今年無論是行業協會、國家統計局公佈的數據，抑或是企業內部的真實經營，都指向一個準確無誤的趨勢：下滑！尤其是傳統農機生產企業，大家的日子都不好過，下滑是普遍的，只是程度的不同而已，但在行業普遍性的下滑的時候，總有一些企業的日子相對要過的多，甚至有一些企業在逆勢增長。

企業的發展離不開企業家或企業領導班子的集體智慧，這種智慧有正向的，也有逆向的。觀察國內農機企業二十年，筆者發現凡是能脫穎而出的企業，尤其是在行業大環境不好的情況下，仍能遊刃有餘的公司，大多在經營過程中採用的是“逆向思維”，而不是簡簡單單的正向思維或跟著補貼政策矇眼狂奔。“逆向思維”有時候就是終南捷徑，更是差異化的競爭手段，在接下來的發展中，國內農機企業面臨的競爭更激烈，環境更復雜且更不確定，所以更需要創新性的“逆向思維”。

但習慣於線性思考的國內企業，要轉變思維方式是何其難哉！但幸運的是國內農機企業眾多，並且草根出身的企業天生就在逆風而行，所以就產生了大量的可資借鑑的“逆向思維”的案例，筆者在本文中將盡量用案例的形式幫助大家理解這種思維方式，並且引導大家在經營管理中導入“逆向思維”。

逆向思維1：不進熱門進冷門

《聖經》裡耶穌對門徒說道:“你們要進窄門，因為引到滅亡，那門是寬的，路是大的，進去的人也多；引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。”翻譯過來就是：給世人的共有兩條路，一條是主耶穌的道路，也叫作窄門小路，這條路要引導人進入永生；還有一條路是寬門大路，要引導人進入滅亡。走在寬門大道上的人，可以為所欲為，似乎是自由的道路，但結局是可怕的，因為此路的末段通到地獄；那窄門小路，卻是通到天堂。

用在企業經營中，寬門就是熱門產業或大眾化產品，窄門就是冷門行業或產特色農機。

無數的企業如飛蛾撲火般湧向熱門的行業或熱門產品，比如聯合收穫機和拖拉機，目前拖拉機行業還有200家企業，三大聯合收穫機行業加起來也有200家企業，但這400家企業將有95%的企業會被淘汰，剩下來的要掙錢也並不容易，因為拖拉機是農機行業最大的熱門，技術擴散速度快，進入門檻低，但競爭最為激烈，且強者如雲，智者一定會避開這種行業。

說一個從事冷門生意的企業。吉林康達農業機械有限公司，這家企業位於四平市，成立於本世紀初，產品非常單一，就是玉米免耕播種機，只能在東北地區，且主要是吉林省銷售。保護性耕作在美國、加拿大、歐洲等國家和地區已經普及，但康達在2009年進入這個行業時，國內知道保護性耕作的寥寥無幾，用戶也根本不接受不翻地就播種的“懶漢種田”，這與幾千年的精耕細作是背道而馳的，但康達偏偏選擇進入“窄門”，並且準確的預測到了國家保持性耕政策的走向，成為行業的先行者，並通過十年的時間成為細分領域的龍頭企業，由於產品適應性最好，就連馬斯奇奧等進口產品都無法與其競爭，成為令國人自豪的國產民族品牌。

逆向思維2：放大抓小

管理學上的抓大放小，就是抓住全局，抓住中心，抓住重點，抓住關鍵，在大事、大原則、大方向上做好安排；而對那些非全局、非中心、非重點、非關鍵的問題和事，暫時放在一邊或讓非主要的人去辦。可以看出來，這是一種正向思維，但很少有人採取反其道而行之的放大抓小。

近幾年國家農機購置補貼政策導向上整體看是支持技術含量高的、高效率、大功率的產品，所以幾乎所有的企業都在求大求全，但也有例外，今年在重慶地區考察企業時，有一家以微耕機為主打產品的企業就採取了放大抓小的策略。

重慶是微耕機之都，鼎盛時超過1000家企業生產微耕機，後來市場趨於飽和，於是很多企業開始進入聯合收穫或往大型農機上發展，但由於地理位置的原因和產業基礎，企業的轉型之路基本上以失敗告終，但這家企業堅持在小事上做文章，在國內市場萎縮的情況下，開發出口業務，現在出口已經超過國內，並且出口業務現金流比國內的要好，在這個基礎上以微耕機的底盤為基礎開發丘陵山區林果業、蠶桑設備，在細分領域和小農機上找到了生存的空間，近幾年的業務不降反升。

逆向思維3：單一功能轉向混搭

對於創新，筆者的觀念一直很明確，這就是不要攪盡腦汁去試圖發明一個全新的東西，而是要想著如何更好的滿足用戶的需求。全新的不一定是用戶需要的，標新立異也不一定能討得用戶的歡心，實用的才是最好的。

在創新上，有專家認為所有的新產品，都是原有產品功能的混搭或改良，這個世界上從來都沒有什麼全新的產品。

這是一種最重要的產品創新的思維，美國著名的未來研究學家凱文.凱利稱這種創新為混合或混搭。

在農機行業，混搭式創新有很多成功的案例，履帶式旋耕機和植保無人飛機就比較典型。

履帶式旋耕機是由湖南龍舟公司發明的，這種產品是由履帶聯合收穫機的底盤上加裝水田旋耕機，也就是1+1=1的一種組合，拆開來看，履帶式底盤和水田旋耕機都是很平常的產品，但組合到一起就成為一種效率很高的旋耕機，是自帶動的旋耕機，以前沒有過，湖南龍舟發明出來了，就成為第一個吃螃蟹者，也成就了一個全新的品牌，之後江蘇沃得、星光農機等大企業跟進，形成了年需求量5萬臺左右的全新的品類。

另一種大家更熟知的混搭產品的代表是植保無人飛機。在國內的多旋翼無人飛機，就是原來航模愛好者玩的航模機，搭載上微型的噴霧機，兩種機型一組合就發生了化學反應，成為一種全新的產品，並且引來了資本市場的瘋狂的追捧，在資本和實業，再加上政策的眾多力量的共同作用下，植保無人飛機成為近幾年最新門的一個農機品類，吸引了超過20年上市公司的加入，並且還打進了植保無人飛機的老巢日本，現在在日本，大疆和極飛等中國造植保無人飛機已經改變了日本航空植保的作業模式。

逆向思維4：從先易後難到先難後易

正常的思維模式，做任何一件事，當然是先從基礎做起，先從自己最擅長的事做起，一步一個腳印，先做容易的事，慢慢加量加難度，最後攻克最難的事，而先難後易就完全是一種“逆向思維”，就是先做最難的，或從高端切入，攻克了最先進的或最難的，然後再由上向下延伸，實現降維打擊。

一提到先難後易的策略，筆者第一時間想到的就是海爾的國際化戰略。海爾國際化市場戰略的獨到之處，是“先難後易”，就是先打開發達國家的市場，然後再進入發展中國家的市場，這裡面潛藏著張瑞敏的一種逆向思維。

事實證明海爾的國際化戰略是非常成功的，海爾通過“先難後易”的國際化戰略，不但打開了國際化市場，而且由海外向國內增加了國內用戶對海爾的美譽度。

農機行業也有“先難後易”的經典案例。比如在插秧機行業，國內有70多家生產插秧機的企業，99%的公司都是選擇先易後難的發展模式，也就是先從手扶插秧機或獨輪式簡易型插秧機入手，等到掌握了手扶的核心技術和打開市場之後，再升級到高速乘從式插秧機，沃得農裝、蘇州久富、常發農裝等採取的都是這種戰略，但唯獨有一家企業採取的完全相反的戰略，這就是浙江金華的星萊和，其插秧機品牌是星月神。

星萊和進入插秧機市場，沒有沿襲其它企業的做法，而是高舉高打，第一款產品就是高速插秧機，並且直接對標的就是久保田和洋馬、井關等日本品牌，其走的是日本三菱的技術路線，目標是超越日系品牌成為國產插秧機第一品牌，星月神雖然進入市場短短三四年的時間，但是已經成為行業的一匹黑馬，高速插秧機能排到全國前五，在國產品牌裡是處於第一或第二名，今年更是推出了乘坐式4行水稻高速插秧機，是行業內開創型的產品。

逆向思維5：從產品精益求精到高效率、高性價比

涉及產品的質量問題，國內往往有很多誤區，甚至會鑽牛角尖，認為高質量的產品就是最好的產品，但什麼是高質量的產品呢?

筆者認為質量是一個相對的概念，也是一個動態的變量，著名的質量管理專家克勞斯說:質量就是合乎標準；華為公司對質量的認識是：質量就是符合要求！

筆者的理解就是質量是符合目標用戶的需求，而目標用戶一定是一個特定的群體，而非全部的用戶，著名營銷專家菲裡普.科特勒說企業不能滿足所有用戶的需求，企業只能服務於特定的用戶，對於農機企業來講，並沒有必要用質量去討好用戶，而是要找到能接受自己產品質量的用戶，就是供需匹配，用戶永遠想要超過期預期的產品，但是用戶不一定能接受高質量產品的高價格，因為高質量是有高昂的代價的。

為什麼說質量是個動態的變量呢？這是因為不同的發展階段，用戶對質量的要求是不一樣的，有位行業內的資深的專家，也是德高望重的企業家說：在農機化的初期階段，用戶要的是“有”，也就是隻要有合適的產品就行，在中級階段，用戶需要的是“好用”，而在高級階段，用戶需要的是“耐用”，明顯的對質量要求不一樣。

當前在中級階段，筆者的理解的“好用”的農機，就是質量適中，但機器功率大，跑的快，效率高，收益高，回本快。

近幾年，在國內市場上，用“好用”的農機，打敗高質量的農機的現象比比皆是，最為人所熟知的就是國產全喂入水稻聯合收穫機。

大家都知道，全喂入水稻聯合收穫機在國內最先是由國產企業首創並培育出來的一個行業，在2010年前是星光農機、沃得農裝、浙江柳林、湖南龍舟、中機南方等企業的天下，後來日本久保田棄半喂入而學習借鑑國產品牌產品之後以學徒身份進入全喂入，但短短兩三年，就以精湛的產品質量贏得了良好的用戶口碑，並後來者居上，在2017年之前市場佔有率和行業影響力一直穩居行業第一，久保田的成功是產品的成功，是質量上的絕對優勢，但以沃得為代表的國產品牌準確的洞察了國內用戶的深層次需求和痛點，尤其是跨區流動作業用戶，把收穫機經營工具，他們眼中的好機器：跑的快、收的快、回本快、賺錢多！

針對用戶的深層次的需求，國產品牌不斷推出大功率、高效率的產品，從2公斤到7公斤，幾乎是一年提高一公斤的喂入量，為了保證大功率產品的性能和穩定性，技術人員通過各種各樣的手段，不斷的加強底盤和收割、脫粒裝置，降低高強度作業的機器故障率，如果質量不行就用快捷高效的服務來彌補，比如不修機器換總成等。反過來看，以久保田為代表的日本企業顯然沒有完全站在機器使用者的角度來思考問題，他們是站在種植戶的角度，研究的是如何收的更乾淨、損失率更低，而很少考慮到機手的訴求，在產品的研發上非常保守，在國產品牌已經升級到7公斤機型時，日系品牌還不敢突破4.5公斤，低效率就意味著低收入，所以明知日系收穫機質量好，但是不能幫助機手掙錢，也就會被機手所拋棄。

所以企業在追求產品質量時，要知道誰是自己的用戶，自己的用戶需求什麼樣的質量，符合要求的質量就是最好的質量，這個世界上從來都沒有完美的產品，高質量的產品沒有用戶買單就變不成商品，價格高於質量水平的產品也很少有用戶買單。

逆向思維6：從生產轉到製造

國內農機行業長期以來對生產和製造的概念是混淆的，很多人把生產等同於製造，有些企業標榜自己是製造企業，事實可能連生產都算不上，頂多算上個組裝企業。

製造企業是要有從原材料或半成品加工成核心部件的能力，並把這些部件組裝成成品。在國內拖拉機行業，真正能算得上製造企業的只有第一拖拉機股份有限公司、雷沃阿波斯、東風農機、黃海金馬、時風、五徵等為數不多的幾家企業，其中一拖的製造能力最強，擁有從鑄造、鍛造、衝壓、機加工、機加工、熱處理所有的加工工序，並且有發動機、前後橋、變速箱、傳動箱、駕駛室等總成或半總成的生產能力，中低端拖拉機大量採用外協件，高端產品內部自制。

《驅動本田》一書中說，本田公司之所以能夠成為功，是由於公司一直專注並致力於做好一件事，那就是生產用於汽車、摩托車的發動機、發電機、剷雪機和剪草機等動力工具。

同樣全球範圍內，凡是能排上號的幾家大品牌，如約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、久保田、克拉斯等，都有強大的內部自制能力，在生產組織上一定是以內部供應為主，以外協為輔的，他們都是典型意義上的製造企業，而非生產組裝廠。

從長遠看，沒有內部製造能力的拖拉機品牌沒有未來，尤其是山東濰坊地區的近百家拖拉機組裝企業，完全是政策化的怪胎，雖然有其存在的合理性，但如果在完成原始積累之後不打製內部製造能力的話，隨著行業進入存量市場，用戶品牌意識增強，這些品牌將失去存在的基礎，但拖拉機行業已經進入了存量階段，留給這些企業的時間窗口正在關閉。

逆向思維7：從多元化到專業化

關於製造企業的多元化和專業化，從有公司以來，就一直是個爭論不休的話題，但筆者認為多元化和專業化孰優孰劣，也是個時間概念和針對性的概念，也就是不同的時間和不同的公司要針對性的選擇。

筆者認為在2015年之前，國內農機行業是個增量市場，在快速發展中的市場，機會遍地都是，企業核心競爭力是產品生產保供能力和市場拓展能力，佔領了一片市場，只要產品能供應上，並且服務也能跟上，企業就會成功，所以在這個階段，企業應該多方面嘗試，尤其是小企業，要儘可能的多元化，因為並不知道自己到底能幹什麼，只要能開花結果的就是好業務，有的企業可能在專業化上取得了成功，併成為行業內的隱形冠軍，有的企業在多元化上全面發展，也取得了成功，成為大冠軍。

但在2015年之後，農機行業進入了存量市場。在這種市場裡，機會開始越來越少，用戶也越來越挑剔，企業的日子都不好過，正常的思維，老生意不好做了，就要找新的道路，所謂創新發展，但筆者認為在這個階段，企業的戰略恰恰要倒著來，也就是要從多元化思維轉向專業化。

無論是大企業，抑或是中小型企業，應該都要向這個方向轉變，只是不同的企業具體作法上存在差異。大型企業，是在多元化業務中，尋找一個相對有優勢的業務，把長板做長，如果沒有優勢的業務希望不大，可以暫時退出或砍掉；而中小型企業，要麼在自己原來從業的領域深耕細作，成為細分領域的專家，通過專業化存生存，要麼此路不通就另謀出路，因為小企業船小好調頭，大不了從頭再來。

逆向思維事實上就是差異化思維，也是差異化競爭的最用力的手段，不走尋常路才有路可走！

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