微信“戰略人”/ hello_SSX
慎思君編者按：關於寧高寧先生，在2019年的達沃斯論壇上，我們曾經有過一面之緣。
論壇開場前的他，正襟危坐，看起來就是一位不苟言笑的政府領導。但是論壇開始後，面對中國經濟發展和企業成長的問題，他卻展現出了性情中人的一面，與在場的另一位嘉賓展開了一場別開生面的論戰，讓我們這些現場的觀眾不僅感受到了這位國企掌門鮮活的另一面，也在這場火花四濺的思想風暴中，體會到了一位引領央企鉅艦前行的企業家的能力與責任。
當然犀利的思想與他個人豐富的經歷密切相關。出生于山東一個醫生家庭的他，在那個年代不僅下鄉當過知青，也在部隊做過炮兵，還在1978年恢復高考之後，成為了改革開放之後的首批大學生，並在國人尚不知MBA為何物之時，就遠赴美國攻讀MBA。
上山下鄉、求學當兵，國內國外，這樣豐富的經歷和寬廣的視野，在上世紀80年代改革開放後的中國，可以說是相當罕見。
1987年，學成歸國後的寧高寧加入華潤集團。當時華潤集團的企業發展部人很少，寧高寧幾乎是唯一的兵。這個企業發展部就是後來的華潤戰略管理部。在國有企業體系中，企業發展部往往充當著從戰略制定到落實推行的推手作用，是連接經營決策層和各級職能部門與業務線條的重要橋樑，也最瞭解企業上上下下的情況，與最高管理層互動頻繁。
相比其他部室，企業發展部的成員不僅需要具有戰略思維，也要有豐富的實踐經驗，並且有著很大的概率進入高級管理層，因而被視為華潤集團的“高管搖籃”。
正是基於這樣的基礎，寧高寧早年的積累開始一點點得到釋放，在企業發展部工作三年之後，32歲的寧高寧被委以華潤創業有限公司董事兼總經理的職位。從此，他身上軍人講究紀律的特質以及他具有國際視角的戰略目光，開始一點一點浸透到他對華潤的管理中，最終使得他從剛進入華潤的小角色漸漸成長為華潤集團的靈魂人物。
這之後的經歷就廣為人知了，他歷任華潤集團董事長兼總經理、中糧集團董事長，直至2016年出任中化集團董事長兼黨組書記。作為三家千億級央企和世界500強的掌門人，他對中國國有企業，乃至中國企業的影響可謂巨大。
這點我也有過直觀的感受。記得當年還在諮詢公司做顧問的時候，我曾經去中糧集團洽談項目。原本覺得與國企領導打交道應該是一件挺無聊的事兒，結果到場一看，參與會議的中糧領導，清一色的都是海歸背景，在交流之中儼然置身外企，也難怪別人說中糧是最不像國企的國企了。
談到對戰略的重視，我相信寧高寧先生海外MBA積累的戰略設計能力和軍人背景的戰略執行力，以及多年在航空母艦型大企業的實際管理經驗，可以讓他當之無愧的成為一個“戰略人”。
從2005年在中糧全面推進從田間到餐桌的全產業鏈糧油食品企業戰略開始，他在12年間將中糧從最初的單一食品貿易公司發展成為以食品為主、地產酒店和非食品業務協調發展的多元化產品和服務集團。
之後再到中化集團，他開始推動科學至上戰略，全面展開大型化工企業集團的技術創新和對國際領先企業的併購整合，再次將一艘央企鉅艦引入廣闊的市場藍海。從這些案例來看，寧高寧先生對戰略的理解和實踐可謂爐火純青。
當然，這背後所依賴的並不只是大型央企賦予他的資源和經驗，更多的是他通過學習和實踐，將商業管理方法融入企業實踐的過程。他在管理三家千億級央企集團的過程中，不僅擅長通過經典的PEST、五力框架、價值鏈、平衡積分卡等工具來發現產業機會、尋找戰略抓手和推動戰略落地，更基於他多年的經驗自創了獨有的五步組合論，戰略十步法，七道分水嶺等獨特理論，成為了推動企業發展的利器。
也使他成為了難能可貴的將理論方法與商業實踐融會貫通的思想型企業家，這不僅在國企領域並不多見，在整個中國也顯得非常難能可貴，因此可以說是中國新一代企業家的傑出代表。
下面的一篇文章，就是我對他在經理人雜誌上發表的一篇名為
《戰略與人》的文章的摘選，希望能夠幫助大家感受到他對戰略的深刻理解和精彩應用，以啟發眾多“戰略人”在工作中能夠更好的通過戰略創造價值。文 / 寧高寧 ，中化集團董事長
來源：經理人雜誌
戰略的起點是市場。戰略的根本是一種增長方式，我們用什麼樣的方式、什麼樣的路徑達成企業的增長？需要深度思考人在其中的作用、影響和價值。
企業戰略的理論家非常多，幾乎企業裡每個人都講戰略，所有的諮詢公司都叫戰略諮詢公司。
企業裡面，有營銷戰略、財務戰略、成本戰略、人力資源戰略，甚至還有培訓戰略，包括後勤都有戰略。那麼，戰略到底是什麼？有定位說、目標說、資源說、創新說、組織說、轉型說等等不同理論流派。
我認為，戰略根本上是增長和增長方式。戰略的起點是市場。德魯克提出，戰略就是通過最有效的管理，用最小的資源達到最大回報的過程。戰略的根本是一種增長方式，我們用什麼樣的方式、什麼樣的路徑達成企業的增長。
對於多元化集團而言，集團總部指導各業務單元，可以運用戰略思考十步法形成業務單元競爭戰略，中化集團也在使用這個辦法。
通過10個步驟，一步一步有邏輯地形成戰略。每年企業都用十步法，把戰略過一遍，每年做預算前要回顧戰略，看一下戰略對不對，行業對不對，怎麼做下去，還是不該做下去了。
到底什麼是戰略？
戰略與執行的關係
前面說的是怎麼做事。怎麼做好，戰略就和執行聯繫起來了。同樣的戰略選擇、行業選擇及定位、資源投入、市場環境，但得到的結果不同。
這是因為，團隊成員、組織方式、體制效率不一樣。或者說，戰略一樣，執行不同，企業就不同了。因此，戰略和執行都要好，都要到位。
實際上在企業裡最糾結的就是這個。我到中化以後，把戰略部改為創新與戰略部，把過去的評價考核部門改為戰略執行部。我覺得這兩個部門的關係，是企業裡最難的兩個關係，就是戰略和執行。
建立在討論戰略、宏觀環境、產業政策之上的東西和實際做到的東西，往往差了60〜70%。因為組織的聯繫、人的聯繫、資源的聯繫，和戰略執行都出現偏差。
反過來，有的中層很能幹，基層非常有活力，最終推動、補充和挽救了戰略也很有可能，完全看一個組織系統裡是怎麼來管理這個事情。
人是戰略和執行的連結點，是最大的連結點。企業的“企”字，是“人在上”，人是企業裡最核心的要素，人來執行，人來組織。
中國人叫企業，老外叫COMPANY，也是夥伴的意思，從中可以看出人在企業裡的關係。在企業管理中，有個動力系統有個成力系統。想不想去做，就是有沒有動力系統；而能不能做好，就是有沒有成力系統。
高層管理和中下層管理職責有不同區分，越是戰略和宏觀的事情，越是高層的事情，這也是個系統，不斷地循環，不斷地自我更新。
戰略方向的調整、資源的獲取及配置，團隊的組建及構架，目標預算及評估考核，再到產品、技術、成本，市場營銷渠道、客戶、消費者及市場份額，戰略就逐步地與執行聯繫到了一起。這個邏輯很清晰。
如果企業選擇錯了行業，想通過經營解決很難。因為是戰略性的選擇出現問題，必須得去創造新的戰略。市場決定戰略，戰略決定營銷。作為戰略執行來說，這幾乎是區分好企業和壞企業的關鍵點。
人在企業中的作用
在企業裡，說到戰略，說到任何一個業務決策時，都要假設人的存在，假設人是有能力的。在真正的管理學裡，人就是全部，比如德魯克，全都是在說人。
也許你會說財務、營銷、成本⋯⋯這些都不提人了，為什麼？因為人是所有其它管理行為的前提，假設你已經擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業文化，然後再來說其他做事情的方法。
但我們的問題是，往往這個假設不存在。我們已經決定了應該怎麼做，但等我們返回來才知道，從能力到動力、到專業性都不夠，這就有問題了，所以說人是管理的起點，也是終點。“以人為本”，“人在上”，“人本主義”，見物一定要思人，這實際是對管理的基本要求。
經理人的標準及要求
企業裡面還有個難題，就是什麼樣的人是好人，這幾乎是全世界範圍內的難題，不管是哪個公司。很多人去GE學習過，我去學習的時候還是韋爾奇的時代，韋爾奇講4E，Energy（活力）、Energize（激勵）、Edge（膽識和決斷）、Execute（執行力），這4E是GE對人的評價。
後來換了伊梅爾特，伊梅爾特把4E換成了專業、學習、創新和尊重人，重新解釋了他對企業人評價的要求和作用。
當然他把GE的戰略也轉變了，把GE過去併購、甚至金融為主的業務，轉變成了需要更多的工程師，不需要更多的會計師。伊梅爾特最近被換掉了，只做了16年，為什麼被換掉？
外界認為伊梅爾特沒有跟上數字化、互聯網經濟時代，雖然他一直非常努力地去跟，但他沒有跟上這個時代，GE的市值、股票一般。
我認為企業經理人70%是天生，30%是培養出來的。只有他的性格、特點裡面有這些特質的人，才能被培養出來。對我來說，最難的是把管理者換掉，任命的時候要談話，換掉要說對不起，我比他還難受。
所以，當所有理念性、政策性、宏觀性東西有了以後，對人的判斷就變成了最難、風險最大、收益也最大的事情。
標準分思想素質的標準和工作能力的標準，這個單子可以列得非常長，企業裡面有意識地不斷去修正、完善、使用、推動這個標準，這和執行戰略密切相關。
談到標準，我以前寫了一篇文章《你行嗎？》，這裡面寫了134條，什麼人可以當經理？什麼人有資格做總經理？當時在公司裡引起了討論。
比如說有一條“你能自嘲嗎？”如果不能以自嘲的方式承認錯誤、承擔責任，你就不能帶團隊。你必須和你的同事說：“兄弟，這事你做得不錯，是那天我做錯了，你幹得比我說得好。”這樣大家才能有一個可以繼續工作的氛圍。
只有具備這些素質後，才可以嘗試去做企業經理，否則不可能在長久、持續的競爭中讓團隊保持激情。
戰略的高價值創造
先說價值創造。企業存在的本質是什麼？人類社會的發展，最終就是為了讓生活更好一點。這個過程中最難的是效率。
我們70年代末上大學的時候，為什麼買個雞蛋那麼難？為什麼今天的雞蛋不值錢？不是錢多了，而是雞蛋多了，養雞的多了。為什麼養雞的多了？因為效率提高了，整體社會物質供應提升了，這種交換和效率的提高，是通過企業組織形式來實現的。企業的效率不提高，人類社會就沒有財富形成，財富形成過程就是價值創造的過程。
價值創造在企業裡的實現有很多方式，最大的是體現在資本市場和市值上。比方說亞馬遜連虧20年，最近剛剛盈利，變成全美市值第二、第三大的公司，市值大約5000億美元左右。它虧損那麼多年，怎麼會有5000億美元的市值呢？因為它創造了價值，改變了商業銷售模式。
比方說Uber一年虧一二十億美元，但它的市值已經大過了通用汽車。還有Airbnb是做共享酒店的，做了五六年，已經超過像希爾頓這類上市公司的市值了。為什麼？價值創造。什麼叫價值創造？人們認為這個東西是未來趨勢性的、改變人類生活方式的商業模式。
再說企業的價值。過去，對企業來說價值創造包括交易價值、生產價值、資產價值、投資價值。這些在目前看來都不叫價值創造。價值創造是開闢一個產業、行業，改變一個行業的規則，同時形成新的商業模式或新的業務，最終這個商業模式被投資者、資本市場、消費者所接受。
大企業裡面有沒有創業者？有沒有做價值創造的人？現在大家說BAT，百度、阿里巴巴和騰訊，為什麼這三家公司都被外國人投資了呢？為什麼都在中國境外上市？國內A股市場還沒有這麼大市值的公司。當時價值創造的戰略眼光在哪？
所以，組織、企業的難點，在於讓大家去認可、鼓勵和支持價值創造。在整個價值創造過程中，從起初的概念提出到過程中的艱辛和挑戰，我們用什麼樣的文化、理念、組織制度和機制來保證這個創造過程？如果沒有這個過程，怎麼做企業？怎麼創造價值？
什麼樣的組織人事工作能夠激發創造性？這應該成為企業組織人事工作的目標。當然，這對於企業很難，因為任何創造新東西的投資一開始都不能被證明是對的。
高層次的公司價值創造過程，要有真正良好的企業團隊、組織文化、理想信念和對戰略的深刻理解來支持。這個過程中如果有人、特別是領導層的人，不斷從根本上提否定性的疑問，不斷推卸責任，說“我看這個東西不行”，那結果就是真的不行。
經濟就是這樣，不像天氣，如果都覺得股票要升，它就會升，因為大家都去買。企業也是一樣，價值創造需要團隊努力，齊心協力去推動，事就成了。
如果大家都懷疑，就真的做不成。只有堅定地支持戰略創新、戰略進步的組織，才能不斷在組織內部產生很多新的產業。
高層次的價值創造，需要大家都知道、理解、鼓勵創造新東西的過程。這裡包括體制機制、企業文化、財務資源、技術資源、團隊資源，這些必須合在一起。
企業是渾然一體的，不太可能某個地方很好，其他地方很差。過去我們看一家企業牆上的霓虹燈掉了一半，問什麼時候掉的？
半年前就掉了。我們就判斷這個企業不是好企業。廁所髒了，不可能是好企業。食堂不好，不可能是好企業。設備上面很髒，不可能是好企業。所以，如果企業的團隊組織、理念文化等等地方不好，不可能創造新的東西出來。
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