“在崗教練”這個詞很普通，也很有新意，被很多公司普遍使用，因此，我們將這種理念應用到壓縮機操作工的日常管理培訓工作中，對企業管理水平的整體提升有一定的幫助作用。
壓縮機作為一種通用機械設備，用途十分廣泛，也非常重要，大多數生產型企業的正常運轉都離不開壓縮機。從以前的活塞機時代到現在的螺桿壓縮機、離心壓縮機時代，儘管設備智能化程度越來越高，但是作為結構複雜、元件眾多的機械設備，壓縮機的操作管理、維護保養依然是一項具備相當專業技術含量的工作。
例如，我公司動力系統有五個壓縮機站房，最早的第一空壓站有兩臺氣泵，不太大，四十年前筆者剛進廠時見過，早已停止使用了；第二站房是蘇聯的立式設備，臥300系列，到1984年更新為活塞式壓縮機；2010年成立第四站房，是現在普遍的雙螺桿壓縮機。如今壓縮機出現了永磁變頻的、兩級壓縮的……產品越分越細，技術越來越先進，操作、運維人員也只有不斷的學習、進步才能跟上設備更新的步伐。但另一方面，新人入行卻面臨技術傳承斷代問題，這是很多工廠經常面臨的問題，也是造成產品質量不穩定、設備運行效率不高的重要因素之一。這就要求我們必須重視對技術崗位，尤其是技術崗位新人的培訓。
壓縮機在崗培訓理論的探索
如今的企業管理學對人的因素有了很大程度的重視，以人為本是企業管理的重要組成部分，因此，要提高生產率離不開人的因素。而要提高壓縮機運行效率，對壓縮機崗位“人”即員工的培訓就必不可少。通常我們把新員工的入職培訓劃分為三個等級：公司級、部門級以及崗位級。
在公司級培訓中，我們會側重行業知識、企業歷史、企業文化、企業組織架構、人事制度等課程，使員工對企業有一個初步的認識。
在部門級培訓中，他們通常會被安排與部門負責人見面，部門負責人會介紹關於部門崗位，部門與其他部門上下游關係以及被培訓者所在崗位職責等基本情況，為被培訓者展現更細小單元部門及崗位的信息。
在這個過程中有一個人數上的變化，假設參與公司培訓的是20人，來自5個不同的部門，到了部門級培訓可能一個部門平均就4個人，所以公司級培訓通常採用面授（可以理解為課堂形式）的方式，而到了部門級培訓，人數不是特別多，但仍然是一對多面談的方式。
最後企業會把員工分配到壓縮機崗位中去，這個時候通常選擇的最佳方式就是給新員工找一個崗位教練即師父，進行一對一的在崗學習了。這時我們對崗位培訓的期待是，通過崗位的學習，員工能夠勝任崗位工作，從不會做到可以做，到可以勝任壓縮機操作工作，解決實際的問題。我們的目標已經不再是知道，而是要做到。
壓縮機在崗培訓意義與評價
任何的培訓方法、形式都像是工具，沒有一種工具是在任何場合都是最優的選擇，面授與在崗培訓也一樣，有著各自的特點，首選我們通過對比來進一步認識一下在崗培訓（見後附表）。
在崗培訓本身的形式就決定了它有著天生的優勢，如在空壓機站房內或壓縮機設備維修現場進行培訓，無需再經過知識遷移，在學習發生時就同步環境刺激，發生直接的反應。又如在崗培訓多為一對一的輔導培訓，員工可以得到導師全部的精力輔導，員工溜號或不專心幾乎是不可能的。
紙上談兵的典故說的是趙括很善於照搬兵書，說起來頭頭是道，但一旦打起仗來不會變通，敗下陣來，同理，在培訓中我們不難發現知道和做到不是一回事。
一些企業採用了在崗培訓的形式，但是因為缺乏專業的方法、操作流程導致對於在崗培訓僅是把員工放到了崗位上，崗位師父教的很隨意，學員自然學的也很隨意，效果自然沒有保證。
壓縮機在崗教練的實踐
在崗培訓很重要，但是因為在一些企業缺乏專業帶教技術與組織支持，限制了在崗培訓的廣泛應用。比如缺乏合適、稱職的在崗教練，缺乏合理、科學的帶教方式方法等等。這就需要對崗位教練制度進行有效規劃和組織實施。
1、在崗教練的選拔
提升崗位技能對於企業發展很關鍵，可以將在崗教練設置為壓縮機操作崗位上的一個職稱，且有別於其他的榮譽稱號。在多年的計劃經濟體制下，我們已有一套成型的激勵機制，如過去評選勞動模範和先進工作者等，近幾年的最美員工和大國工匠等。但是，這些評選有比例和條件限制，很多人幹了一輩子都可能沒有機會成為單位的先進。而“崗位教練”只要通過相應的專業理論知識和實操能力考核，就可進入名單。當然，它不僅是一個職稱，同時也是一種責任。
2、在崗教練的任務
主要是對壓縮機工進行培養，通過示範、解構、理解、操作四個步驟分開講解、演練，保證學員在帶教過程中就可以完全掌握具體的操作步驟且記憶深刻。同時他們還需對本崗位進行培訓計劃的編制，讓崗位整體水平不斷提高。
3、在崗教練的考核
在崗教練不能形同虛設，要很好的發揮作用就要對在崗教練的效果進行評估和考核。因此，需要將在崗教練的考核進行量化，提出一定的標準，在量化指標上看到一個職位的實際效果。當然，需要注意的是，制定考核標準要切合實際，目標要能夠實現，指標可逐年提高。
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