沉下心，才有机会穿越周期。
前几年，虽然我们每年都说困难、“年年难过”，但实际上还是“年年过”。
但这个冬天，我感觉有些不一样。
尤其今年很多企业家朋友都出了问题，而且不是小企业，有些企业很不错，甚至是上百亿市值的上市公司。
我就在想，到底怎么了？根据我的观察：
第一，经济的确会很困难，这个冬天会非常冷。
第二，世界上要有一个救世主，就是市场；而在市场里，能救你的只有你自己。
所幸，党和国家已经很清楚的看到了这些问题和困难，也出台了一系列针对民营企业发展的政策和举措。所以，我判断未来的形势会好一些。但能否度过这个冬天，根本点还在于自己。
这么多年来，我们一直说我们要改变自己，那我们改变了多少呢？
现在我们必须要做的一件事，是反省、是扪心自问，必须认真想想我们遇到的问题是什么，前五年我们又做了些什么。
以下这四个问题，是这几年我自己一直在扪心自问的。
1、我们要扪心自问，我们到底花了多少时间在客户身上？花了多少时间在了解自己的产品上？花了多少时间在提升产品服务上？
每个董事长，首先应该是自己公司的首席产品体验官。
产品好不好，客户满意不满意？我们自己应该是最了解的。但这种了解绝不能依靠你的喜好和直觉，你需要花更多的时间跟客户去沟通。
尤其产品销量不好，市场上又有很多竞争的时候，你就特别需要更用心地体会产品。
现在，我花时间最多的就是研究产品。经过这段时间的研究，我基本认为要造好产品，方法大致有两种：
一种是做平台，但是能做成像阿里、腾讯这样大平台的企业毕竟是少数。
第二就是花更多的时间去琢磨怎么做好产品。
但如果做产品，我必须要强调一点：我们一定要做精品，一定要千锤百炼，一定要为客户创造价值。
2、我们要扪心自问，我们花了多少钱在研发上？花了多少时间在学习新的业态上？花了多少时间去感受新的趋势和方向上？
我相信，现在大家都很重视移动互联网。但我想问：我们的制造企业，有多少人真正懂得移动互联网吗？移动互联网只是在淘宝上卖东西吗？
马校长已经把阿里这家互联网企业做得这么好，但他还是会花大量的时间在研究线下商业、实体制造。
现在客户的需求变化非常快，我们也进入了一个科技研发能快速转化为成果的时代。在这样的时代，技术的进步、产业的进步、市场逻辑的进步，逼着我们要不断学习。
我们千万不能因为取得了成绩，就不学习了。永远只有比别人学得更快，我们才能比别人走得更好、更远。
另一方面，一定要重视科技研发和创新。
我看过很多出问题的企业，虽然他们的公司已经很大，但总体感觉，生产的产品同质化、科技含量低，而且长期靠低毛利来不断扩大销量。
企业一定要用科技创新来引领。否则，这个时代变化太快了，企业跟不上的话，可能生产出来的不是产品，直接就是库存。
3、我们要扪心自问，我们花了多少精力在组织升级和人才培养上？我们花了多少精力在引进高级人才上？花了多少精力在年轻人身上？我们有没有在90后、00后身上学到了什么？
复星一直把人看作最重要、最宝贵的资产。所有的事都需要对的人去实现。
1）选人：瞄准年轻人，让他们往前冲
四年前，复星管理层的平均年龄是40岁；经过这几年的调整，我们管理层的平均年龄已经降到了35岁。
很多时候，我情愿给一个经验不是那么充足，但学习力很强的年轻人机会，也不想用一个自以为经验非常充足，却缺乏学习能力的老人。
整个商业世界是在高度变化中的，用以前的老经验，是解决不了问题的。
我们应该更多地瞄准年轻人，给他们机会，让他们往前冲，这对任何一个企业的发展都有好处。
同时，我喜欢正能量的人，讨厌祥林嫂那样的人，因为他们总是在抱怨别人的问题。
我最不希望看到那种会把小问题会变成大问题的人，这种人对组织的破坏力非常强。
有些员工是来公司解决问题的，而“祥林嫂”们是来公司制造问题的。企业一定要吸收具备高能级、更在状态、更渴望成功的人。
2）管人：找最好的球员，聘最好的教练
企业管人跟足球比赛有很多相似之处。英冠一个赛季46场球，每一场球的输赢都充满了不确定性。
但在这46场球中怎么管理和组织球员？用什么样的战术能赢？这就不是单纯的概率问题了，里面有一定的科学性。
做商业也是这样，不能完全凭运气。如果你只赌一场球的输赢，你可以赌概率。但你如果要赌一个长远的发展，就要按照科学的管理方式：
去市场上找最好的球员，去组织他们，聘最好的教练去训练和管理他们，这样才能最大程度地保证赢球。
球场上的红牌不可怕，只要队员的斗志还在，就还能创造赢的机会。要有足够的板凳深度，一个球员被红牌罚下，后面的人要跟上。
做企业也一样，管理团队如果有人不在状态，就要有人替补上去，否则企业的运作就会受到影响，很难赢球。
3）团队：赛场变了，人才要不断换仓
组织、人才，绝对是一家企业最核心的资产。环境在不断变化，团队也需要不停升级。这是需要花时间的。
再拿球赛打比方。这个赛季，复星的狼队，从英冠踢到了英超。他们英冠虽然踢得好，但是到英超以后，却碰到了很多的问题。为什么？
因为赛场变了，环境变了，对能力、对素质的要求也变了。
复星原本有27位全球合伙人，2017年又增加了10位，其中有3位是外国人。
要想成为全球化企业，不能只用中国人、只相信中国人，还要汇集全球的人才、优秀管理者为我们服务，或者将他们发展为我们的合作伙伴。
不管是对全球合伙人，还是对所有复星人，我们的最高要求是：从灵魂深处认可复星的价值观和战略。战略不一定是最容易的或者最正确的，但一定是当下复星要做的事。
选择这些新进合伙人，我们有三个目标：一是加强加大产业深度，二是加深科技能力，三是加深区域能力。
正是因为市场在发展在变化，所以人才要不断换仓，组织要不断升级。
现在不管中国经济跟美国发生什么，都是一个比较长期且难以解决的问题。但无论怎么解决，中国经济已经在参与全球竞争。
客观上中国的企业已经在踢世界杯了。这个时候，我们的人才还是停留在原来的状态，不出问题不是很奇怪吗？
4、最后，我们还要扪心自问，我们愿意不愿意慢下来，去做点慢的事情？
改革开放40年，中国速度是大家津津乐道的，什么都发展得很快。这让我们已经习惯了快。比如我们看到马校长用十几年打造了一个世界级的巨无霸企业，大家都很想去复制他成功的路径。
但全世界只有一个马云，谁都像他一样，这个世界还了得？所以你要知道，你自己该做什么，你有没有沉下心来做你该做的事？我们很多企业，我对他们做事的风格有一种感觉，就是All in，就是“赌”。这个“赌”不是说去赌场，而是说做企业很有“赌”性。
之前的40年，因为整个市场在发展，一俊遮百丑，你很大概率赌成功了。但你千万不能把经济的大势当作你自己的能力，如果市场不好了，会怎么样？All in一下会很爽，但之后呢？
我相信我们真的要沉下心，做对的事情，做难的事情，做需要时间积累的事情。
办企业27年，我切身体会到，任何一家企业都活在周期当中，比如政策的周期、资本的周期、产业的周期、技术的周期，甚至是人的周期。
没有企业可以躲避或者绕过这些周期，只能面对它们。
越到周期的时候，企业越要坚持，做对的事，做难的事，做长远的事，做需要时间积累的事。
真的要沉下心，才有机会穿越周期。||
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