傑克•韋爾奇的經營管理思想（北新精編版）

（轉發摘編自中國企業家雜誌、中歐商業評論、財經十一人、吳曉波頻道、中外管理雜誌、國際金融報、金融頭條、藍血研究、能源雜誌、重組股投資研究、廣昌看世界、 筆記俠、財經小報告、 亞當斯密經濟學、 趙貓貓砸職場等公眾號和聯商網）

一、傑克•韋爾奇管理十條（2001年在GE管理層會議的卸任演講）

演講內容摘錄：

我可不想懷舊或講些陳年往事，我要講的是決定我們明天的東西，關乎未來的東西。

01

誠信不僅僅是守法

首先，誠信。公司以及所有員工的核心價值觀是誠信。有人問過我最擔心公司的什麼事，什麼會讓我夜不能寐，我擔心的不是我們的業務，而是有人會做出違法的蠢事，玷汙了公司的聲譽，並且毀了自己的前途和家人的幸福。

我們要永遠用心保持這一價值觀，絕不讓公司裡任何一個你的下屬，懷疑你在價值觀上的立場，這點無論怎麼強調都不為過。

但誠信可不僅僅是守法而已，這是必須永遠指引我們的價值觀。我們要做正確的事，而不僅是合法的事。你的員工在你手下工作，在他們職業生活的每一方面，你都必須以自己的誠信行事，你絕不能讓他們失望。

02

變革不是壞事

第二點，變革。對於你們，關鍵的一點是，要一直認為變革是好事，別因為擔憂自己不能掌控一切而夜不能寐。變革不是壞事，有了變革每一刻都有新的機會。變革不是危機，你們要跨越變革，顯示你們的領導力，讓你的組織不至於在它面前陷入癱瘓。

變革有可能會讓組織里人心惶惶，要勇敢作出變革，並且享受這些激勵人心興奮的事件。我認為這將轉換為一個公司的強大優勢，要好好把握它。

03

顧客導向精神是偉大企業的特徵

第三點，顧客。這是我們公司發家的開始，大型企業往往把時間都花在內耗上了。我認為有兩點能把通用電氣的顧客導向和滿意度推向新高：第一點是顧客服務的跨度，這是將所有一切聯繫起來的首要大事，從工廠到顧客手裡，從接到訂單或貨物出庫；其次是我們的新董事長，他真的是位以顧客為中心的領導人，這價值觀奔湧在他的血液裡，我相信他會在全公司上下將這一價值觀貫徹到前所未有的地步。

真正的顧客導向精神是偉大企業的特徵，我們過去在這點上取得了長足的進步，但我仍希望看到現在的新領導班子能取得革命性的巨大進步，能真正理解顧客的需求。

04

利用好大規模的優勢

第四點，是組織規模和結構。你們要意識到大企業有著自己的固有缺陷，但也要利用好我們的規模。我們每年都要進行一百多次兼併，都習慣了，要利用好它們。我們要在技術上下賭注冒風險，不斷勇敢嘗試，因為這是你們有的一個優勢。你們被允許放手嘗試的機會，可比那些小企業多多了，你可以一直不停去出擊，因為我們有著巨大的資源。所以當你們做事時，利用好自己的規模。

你們要全力拼搏，給小企業做榜樣，讓每個員工感到身在其中；要廣泛分發獎勵，不斷慶祝員工取得的成功；要憎惡官僚主義，每天都鄙夷它，而且不要害怕表達你的憎惡之情，嘲笑那幫官老爺作風的人；減少管理層次，嘲笑臃腫的機構設置，拿它們開玩笑，太多層次會拖慢效率，隔離開領導和員工。

05

自信是最重要的領導才能

第五點，關於自信、簡化以及效率。自信是非常重要的因素，人的自信是通過種種人生經驗得來，從能從媽媽的膝蓋上爬起來走路，從學校、從分數，從種種一切得到自信。

你可以培養員工的自信心，我見過毫無自信心的通用電氣員工，通過不斷獲得經驗變得自信了。但你必須讓員工們有機會嘗試，去冒風險，從而取得成功。因為每一次勝利都是給每一個人建立自信添磚加瓦。

這是我們身為領導的一項職責，就是要不斷給人注入自信，因為自信的人不可或缺。自信是最重要的領導才能，它讓人勇於大膽行動，用言簡意賅的語言交流，而不需要用商業術語，複雜的圖表或冗長的報告。這些破圖表裡的信息，還沒有針尖上的灰塵多。

自信的人說話簡潔明瞭，沒時間把簡單的問題複雜化。當今世界變化太快，沒時間搞複雜化。在全球信息化的背景下，速度就是一切，自信和簡明即是速度的關鍵，需要大膽而直接的行動起來。

所以你們的工作就是幫助員工建立自信，是不斷的要求他們簡明扼要地思考和行動，盡情嘲笑某些滿是商業內容的差勁的商業報告，你的工作是不斷的向員工展示速度。

06

如何管理四類經理人

第六點，關於領導力。它是建立在誠信的基礎之上，但除此之外你們還需要四種力，這四種力是我們都知道的：一是應對快速全球化的精力；二是調動組織積極性的號召力；三是作出艱難抉擇的魄力；四是貫徹到底的執行力，傳達決策，不讓人失望。這些是衡量員工和你自己的四個標準。

在管理他人時，想想你自己，根據經理人的類型來評估你的團隊。你們大多數可能還記得，我們以前講過的4種經理人的類型。第一類，即認同公司價值觀又有業績，給他們升職；第二類，既不認同公司價值觀又沒有業績，炒掉；第三類是認同企業價值觀，但還沒有業績的，再給他們一次機會。

第四種是你工作中必須小心的，就是不認同公司價值觀，但卻有業績的。這類人絕對不可以出現在這裡，這樣的人會吸乾任何組織的活力。無論是學校、企業、機關以及其他任何地方，到處都有自私的人，業績非常好看，以犧牲他人為代價，自己永遠排在第一位，總是朝上爬媚上欺下。

你們都見過並找出了他們，但還有漏網之魚，我們已經拿出了顯微鏡，一定要把他們找到，因為他們是每個機構中的毒瘤，對他們零容忍，企業必須把他們徹底清除。

我覺得我們已經清理了大部分，但我們必須時刻保持警惕。你每天都必須緊繃這一根弦，不能有一天懈怠，要睜大眼睛把他們揪出來，絕對絕對不要放鬆警惕。

07

能左右局勢的工具：六西格瑪

第七點，關於培訓。對於通用電氣這樣的多元化企業，要進行業務培訓更困難。財務的培訓一直做得不錯，現在更有進步，財務培訓人人都需要，所有業務都用得上。

管理和審計部門的培訓，是全公司做得最好的。在座很多都是通過這些平臺成長的，因為這種培訓很重要，這一直是全公司最好的平臺，並且會越來越好。克頓維爾管理學院充滿了活力，人們在這裡瞭解我們的企業，瞭解領導力，瞭解自己，建立起一輩子的友誼，這也讓培訓更有價值。

（注：韋爾奇將通用電氣轉變為學習型組織，將原有企業內的教育中心投入經費改造為克頓維爾管理學院。通用電氣許多中高階主管皆到過此學院學習。）

但現在，我們有一個能左右局勢的機會，我們有一個面向所有人的培訓項目，六西格瑪（注：1996年起，韋爾奇推動“六標準差”將通用電氣產品的不良率降低到千萬分之34）。我覺得我們已經發現了能左右局勢的工具，我相信通用電氣的下一任CEO會是一個黑帶學員，這是毫無疑問的。

批判性思維和基本技能，每個部門都要確保部門前20%的人，都接受過2年的黑帶任務。我覺得三年後，在第三年到第六年間，每個有潛力的人都要接受黑帶任務，這樣我們就能建立起像馬克·彼得、蓋瑞·鮑威爾等人一樣的批判性思維。如果他們沒有達到黑帶標準，就像在管理和審計部門的培訓一樣，那就沒有資格進公司。

08

失去最優秀的前20%的人才是領導的失敗

第八點，關於員工。你們的工作就是吸收全球最優秀的人才，你們是優勢團隊、最棒的團隊、最受敬仰的團隊的一部分。所以，每天的問題就是，我的手下是最棒的嗎？我的團隊是最棒的嗎？

你需要集結全球最棒的團隊，你有最好的口碑可以僱傭他們，我們有資源去集結最棒的人才。貪圖方便省事，隨便僱人的那些人是可恥的，我們只需要最好的人才，那是你作為領導人的義務。

你一定得熱愛擁抱你最好的手下，並給他們金錢上的獎勵，營造令人激動的激勵人心的工作氛圍。失去最優秀的前20%的人才是領導的失敗，留住最差的10%也是一種過錯。為什麼總需要繼任者來做清理工作？因為我們人的本性不願意面對它。

但我要告訴你們，在人們年輕時就告訴他們（自身的缺陷），那是你能為他們做的最大的善事。殘酷的是他們的繼任者來時，他們都已經50多歲了，你卻告訴他們，他們的能力不夠好。虛假的善良是世界上最蠢的事，也是世界上最殘忍的事。

09

“隨意度”翻倍後就是極大的競爭優勢

第九點大家都明白了，“隨意”（注：informal，這裡韋爾奇希望強調此詞非正式、非官僚化的含義）這一點的價值。把“隨意度”翻倍後就是極大的競爭優勢。我們相信彼此，我們不能忍受自大的行為或者是自大的混蛋們。公司裡的35萬人每個人都彼此直呼其名，每個人都有話語權，那是個極大的優勢。

我們這兒一定要保持住“隨意”這一點，如果你看到有人坐在辦公室裡一副我是經理的自大模樣，就把他趕走。這不是你想要的，你想要的是一個“隨意”的公司。這裡的每個人，不管頭銜是什麼，都能處理問題。大多數大公司都不具備這個競爭優勢，千萬不要丟掉它。

10

借鑑全球的創意

最後第十點，對我來說，是通用電氣最了不起的一個特點，全球的學習公司。我認為那是過去20年間最大的改革，我們知道我們可以互相學習，可以向其他公司學習，公司內部、外部、上上下下互相學習。世界的知識都是我們的，因為我們在不斷地尋找。

很多年前豐田教會我們投資管理，摩托羅拉和安奈特讓我們開始用六西格瑪，趨樂極和思科幫我們實現了數字化。每天我們起床後，必須要記得每天都要找到提高的辦法，千萬不要讓老一套的，不是我們發明的，這種說法再出現。那是最嚴重的錯誤，大公司都有這個通病，而且想繼續有這毛病。

我們是有著多樣化國際業務的學習型公司，這給了我們一個全球獨特的商業實驗室，一個創意工廠。這是個多好的機會，讓我們學習、實驗，這是個多好的地方，讓我們借鑑全球的創意，讓我們每年都能達到新的高度。

這就是我要說的最重要的十點內容。我希望你們能把這些當作是以後管理這個偉大公司時的基本準則。從歷史角度講它們沒有價值，只有當它們能幫你們把這個公司帶到新的高度時，它們才有價值。這些只是些積木塊，它們需要被改造、改革。

二、傑克•韋爾奇談經營管理（綜合摘編）

要成為市場領導者

不是第一，就是第二

1981年，韋爾奇被推上了GE董事長的寶座。當他興致勃勃地坐上去的時候，寶座的底部已經在冒煙了。

這艘“超級油輪”似乎駛進了效率低下的淺水灘。在40.4萬名僱員中，居然有2.5萬名經理管理者，130多人擁有副總裁的頭銜。從工廠到韋爾奇的辦公室之間隔了12個層級。有一次，他在籤一份文件的時候驚訝地發現，在他之前已經有16個人簽過了“同意”，他問自己：“我多簽上一個名字究竟有什麼價值？”

脫離了業務調整和管理創新，戰略變革無從談起。韋爾奇在自傳中，一再表達類似的觀點。

他在剛剛當上董事長的時候，曾跑去求見德魯克，諮詢有關企業成長的課題。德魯克送給他一個簡單的問題：“假設你是投資人，通用電氣這家公司有哪些事業，你會想要買？” 這個大乎哉的問題對韋爾奇產生了決定性的影響。

經過反覆思考，韋爾奇作出了著名的策略決定：GE旗下的每個事業，都要成為市場領導者，“不是第一，就是第二，否則退出市場”。 正是在這個原則下，韋爾奇開始對龐雜的業務線動起了大手術。

GE的電器部門有4.7萬員工，每年的利潤只有一億美元，所以，它成為了被拋棄的“乾癟果子”。韋爾奇把電視機業務出售給湯姆遜，換回了它的醫療事業部，GE的冰箱業務則整體賣給了中國的海爾。 在冷酷的業務大洗牌中，韋爾奇砍掉了四分之一的企業，裁員十萬多人。

——吳曉波頻道

績效考評：70/20/10原則

傑克·韋爾奇：

中國企業現在最大的問題是社會和經濟兩方面怎麼來平衡。我在公司把員工分成三部分，

每天每一個方面，只要做這個工作就應該被打分，並評估，讓你知道你的位置在什麼地方。而且跟你的員工應該有一個非常坦誠地交流，哪些地方他做的好，哪些地方做的不好，哪些方面吻合企業的情況，他們的未來是什麼，坦誠地對話。這樣的話，員工自己就可以作出判斷，是否繼續工作或者走人。

我覺得這樣做是對他們有好處的，非常公平的。我並不是說每年就要開除10%，我說每年告訴這些人，你們是最底層的，我相信他們自願會走，沒有一個人當發現自己處於10%自己會留下來，他們自己就會走了。

我並沒有說這是一個完美無缺的一個系統，但是你要告訴我一個更好的辦法，如果你們全國的籃球隊，國家隊知道哪些是打的最好的人，哪些人最差？打最差的人怎麼辦？走人。最好的人怎麼辦？漲工資。為什麼企業裡就不能這麼做的？做企業就是做遊戲，就是體育比賽，也就是說你要找人獲勝。

CEO是做什麼的？

寧高寧：

你的成功已經成為一個神話。如果有人想重複你的成功，即使是在很小的規模上重複，如何做到？

傑克·韋爾奇：

一個首席執行官的任務，就是一隻手抓一把種子，另一隻手拿一杯水和化肥，讓這些種子生根發芽，茁壯成長——讓你周圍的人不斷地成長、發展，不斷地創新，而不是控制你身邊的人。你要選擇那些精力旺盛、能夠用激情感染別人並且具有決斷和執行能力的人才。把公司的創始人當成一個皇帝，從長遠來說這個公司是絕對不會成功的，因為它沒有可持續性。

寧高寧：

我想你們應該有一個秘密的配方，但是你提供的只是常識。

應對經濟週期調整，不要埋怨天氣

劉曉光：

中國最近的經濟週期調整，資金、土地、項目，幾管齊下，我們很很難想出好的辦法對付這個經濟週期。我想美國經濟也是一樣的。企業應該怎麼面對經濟週期的變化？

傑克·韋爾奇：

我想，如果有一個人能夠想出辦法解決週期問題，他可以獲得諾貝爾獎。當經濟發展迅猛的時候，公司要時刻準備好週期的到來。它總是會來的。很多的經理人在高增長的時候，總覺得那是他們的功勞。GE有一個做空調的公司，夏天炎熱的時候，那些經理覺得自己是天才，因為那個產品賣得非常好。到了夏天比較涼的時候，產品賣不出去，他們覺得是天氣不理想，好像他們自己沒有什麼責任似的。

——2004傑克·韋爾奇與中國企業領袖高峰論壇

中國企業家雜誌

淘汰浪費總公司資源的分公司

傑克·韋爾奇：

第一名或第二名這樣的問題是我們剛才談到一個關於企業成熟的問題的另一種探討的方式，如果你是一家大型國有集團公司的話，而且在這個國有集團公司下面有很多已經成熟的分公司，那你作為CEO你是希望把資源放到那些可以在市場上勝出的分公司當中，對於那些浪費你的總公司資源的分公司，你就會把他們淘汰掉。

——廣昌看世界

國企和民企都可能做好也可能做壞

張文中：

我想我們聽懂了，也就是每天都要考試一樣，當然我們是每季度進行彙報業績。在中國我們有兩類企業的人，一個是國有企業的老總，一類是就是自己創業的企業家，我想很多觀眾也是屬於後一類的,未來這兩類企業哪一類有更好的前景？

傑克.韋爾奇：

我覺得不是一個非此即彼的答案，國有企業每天都在進步，我想有一些比另外一些做的更好，而且民營企業家有些也做的非常好，我想在這個經濟下兩類都會發展的非常好。

有一些私營企業家會失敗，有一些國有企業會破產，我想做企業就是這樣一個情況。這不是說是一個要麼黑要麼白的答案，大家都有機會，我覺得兩類企業都會發展和繁榮。

——聯商網

什麼是優秀的領導者

傑克•韋爾奇提出，一個真正優秀的領導者會有如下特徵：

01

在被迫改革之前就進行改革

面對全球競爭的壓力和領導資深變革的影響，外部環境的因素和內部環境的競爭，企業面對生存困境，都需要通過企業的變革去適應環境的變化。

能夠長久生存的企業往往不是那些大公司，而是積極面對企業變革的企業。

02

若無競爭優勢，切勿與之競爭

競爭如果沒有比較優勢，就沒有了意義，這樣所做的事情只能說是白做了，前期花費的時間、精力、物力都是很耗費成本的。

03

作為領導者

你最寶貴的資源就是你的時間和精力

有些員工可能會“偷”你的時間和精力。業績不好和負能量的員工具有典型性，差異化考核要求領導者不必在這類員工身上花費太多精力，只需要幫助他們緩解向另一份工作過渡的壓力就足夠了。

畢竟，領導者應該用其大部分精力去擁抱和支持前20%的明星員工，為他們加油喝彩，或者為中間70%的員工提供建議和培訓。

大部分領導者都發現他們用大量的精力去參加一些沒有意義的會議，或者談論一些業績不佳的員工，以至於嚴重影響了自己的工作效率。

所以，把你的精力放在關心那些頂尖的人才，關心那些有潛力加入你團隊的人身上吧。

對於那些總是製造矛盾的人，我們也建議你這麼做。你知道我們說的是哪一類人——幾乎每一個人說的每一件事情，他們都會提出反對意見，似乎他們的工作就是提反對意見，似乎這就是他們性格的一部分。

有時候，這些人是非常有用的，因為他們敢於挑戰現狀，挑戰群體思維，而且很多時候他們表現得很好。事實上，他們認為自己的表現非常優異，認為自己太有價值了，公司不能解聘他們。

然而，這樣的員工往往容易“偷走”他人大量的時間和精力，不僅領導者深受其害，其他每一位員工也會深受其害，因為大家會花費大量的時間去討論這類人提出的反對意見或者評論。

作為一位領導者，你一定不能讓這種情況發生。

有些質疑是好的，但一旦推遲會議進程，每個團隊成員都會受到影響。如果總是某一個人提出反對意見，那麼你就該和這個人說“再見”了。

04

人才的培養與發掘是組織強大的基礎

有人問我：“您能用一句話來概括自己最主要的工作嗎？”

我說：“是把50%以上的工作時間花在選人用人上。”其實，即使我花了這麼多時間在選人用人上，我選人的成功率也不超過60%。

人才的培養與發掘是組織強大的基礎。很多職場人不願意培養人，怕下屬強大了就會威脅到自己，其實這反而是對自己最大的威脅。

你培養他，他就會是你的左膀右臂。培養人本身，大部分管理者都可以學會，而人才培養中的格局、胸懷是最重要的。

這些人才並沒有威脅到他的地位，反而把他推得更高，讓他成為世界“第一CEO”。

05

GE的4E1P人才模型

01

Energy 活力

活力是有所作為的精神、渴望行動、喜歡變革。

有活力的人通常都是外向的、樂觀的，他們善於與人交流、結交朋友。

他們總是滿懷熱情地開始一天的工作，同樣充滿熱情地結束一天的辛勞，很少會在中途顯出疲憊。

他們不抱怨工作的辛苦，他們熱愛工作，也喜歡享受。

02

Energize 激發力

第二個“E”是指激勵別人的能力（Energize）。

這也是一種積極向上的活力，它可以讓其他人加速行動起來。懂得激勵別人的人能鼓舞自己的團隊，承擔起看似不能完成的任務，並且享受戰勝困難的喜悅。

實際上，人們會因為有機會與他們共事感到萬分榮幸。

激勵別人需要對業務有精深的瞭解，並且掌握出色的說服技巧，創造能夠喚醒他人的氛圍。

03

Edge 決斷力

決斷力（Edge）即對麻煩的是非問題做出決定的勇氣。

有決斷力的人知道什麼時候應該停止評論，即使他並沒有得到全部的信息，也需要做出果斷的決定。

即使是我僱用的最精明的人，其中的一些在作決斷時仍遇到了較大的困難。對他們很多人來說，這是個致命傷。

04

Execute 執行力

多年以來，我們GE只關注到了前三個“E”。

我們以為，具備前三個“E”的人就已經不錯了，由此選拔出了幾百名員工，並把大多數人歸為“很有潛力”的類型。很多人隨後走上了管理崗位。

在做人力資源評價時，我發現，許多人在三個“E”的指標上表現都非常出色，但是他們中有些人業績很不好。最後終於發現第四個“E”，即執行力。

執行力是一種專門的、獨特的技能，它意味著一個人要知道怎樣把決定付諸行動，並繼續向前推進，最終實現目標，其中還要經歷阻力、混亂，或者意外的干擾。

有執行力的人非常明白，“贏”才是結果。

05

Passion 激情

如果某位應聘者具備了以上所有的“E”，那你最後還需要看一點，他有沒有那個“P”——激情（Passion）。

所謂激情，是指對工作有一種衷心的、強烈的、真實的興奮感。充滿激情的人特別在乎別人，發自內心地在乎同事、員工和朋友們是否取得了成功。

他們熱愛學習、追求進步，當週圍的人跟他們一樣時，他們會感到極大的興奮。他們的血管裡奔流著旺盛的生命力。

三、傑克•韋爾奇和通用電氣

傑克•韋爾奇被稱為“全球第一CEO”，他也是有史以來職業經理人裡面最偉大的企業家之一。

韋爾奇有多紅？想當年，在商學院，從戰略，到領導藝術、組織管理、企業文化、公司財務、收購兼併、組織變革、運營管理幾乎所有學科都將 GE 奉為圭臬，言必稱韋爾奇。《華爾街日報》在2018年底的一篇報道中將通用電氣的過去稱為一家定義了“美國時代”的公司。

通用電氣的前身是愛迪生在1878年創立的愛迪生電燈公司。1892年，摩根把愛迪生電燈公司和特斯拉的湯姆森·休斯頓電氣公司等合併，成立了通用電氣。

1960年

傑克•韋爾奇1960年從伊利諾伊大學畢業，獲得化學博士學位，在三份工作機會中選擇加入通用電氣塑膠事業部。

傑克•韋爾奇的第一項任務是找到一個製造PPO（一種用於化工的新材料）的示範場地，然後把工廠建立起來。

越過重重難關，一年之後，傑克•韋爾奇最終完成工廠的建設，也因此獲得很高的年度評價，但通用電氣只按照標準給他加薪1000美元。因痛感通用內部的官僚主義體制，傑克•韋爾奇曾欲辭職，去伊利諾斯州國際礦物化學公司工作。

在傑克•韋爾奇的告別聚會即將舉行之際，他年輕的上司魯本•古托夫極力挽留他，在餐桌上對韋爾奇展開近4個小時的說服攻勢，最終使他答應留下來為通用電氣繼續效力，條件是他將不受公司官僚作風的阻礙。在業內看來，古托夫此舉為通用電氣留下了他們歷史上最偉大的領袖之一。

1968年

因在推銷諾瑞爾方面取得的成功，傑克•韋爾奇成為聚碳酸胺脂和諾瑞爾兩種塑料製品部門的領導人，也成為了通用電氣公司最年輕的一位總經理。

1971年底

傑克•韋爾奇成為通用化學與冶金事業部總經理。37歲時，韋爾奇成為集團行政主管，1979年擔任副董事長。

1981年4月

年僅45歲的傑克韋爾奇成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO。

此時的通用電氣已經有117年的歷史，公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走著下坡路。

傑克•韋爾奇在自己的自傳中說：GE的官僚主義作風幾乎迫使我離開這家公司。

上臺伊始，傑克·韋爾奇開始大刀闊斧進行籌劃已久的全盤改革。從此，他與官僚主義的世紀戰爭開始了。

自傳中，他講述了與德魯克的一次交流。在他上任之初，曾向德魯克諮詢企業管理與如何成長的命題。德魯克回給他的也同樣是一個問題：“假設你是投資人，你會想買GE的那些產業？”

這促使韋爾奇做出了管理學歷史上極為著名的一個決定：GE旗下的每個產業線，都要成為市場領導者，“不是第一，就是第二，否則退出市場”。

此後的幾年間，GE砍掉了公司25%的產品線，將350個經營單位裁減合併成13個主要的業務部門，將GE原先的8個報告層級減少到4個甚至是3個，撤換了許多高層管理人員。員工人數從41.1萬人大幅縮減至29.9萬人。其中3.7萬人屬於被出售的業務部門。

在他上任前，1981年的通用電氣旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。而如今，通用電氣旗下已有12個事業部成為其各自的市場上的全球領先者，如果單獨排名有9個事業部能入選《財富》500強。

二十年間，他將一個瀰漫著官僚主義的公司，打造成充滿朝氣的企業巨頭；通用電氣的年營業額從上任前的250億美元成長到1400億美元，獲利由15億美元上升到127億美元。通用電氣的市值也從他上任時的120億美元上升到4100億美元，成為位列全球第一的世界級公司。

韋爾奇還創辦了GE克頓維爾管理學院，裡頭誕生了近140位世界五百強CEO。而他深刻的管理思想和睿智的表述風格也對中國和全世界的經理人產生巨大影響。

後記

2000年10月，傑克·韋爾奇獲悉競爭對手聯合技術公司（UTC）向霍尼韋爾提出收購，他決定迅速加入這場競爭（原定於次年4月的退休推遲到9月）。這場競爭的結果是，儘管與霍尼韋爾的談判非常順利，也通過了美國與加拿大的審查，但是在歐洲被反壟斷審查拒之門外。

如今將近20年過去，傑克·韋爾奇這筆最後告吹的大交易裡的三家美國工業巨頭，都逐漸告別了當年的多元化公司時代。GE是在困境中求變，霍尼韋爾和聯合技術公司經營健康，但也在主動求變。2018年6月，霍尼韋爾宣佈一拆為三，交通系統業務與家居安防業務分別獨立；2018年11月，聯合技術公司宣佈一拆為三，聚焦航空領域，其電梯和暖通空調業務剝離為兩家獨立公司，同時完成對航空供應商羅克韋爾柯林斯的收購，並在2019年6月宣佈將保留的航空航天業務與雷神公司合併。而GE在全球最大的競爭對手西門子，也在2018年6月發佈新的戰略計劃，原來工業領域的五大板塊合併為三大運營公司：天然氣發電、智能基礎設施和數字化工業，其餘醫療、新能源和交通三大業務，西門子保持控股，但獨立運營。多元化公司拆分，並在專業領域進行垂直合併，是這些工業巨頭們共同的趨勢。這樣的拆分有助於加少總部規模，提高決策效率，加強專業領域業務決策的獨立性，傳統的多元化公司模式已經逐漸不適應這個競爭越來越激烈的時代。傑克·韋爾奇的去世，為過去那個多元化巨頭公司馳騁的時代畫上了句號。

四、傑克·韋爾奇的100條經典語錄

傑克·韋爾奇的一生給我們留下了太多的財富，以下是100條他的經典語錄。

01

傑克·韋爾奇的用人觀：破除學歷、破除等級、破除輩份、破除資歷、破除感情。

02

凡是沒有激情的員工全部開除，沒有激情的員工永遠沒有辦法為企業創造好業績、好結果。

03

要善待離職員工，不要讓自己的愚蠢之舉引發危機。

04

第四個原則是，一切終將過去。是的，非議終將減弱。

05

換人不含糊，用人不皺眉。

06

將自己的文化包括自信灌輸給公司的每個人。

管理越少，公司越好。

08

讓每個頭腦都參加到公司事務中來。

09

舊組織建立在控制之上，新組織必須添加自由成分。

10

與員工溝通，消除管理中的警察角色，不要一味企圖抓住下屬的小辮子。

11

絕不妥協地向官僚主義開戰。

12

成功醞釀在好品質之中。

13

明白你的角色。

14

永遠不要讓你的眼睛離開目標。

15

面對現實不欺騙自己。

16

時刻保持敏銳感覺。

17

做些自己不想做的事。

18

沒有競爭就沒發展。

19

變革才剛剛開始。

20

竭力尊重有能力的人，而讓沒有能力的人滾蛋。

21

對高級人才只要認為值得，付出絕不吝嗇。

22

始終使用最頂尖的業務人才，不惜代價挖到手。

23

贏的四條原則：

認識到強烈的使命感和切實的價值觀的重要性；

在經營管理的任何環節都絕對需要保持坦誠的態度；

發揮業績甄別的力量，建立精英化的組織；

讓每個個人都得到發言權和尊嚴。

24

只參與行業內最有前景的領域，剝離沒有創新空間的部門。

25

任何行業，只把眼光盯住龍頭老大。

26

不涉足業績經常為外邊環境的變化所左右的、自己無法控制的週期性行業。

27

只面向現實的經營前景，從不按照自己的期望、預測的所謂遠景考慮問題。

28

灌輸公益價值觀和融入社區的意識，爭取實施全球化戰略中的地利和人和。

29

領導者要體諒下屬。

30

領導者要將自己視為“首席解釋官”。

31

領導者要為下屬的前進道路掃除障礙。

32

領導者要愉快地展示“慷慨基因”。

33

領導者要確保讓下屬快樂工作。

34

建立起對於充分的準備工作和對大量圖表進行現實分析的極端癖好。

35

讓優秀的人才在公司的主戰場和第一線感受他們自己的價值。

36

機會來臨全力爭取。

37

一個首席執行官的任務，就是一隻手抓一把種子，另一隻手拿一杯水和化肥，讓這些種子生根發芽，茁壯成長——讓你周圍的人不斷地成長、發展，不斷地創新，而不是控制你身邊的人。你要選擇那些精力旺盛、能夠用激情感染別人並且具有決斷和執行能力的人才。把公司的創始人當成一個皇帝，從長遠來說這個公司是絕對不會成功的，因為它沒有可持續性。

38

在職業生涯中間發現和形成人才儲備，隨時調用。

39

制定跳起來才可能夠得到的目標。

40

先於變化採取行動。

41

將員工的學習與晉升直接掛鉤。

42

建立公司內部學校。

43

討論和研究可以連續幾個小時的進行，但是一定要爭吵，以貼近真實答案。

44

隨時準備全面分析對手可能採取的行動。

45

通過數字化使公司更加靈活。

46

將公司的內部和外邊文化區別，並且要求自己和其他所以人在貫徹內部文化方面始終言行一致。

47

在公司內部，點子、刺激、能量必須源源不斷並且以光速傳播。

48

官僚主義往往與形式主義為伴。

49

與控制 欲強的、保守的、暴虐的管理者斷絕關係。

50

不要花太大的精力試圖改變不符合公司文化和要求的人，直接解僱他們，然後重新尋找。

51

小心關照公司的最佳人員，給他們回報、提攜、獎金和權力。

52

不要以命令組織公司的運行。

53

與部屬中最聰明的人和睦相處、密切配合。

54

態度決定一切。

55

將最巨大的支持和資源授予最優秀的人才。

56

生產率不是裁員或者合併就可以提高的，必須自我加壓。

57

不同事業部之間無界限的交換意見應該是很正常的事情。

58

從監視者、檢查者、亂出主意者和審批者，轉變為提供方便者、建議者、業務操作的合作者。

59

通過“價值指南備忘卡”強調公司統一的價值觀。

60

一致，簡化，重複，堅持，就是這麼簡單。

61

好主意來自四面八方，點子的溝通應該隨時隨地。

62

讓員工發現和看見自己的工作的意義及其實現機制。

63

懲罰一到兩次失敗，然後就是解僱；慶祝每一次進步，雖然也許離開總目標仍然很遠。

64

鼓勵甚至逼迫每個人提出自己的獨到見解。

65

面對創傷，不做無謂的擔憂。

66

為員工提供合理的薪酬。

67

通過任何必要的手段拉攏那些抵制增長計劃的人。

68

在捲入危機之前就積累商譽，以備不時之需。

利用“多渠道”向公眾發出響亮的聲音，即使沒有緊急的事情要講，也要這麼做。

70

領導者應該具備的關鍵素質可以用“4E+P”來概括，即最高效的領導者應該展現出活力(energy)、鼓動力(energize)、執行力(executive)和決斷力(edge)，以上這些都離不開激情(passion)。

71

所有的領導者都應該堅持以下兩個底線，這也是領導力的內涵 —— 真實和信任。不斷地探求真實，不懈地追求信任。

72

商業依靠的是團隊的力量。正是由於這個原因，你必須找到正確的人與你共同奮鬥。

73

把你的生活想象成兩條高速公路，一條路上代表著你擅長的事情，另一條代表著你真正喜歡做的事情。現在，想象一下這兩條高速公路交叉的情景。你的幸福與你的能力實現了交叉，沒錯，這個交叉點，就是你構建職業生涯最理想的地方。

74

控制你自己的命運，否則別人會代勞。

75

幾乎沒有任何一份事業的發展會完全符合預定的計劃。

76

被解僱後，承認和直面自己的結局就像洗了一個冷水澡一樣，會讓你頓時打起精神，充滿活力，促使你糾正過去的錯誤，然後再度啟程前進。

77

退休後也一定不要停止成長的腳步。

78

一次人事變動或大額獎金，比100次講話更能有力地表明某些行動是否重要以及哪些行動是重要的。然而，在絕大多數情況下，建立一套完善的績效考核和獎勵制度就夠了，這並不複雜，也不必投入高昂的成本，只需儘可能地觸動員工的內心就可以了。

79

事實上，任何規模的企業都有可能遭遇創傷，這就是生活，這就是商業。

80

沒錯，公司充實了員工的錢包，但作為領導者，還需要充實他們的靈魂。

81

在商業領域，創新應當是文化上的認可，是全員的工作方式，是漸進式改進—持續不斷、稀鬆平常，是“群眾運動”般的心態。

82

永遠不要請員工與老闆一起吃飯，因為無論老闆這個人多麼奇妙而有趣，跟老闆一起吃飯依然屬於工作。

83

如果產品和技術不具有獨特性，那麼品牌強大也可以大大緩解由此造成的負面作用，推動創造出互利共贏的局面。

84

洞察力最基本的一點，是良好的判斷力，即同時具備商業頭腦、文化敏感性和古老的智慧。洞察力是外派人員最重要的素質，需要有能力、有自信地知道何時推進公司的意志和行為方式；知道何時保持克制，以尊重當地的習俗和道德觀念。

85

當消費者的期待值越來越好，當他們想要一樣東西的時候，他們就會想立即得到，而且花的錢越少越好。不過，只有當這種期待對公司有價值的時候，才需要去滿足它們。

86

社交媒體雖然殘酷；但其直面公眾的優勢無可替代。不需要考慮記者等“中間人”，只要態度真誠、反應迅速，就能與公眾即時交流。

87

不要在最差的10%員工上花太多時間。

88

與惰性抗爭，不要忽略中間70%的群體，而把他們看作組織的心臟和靈魂。

89

我們能做的就是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我們的全部工作就是選擇適當的人。

90

個人的能力是缺乏可持續性的。

91

如果是所有的想法都來自CEO，CEO告訴每一個人如何做每一件事的話，這樣的公司是不可能長久成功的。

92

唯一的競爭優勢，是具備比你的競爭對手學得更快的能力。在全球化的競技場中，每一個回合的打鬥之間，沒有片刻的休息。

93

在工作中稱讚自己的員工會讓他們對自己的工作產生興趣和責任感，從而以更大的熱情投入到工作之中。

94

沒有信任，便得不到真相。人們儘管並非總是想聽到真相，但往往會依賴那些熱愛、追求和展示真相的人。

95

人生選擇的依據是自己的價值觀，其他一切都不過是噪聲而已。

96

在這個時代背景下，如果停滯不前，那麼你就危險了。更準確地說，如果停止學習，你就危險了。

97

我們需要拿出足夠的時間來發掘自己的技能或特點，看看究竟自己那些地方最與眾不同。這個過程非常重要。

工作和生活的選擇無非是個人做出的一個選擇。每個選擇都會引起一定的後果，包括在社交、經濟、情感等方面的後果。需要根據自己的價值觀對這些認真權衡一番，其他一切都不過是噪聲而已。

99

不論你現在的事業處於哪一個階段，都將身邊的每個人當做你的導師，不管年齡大小，不管他是不是在你所在的領域。在周圍的導師中，尋找優秀品質。

100

一旦你產生了一個簡單的堅定的想法，只要你不停地重複它，終會使之成為現實。提練、堅持、重複，這是你成功的法寶；持之以恆，最終會達到臨界值。

五、傑克•韋爾奇：企業的使命和價值觀

我又要談論使命和價值觀了，讀者們，原諒我吧。

之所以這樣說，是因為這兩個詞已經被用濫了，成了商業生活中最抽象、用得最多，也最容易被誤解的詞彙。和聽眾交談的時候，常有人問我有關使命和價值觀的問題。文化中常帶有某種程度的恐慌。例如在紐約的時候，就曾有人問我：“你能夠解釋使命和價值觀之間有什麼不同嗎？還有，這種不同又能造成哪些差異？”

商學院也是製造混亂的根源之一，它們經常讓學生寫文章，闡述使命的含義，然後對價值觀進行討論。這其實是一種極其無用的訓練方法，毫無針對性。許多公司也這樣來培訓他們的高層管理人員，通常的做法是杜撰一條聽起來很崇高的標語，並懸掛在公司的大廳裡。

這樣做的結果往往是老生常談，只會讓員工感到無所適從，或者憤世嫉俗。他們實在搞不明白，使命為何那麼偉大。大家都見過這樣的口號：“本公司高度重視產品質量和售後服務”，或者“本公司顧客至上”。那麼請告訴我，又有哪家公司不重視質量和服務，或者不以顧客為焦點呢？

還有，誰都知道有許多公司把無數的時間花在動情的討論上，只是為了總結出一套所謂的價值觀。儘管很多人用意良好，但最後得出的結論卻似乎都是從那些放之四海而皆準的大道理上抽取的說辭，例如“誠實、質量、卓越、服務以及尊重”等。其實，大凡正派的公司無一例外地都贊成這些品質！坦率地講，所謂誠實是參與商業遊戲的基本要求，如果你連這一點都做不到，恐怕早就被封殺出局了。

相比之下，良好的使命和價值觀可以讓你切身感受到它的實實在在。使命將指引你往何處前進，而價值觀所描述的則是引領你到達目的地的行動。在這裡，我甚至寧願放棄價值觀一詞，而使用“行動”來代表它。但是，由於傳統的緣故，還是讓我們堅持一致的術語吧。

01

確立企業使命

依照我的經驗，對於使命的描述主要應該回答如下一個問題：我們的業務如何才能贏？

你需要回答的並不是在過去的輝煌歲月中，我們有哪些優勢，也不是我們該怎樣描述自己的業務，以免招致某個單位、事業部或者高層管理人士的惱怒。

相反，“我們的業務如何才能贏”這個問題有明確的定義，它要求公司在人員、資金和其他資源等方面做出取捨、選擇，避免自己陷入常見的盲目出擊的陷阱中。這個問題能促使企業搞清楚自己的優勢和劣勢，明白自己能夠在哪種競爭場合中贏得遊戲。

是的，贏——這才是關鍵。即使是本捷利（Ben＆Jerry’s）這家位於佛蒙特州、以嬉皮士文化著稱的冰激凌公司，也把“盈利增長”和“提高股東價值”作為公司的三大使命之一。因為公司管理層都明白，如果在經濟效益上不能取得成功，那麼其他任何社會目標都將是奢談。

但這並不是說，人們的使命感就不能帶有冒險或者理想的色彩。例如，在本捷利公司的使命中，還包括出售“純天然的冰激凌和令人愉悅的食品”，進而“提高本地區、全國和全世界人民的生活質量”。這類語言是極其崇高的，它們能夠讓員工們激動起來，產生催人上進的力量。

總之，有效的使命感需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡。它既要給大家一個清晰的方向感，以贏得商業利益為導向，也要充滿壯志雄心，讓人們感覺到自己是偉大事業中的一部分。

再以GE的使命感為例。從1981年到1995年，我們提出的目標是成為“世界上最有競爭力的企業”，讓公司的每個業務領域都能在市場上佔據第一名或第二名的位置，任何不能達到該要求的業務都必須整改、出售或關閉。毫無疑問，這樣的使命感具有非常清晰的含義，非常具體，表述準確，沒有任何抽象的東西在其中。同時，這個使命又是壯志凌雲的，它表明了GE征服全球市場的雄心。

這樣的使命感以一連串不同的方式進入了我們的生活。首先，在當時的環境下，人們還習慣把公司的商業戰略封存在總部的信封中，而關於它的任何信息都來自公司上下的流言。但我們卻決定公開討論哪些業務已經進入市場頭一二名的位置，哪些業務必須迅速補救，甚至放棄。如此坦誠地談度使整個公司大為震驚，然而，把公司的使命真實地呈現給全體員工卻帶來了良好的效應。在某些業務被出售的時候，儘管許多人可能並不希望如此，但他們至少明白了其中的道理。

此外，在公司大大小小的會議上，我們持續不斷地重申有關企業使命的問題，每個決策或項目都要同企業使命掛鉤。我們公開地獎賞那些表現出使命感的人，請走那些由於各種原因不能認同企業使命的人（通常，不認同的情況都表現為對老業務模式的懷念）。

回過頭來看，在1981年時，為了給GE確立與以往完全不同的奮鬥使命，我們曾進行了充分的準備，比方說，事前進行了大量的討論，對技術優勢、競爭對手以及消費者作了深入分析。在此基礎上，我們決定成為世界上最具創新能力的電器產品設計商。或者說，我們最能賺錢的辦法，就是把自己的各項業務儘可能快速和徹底地實現全球化，無論它們的市場在什麼國度。

這些使命是革命性的，它們都可以把GE推到與過去完全不同的發展道路上。它們要求我們通過收購和出售來改造業務結構、招聘和解聘不同的人員等。表面上，把這些要求稱為“使命”或許有些牽強，因為它們都過於具體和明確了。但是毫無疑問，把電器產品設計列入公司的使命會使大多數GE員工感到欣慰，符合他們長期以來的信念。而全球化的使命或許會及時喚醒一些人，迅疾的變革往往能產生類似的效應。

最後一個相關的問題與使命的創建有關：應該怎樣確定自己的使命？

對我而言，這並不需要太費腦筋。你可以從任何地方得到有關的信息，你可以傾聽各方精明人士的意見，但是，確立使命始終是企業高層管理人員的職責。除了最終需要對此負責的人外，企業使命的確立既不可能、也不應該授權給其他任何人。

實際上，確立企業使命是考驗公司領導能力的關鍵時刻。這是真正的挑戰。

02

企業價值觀的形成

如我先前所說，價值觀乃是人們的行動，是具體的、本質的、可以明確描述的，它不能留給大家太多的想像空間。大家必須像執行行軍命令那樣運用它們，只因它們是實現使命的辦法、爭取最終的贏利目標的手段。

與企業使命的制訂相比，在價值觀的問題上，公司裡的每一個成員都應當有機會發表自己的看法。是的，這將是一項棘手的任務。在一些小公司裡，大家可以通過各種會議對價值觀進行討論。但在規模較大的公司裡，聽取多方意見就要困難得多。不過，你還是能夠利用全公司大會、培訓課程和其他類似的手段，儘可能多地讓人們表達自己的見解，也可以利用公司內部網徵求更廣泛的意見。

讓員工們真正深入地參與進來將產生迥然不同的效果，它能夠提高你的洞察力，使你更有想法。而且到頭來，最為重要的一點是，這個過程本身就能讓價值觀獲得更大的認同。

補充一句，價值觀的形成應該是個反覆實踐的過程。公司的領導層可以就這個問題草擬出第一種版本，但那隻不過是最初的版本。草案出來後，你需要把相關的文件分發給全公司的人，讓大家公開討論、共同切磋，並且反覆多次。同時，企業管理層需要打破陳規，他們必須創造出一種氛圍，讓員工們體會到，在探討企業價值觀的話題上，貢獻自己的才華是每個人的責任。

如果你現在所處的公司沒有這種氛圍，在那裡仗義執言往往會受到打擊，那麼以上介紹的推進價值觀形成的方法就行不通了。我也知道存在那種情況，要想在那些公司繼續待下去，你就不得不遵照公司大廳裡懸掛的標語所規定的那樣去做事。

但是，如果你所在的公司歡迎員工參與有關價值觀的辯論（很多公司都是這樣），而你卻不願意加入這個互動的過程，那你應該感到羞愧。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的價值觀與行動綱領，那你就必須親自參與全公司的討論。

03

具體而明確地闡述價值觀

在最初成為CEO的時候，我對於自己所發佈的那些含糊不清、意思隱晦的價值觀感到相當內疚。例如，1981年，我在年度報告中寫道，GE的領導們應該“面對現實”、“實踐卓越”、“建立主人翁意識”。這些陳詞濫調聽上去是不錯的，但是卻難以對行動綱領提供具體的描述。

到1991年時，我們已經取得了很大的進步。在此前的三年多時間裡，有5000多名員工花費時間參與了對公司價值觀的討論。我們取得的成果是相當具體、實在的。後來，我們把這些思考印製在薄薄的錢夾卡片上，發給全體員工。上面的內容包括許多義務性的語言，例如“不拘一格的行動風格—不斷尋求和推行最佳實踐經驗，無論它們來自何處”，“抵制官僚主義作風”以及“關注變革帶來的發展機遇”等。

當然，某些行動綱領還需要做進一步的解釋和闡述。而我們也一直在為此努力，不論是在會議室、考評現場還是飲水機旁邊。

離開GE之後，我才認識到，有關推進企業價值觀和行動綱領的討論還有可能走多遠。2004年，波士頓第一銀行和摩根大通銀行合併組建了一家新公司，我注意到傑米·戴蒙和比爾·哈里森聯手出擊，為企業創建了新的價值觀和行動綱領。為了推動對話的展開，他們從第一銀行借鑑了一套基礎文案。那上面所列舉的各種價值觀念及其相應的行動綱領，其內容之詳細、明確，是我以前從未見過的。

例如其中的一條“將心比心，竭誠為顧客服務”，就顯得非常生動。但是第一銀行並不滿足於此，他們明確制訂了大約10~12種行動綱領，使以上的觀念進一步具體化，使之變得栩栩如生。在此摘錄如下：

· 絕不能讓利潤中心產生的衝突妨礙對顧客的優質服務。

· 對待顧客要友善、公平。

· 建立偉大的客戶關係需要時間。

· 不要以破壞同客戶的持久關係為代價去追求短期利益的最大化。

· 不斷尋求各種辦法，讓顧客感覺到與我們之間的交易簡單易行。

· 每天都要同顧客進行交流。

· 讓顧客們一旦同我們建立了聯繫，就不需要再去尋找我們的競爭對手了。

· 不要忘記說“謝謝你”。

另一條價值觀顯得有些含混，第一銀行寫道：“通過有效與卓越的運營，成為低成本的供應商。”接下來也做了很多具體闡述，舉例如下：

· 虛心學習為上。

· 消除官僚作風。

· 無情地消滅浪費現象。

· 運營應當快速簡潔。

· 珍惜彼此的時間。

· 對基礎設施大力投資。

· 我們應當對自己的業務瞭如指掌，不需要顧問來告訴我們該怎麼做。

如果這種細緻入微的描述讓你感到震動，甚至覺得有些教條主義，我是能夠理解的。當我第一次見到傑米提交的密密麻麻、長達5頁的關於價值觀和行動綱領的基礎文件時，差點暈倒。可是在仔細閱讀以後，我看到了其中蓄積的能量。

在過去5年裡，我從世界各地公司的員工那裡聽到了這方面的各種故事。這使我深信，在確立企業的價值觀及其相關的行動綱領的時候，多一分具體和細緻是永遠不為過的。

04

實踐中的貫徹

價值觀與行動綱領的清晰表述是重要的，但如果不能在實踐中得到堅決貫徹，那也沒多大用處。

之所以這樣說，是因為我們曾多次要求那些業績輝煌、但不遵守企業價值觀念的經理人離開公司，而且我們會對這種事情儘量做出公開解釋。每次發生類似的事情，對全公司都會帶來意外的良好影響。在過去十多年的歷次年度調查中，員工都反映說，我們的公司正在日復一日實踐自己所奉行的價值觀。這種大環境也會使得每個人都更加忠實於企業的理念。隨著員工滿意度的提高，我們的財務業績也同樣穩步增長。

05

使命和價值觀之間的聯繫

為企業制訂確實的使命是很重要的，具體描述了行動綱領的價值觀也同樣如此。除此以外，公司的使命感與價值觀必須融為一體、共同發揮作用，才能奠定成功之本。這二者應該是相互促進的。

這是顯而易見的，難道不是嗎？公司的價值觀理應支持它的使命。但令人吃驚的是，使命與價值觀的衝突在現實中屢見不鮮，並不是什麼特例。公司各組成部分之間出現相互不配合的現象，可能更多的是由於疏忽所造成的，而不是有意而為之，但是出現的頻率並不低。

最普遍的情形是，公司的使命與價值觀之間出現偏離，是因為商業生活中出現的各種小危機。比如，競爭對手進入我們所在的城市，並降低了產品售價，導致你不得不跟著降價，從而削弱了你原定的通過優質的客戶服務實現競爭力的使命。或者由於宏觀經濟低迷的衝擊，你削減了廣告預算，而忘記了自己當初制訂的提高和傳播品牌知名度的使命。

使命和價值觀相背離的這些情況聽起來也許是不要緊的、暫時性的，但如果撒手不管，它們會真正損害公司的利益。事實上，在最糟的情況下，這種背離完全可以毀滅我們的事業。

在我看來，著名的安達信會計師事務所與安然公司所發生的一切，就屬於這類危機。

06

安達信與安然的案例

安達信事務所是在差不多一個世紀以前成立的，它把成為世界上最受尊重和最可信賴的審計公司作為自己的使命。這是一家以有勇氣說“不”為傲的公司，即使那樣意味著要失去客戶也在所不惜。它成功地聘用了許多最能幹、最正直的註冊會計師為自己工作，給他們豐厚的回報，也從中獲取了世界各地的企業與監管機構的信任。

接下來，20世紀80年代的繁榮時期到來了。而安達信也決定進軍諮詢產業，這項事業讓很多人感到新鮮、興奮，不必說也將給公司帶來巨大的利益。他們開始聘用更多的MBA畢業生來工作，並不斷地給這些人增加薪水，因為那是諮詢業的規律。1989年，公司實際上分成了兩個部分，一個是傳統的審計事務所，名為安達信會計師事務所，另一個則是安達信諮詢事務所。二者都在同一個公司品牌下運轉—安達信全球事業。

與會計師行業崇尚的正直誠實不同，諮詢公司更鼓勵創新，大力獎賞積極進取的推銷員精神，它的顧客類型也因為項目的不同而變化。尤其是到了90年代，諮詢部門的牛仔精神越來越旺盛，與此同時，安達信的審計部門也感受到了來自另一方的衝擊。一些會計師顯然是被新的商業機會衝昏了頭腦，他們開始放鬆了長期以來一直堅持的審計業務正直誠實的使命對自己的嚴格要求。

在貫穿90年代的絕大部分時間裡，安達信不過是一家自己同自己較勁的公司。諮詢部門一直在補貼審計部門，他們並不樂意這樣做。同樣，你可以確信審計部門這邊對於諮詢部門那種虛張聲勢的作風也不感冒。

面對如此矛盾的狀況，大家該如何回答企業的根本問題呢：“我們的使命究竟是什麼？”“什麼樣的價值觀才是最要緊的？”“我們應當採取什麼樣的行動綱領？”根據員工們職位的不同，他們的答案也南轅北轍。所以，安達信才會發生合夥人之間為了公司的利潤分配而鬧上法庭的事情。

終於到了2002年，事務所倒閉了。在這個過程中，公司使命和價值觀之間存在的衝突扮演了十分重要的角色。

在許多方面，安然公司的覆滅具有跟安達信相同的特點。

在早期的時候，安然是一家很單純的、從事不起眼的管道和能源業務的公司。公司員工都把焦點集中在具體事務上，研究怎樣又快又便宜地把天然氣從一個地方輸送到另一個地方。他們的使命完成得非常出色，在能源採掘與輸送領域佔據了權威的位置。

後來的事情與安達信一樣，安然公司改變了自己原來的使命。有人提出，安然應該向著貿易公司的方向發展。同樣，其目標是為了實現更快的增長。

在安達信，那些戴著綠色遮光眼罩、辛苦核對報表的審計師們突然發現，自己要與一幫身著筆挺的阿瑪尼名牌套裝的MBA們分享公司的辦公室。在安然公司也是一樣的情形，打個比方來說，那些身穿連褲工作服的小夥子們也突然發現自己要跟穿著揹帶褲的MBA們乘坐同一部電梯。

安然公司的新目標意味著，它首先會把精力集中在能源貿易方面，然後就會拓展到其他任何商品的貿易中。在當時，這種改變的出現可能是相當振奮人心的，但是除此以外，顯然沒有人停下來好好想一想，為了支撐這樣偉大的新目標，公司應該樹立和傳播什麼樣的新的價值觀以及行動綱領。

於是，貿易談判桌成了公司一切業務的核心，而管道、能源生產業務則被擠到了次要的位置上。不幸的是，對於眾多從事原來業務的員工，公司並沒有採取任何措施來檢查和處理他們的問題。就在這樣的背景中——突然之間——安然倒閉了。

跟安達信的結局一樣，公司使命感和價值觀的衝突最後讓成千上萬無辜的人丟掉了自己的工作。這是一出怎樣的悲劇！

07

讓使命和價值觀變得真實起來

在本章開始的時候，我們注意到，商業生活中的人們談論了太多關於使命和價值觀的事情，但結果常常是說的熱鬧，卻沒有什麼實際行動。沒有人希望得到這樣的答案，然而，這兩個術語顯得既高深又含糊，導致那樣的結局彷彿是自然出現的。

可是，如果不能為企業確定正確的使命，不能樹立明確的價值觀，要付出的代價將極其巨大。我不是說你們的公司必然會像安達信或安然那樣，頃刻之間就土崩瓦解——它們是因為企業使命和價值觀的矛盾而徹底坍塌的極端例子。但我要說，假如你們的公司除了懸掛在大廳裡中看不中用的標語之外，並沒有真正指導自己前進的目標，那就永遠不能充分挖掘企業的潛力。

誠然，我自己也知道，要明確一個好的企業使命，並建立支撐它的價值觀，離不開時間和艱苦的努力。你會碰到漫長的、爭執不休的會議，讓人真想立刻起身回家。在你打算投入實際工作的時候，卻有人發郵件來同你討論。還有一些會令人痛苦的時候，有的員工你明明很喜歡，但他們恰好沒能肩負公司的使命感，或者遵循既定的價值觀，因此不得不跟他們說再見。在那些日子裡，你或許會希望自己企業的使命和價值觀乾脆變得模糊不定、毫無特色好了。

那可不行！

請付出自己的時間和精力吧，讓企業的使命和價值觀變得真實起來。

——摘選自《贏》，傑克·韋爾奇著，中信出版社

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