疫情後，企業生存是要靠開源還是節流？需要注意什麼？

那這種情況下，首要解決的問題就是生存問題，開源節流是非常時期的必要措施，沒有優先區別，必須同時開展。

降低一切可以降低的成功，砍掉一切不必要的開支，延遲支付貨款等各種應付款，比如：廣告費，冗餘的租金（也就是說過去的時候，我們租的面積會比較大，現在可能接下來3~6個月你都用不到的租金，但是回過頭來你又要了怎麼辦呢，那你要考慮到現金流，如果你現在的現金流不充足的話，那就要在這上面動手了），市場的活動，行政的成本，機會上半年3~6個月涉及到大量人群聚集的活動，可能都不太需要了，比如大型的展會，團建會，都不要的。

二、儘可能降低你的租金成本

現在杭州市有個政策，如果你租有國有的房子，你可以減免兩個月的房租，如果是私人的租房，要協商處理，當然政府會給一定的補貼。對於現在來說，如果公司3~6個月的現金流不充足的話，可能需要將冗餘的場地轉租或者搬到一個租金更低的地方，或者共享辦公室。在2020年場地租金肯定是會降低很多，目前租金比較高的企業，這個時候很有必要去降低自己的租金成本

三、砍掉所有3個月內離錢遠的產品和業務

至少3個月內不能產生現金流的產品和業務都可能需要砍掉，有很多業務或者產品屬於成長型或者準備型的，估計3~6個月後才能有結果的，但是這個階段，凡是離錢比較遠的，我們都必須要砍掉，為什麼呢？因為此刻是生存危機時刻，如果你卡在了這些業務上面，就需要花費你的成本，但是又不能通過這些產品或者業務收現，到後來就會很麻煩。

四、儘可能減少人力成本

我也知道，對於減少人力成本這一塊，所有的企業都是痛苦的，因為對於人才的培養都是花了大量的時間和精力為代價的，招人也不是一件很容易的事情，但是危機發生的時候，這個選擇是很有必要的，但是大家切記，減少人力成本並不是一定要裁員，我這有四大方式：

1>跟員工協商階段性的降薪

這一點需要高管起到帶頭作用，這個肯定是所有企業目前必須要做的

2>把員工合夥制

把原來企業的同路人變成我們的合夥人，這個時期，我們需要共同度過難關，把其中一些高管，或者成本比較高的人，看是否可以轉化到更高層面，共擔一定的風險，當然，當行情或者公司變好的時候，他的收入或者給公司創造的價值也要比原來更高，變成合夥人

3>裁員

如果有一些員工在過去有用，但是對於現在的業務起不到任何作用的情況下，或者崗位不存在了，那就需要你忍痛割愛了！切記：裁員需要一步到位，快刀斬亂麻，如果階段性的會很容易引起公司恐慌，渙散軍心

4>根據業務轉型匹配人力資源

看員工是否能適應當下的業務體系，比如轉到線上，就看員工是否能快速適應線上工作的體系，看能不能把過去砍掉的業務對沖到線上，轉到線上，把原有的單項收入入口變成多收入入口的模型

五、儘可能縮減不必要的營銷成本，但如果是正在現金流的營銷開發適當增加

不必要的營銷成本是必須要縮減的，當然如果是當下就能有正回報的，立竿見影的反而要增加，如果是長期回報的營銷成本可能就需要砍掉，首先肯定是品牌型的廣告類的，無論是線上還是線下，線下的廣告肯定要停掉，因為現在基本上人們都很少出門了，而且大家的注意力都在疫情上面，對於廣告的敏感度會下降，包括戶外電臺類的廣告。這個階段老百姓的需求往往是剛性需求，選擇性需求會比較少。比如說開4s點的，做消費品的。注：如果是效果類的廣告，只要能產生訂單，可以持續投，反之砍掉，也就是燒錢的廣告一分錢都不要投！

最重要的一點：全員營銷

稻盛和夫說過，在蕭條的時候，所有的員工都應該成為銷售員

六、減少一切非核心的原材料成本或研發成本

什麼叫不必要的原材料成本呢，就是說原來你的公司有50個產品，現在要想辦法壓縮到10個，聚焦到比較核心的產生現金流的核心產品上面去。

比如：你是開餐館的，原來菜單上有20頁，另外17頁不是你的核心產品，必須要縮減到3頁。

因為這個時候如果你的原材料採購成本或者壓的庫存過大，就會在你現金流緊張的時候出現很大的問題

舉例：醫藥行業股票目前還是漲的比較好的，但實際上醫藥行業的銷售額是下降的，為什麼呢，因為大家去藥店只買兩樣東西，一個是消毒水，一個是口罩，其他東西都不願意去看。

七、延長賬期，貸款期限，申請補貼

比如稅費，社保費用的申請豁免，延期，各個地方都有自己的政策，大家要主動爭取一下，一般情況下，老闆要親自積極主動去申請，因為每個地方政府的申請規則都是不一樣的，能考慮到政府背後的申請流程邏輯，就能更快的申請下來

八、及時止損

對於我們已經投入的實錢，經濟學上叫“沉默成本”

也就是經發生，卻無法收回的成本，就要及時止損了

總結：關於節流的動作一定要在最短的時間完成。