2010 年，不到 30 歲的喻烜，作為安博教育集團前副總裁，帶領安博教育於紐交所上市。2019 年，作為京翰教育集團總裁、京翰教育未來校區總設計師的喻烜，帶領這家成立了近 20 年的純線下 K12 教培機構，開始了 OMO 模式嘗試：落地未來校區，發佈優勢養育產品。在喻烜看來，OMO 將成為教育機構的下一個主戰場，而京翰教育，勢必要抓住這一前所未見的機遇，直面挑戰，躬身入局，推動 OMO 這一新物種加速進化，直至成熟。
（京翰教育集團總裁、京翰教育未來校區總設計師喻烜）
1、重新定義體驗、重構成本結構的 OMO
鯨媒體：2019 年 OMO 被熱議，各家教育機構也在爭奪定義權。您覺得什麼才是教育領域的OMO ？
喻烜：京翰在 2019 年提出要整體戰略轉型 OMO ，我們一開始定義完整的 OMO 就不僅是線上和線下在某個環節的融合，更是整體教學服務的融合，是一種新物種，是全新的商業模式、全新的線上線下用戶體驗。
互聯網包括移動互聯網、AI、雲，會必不可少地成為教學、教研、招生獲客、教務服務的工具，從老師到教務服務人員到學生到家長，全部幫助重構用戶體驗。比如說，獲客既可以線上也可以線下，選擇在線教育的家長和學生可以到線下店來體驗簽約，不定期地跟老師面對面交流；教學既可以線上也可以線下，甚至可以把線上和線下授課進行排列組合，通過不定期的師生線下見面和授課，拉近親密度，提升粘性和教學結果。我覺得一個學生跟一個老師，兩人從來沒有見過面和他們不定期見面，這是兩種完全不同的體驗。
尤其線下體驗，需要被重新定義。2019 年，京翰拿出了一些傳統校區，打造成未來校區，重新構建線上和線下融合的生態。老師線上線下授課的同時可以用到雲端的教研內容來提升教學質量。學生可以通過線下校區的 AI 學習一體機和互聯網開放的線上工具和內容，既可以聽線下老師講解也可以自學。整個學校通過教育雲後臺控制，家長可以遠程觀看每個學生每次上課的情況。總結來說，OMO 是一個機構賦能老師，互聯網賦能學生，互聯網服務家長的過程。不僅線上線下環節被顛覆，而且同時形成一個閉環。學生在線下校區可以用智能 AI 一體機和教研雲服務，在家裡同樣也可以這樣學習。
鯨媒體：這次疫情對京翰未來校區的 OMO 佈局有什麼影響？
喻烜：2020 年的這場疫情發生得始料未及。對京翰來講，說來可巧，我們過去做的種種準備工作，在這次疫情期間都用上了。
教學方面，京翰一直有個自研的在線學習平臺叫博樂在線。雖然沒有對外大規模宣傳，但不管傳統校區還是未來校區，前臺都掛著博樂在線的招牌。之前是為了方便離校遠的孩子在家長忙的工作日能通過在線平臺進行學習，這次疫情線下所有學生一口氣都切換到線上，用的就是博樂在線。
（博樂在線，圖片由京翰教育提供）
教務方面，京翰一直以來是以教學質量和教學服務雙軌結合來做的老牌線下機構，所謂雙軌，一軌是教學，另一軌就是教務。特別是對以一對一為主的教育機構，教務在個性化教學裡佔著舉足輕重的作用。我們對教育的理解是，教學解決的是知識點和解題方法的問題，教務解決的是學習態度、學習習慣、情感價值觀的問題。孩子能提高成績，一部分原因是掌握了知識點和解題方法，還有很重要的一部分原因是改變了學習態度和學習習慣，情感需求被滿足了。大家都知道，所有教育機構都會做知識點切片。但疫情之前，我們就開始做教務服務切片系統。因為雖然我們教務一線的老師個人能力強又勤奮，但京翰希望通過教務服務切片的系統平臺，把老師的個人能力變成系統的能力。一方面讓系統對教務老師賦能，另一方面把教務老師個人的勤奮變成系統的要求。2019 年，我們從需求分析到開發平臺，一直在做教務服務切片系統。這次疫情發生後，很多教務環節不能在線下完成，我們馬上就搬到企業微信、釘釘、個人微信平臺上來做。過去做教務切片系統的過程中，因為把所有教務工作分得非常細，所以對我們這次遠程管理教務人員，起到了舉足輕重的作用。2020 年，我們還會把教務切片系統作為一個 IT 平臺推出來。
教研方面，這次學生用博樂在線切換到在線上課的過程中，我們發現比選擇什麼樣的在線教學工具更重要的是，對在線上課的老師和教研組提出了全新的要求。如果用在線教學工具來教，那麼教研準備教案、試卷，線下那套就完全不行了。原來老師拿個紙質卷子，在線下就能跟學生聊，但現在紙質卷子明顯沒那麼好用了。2019 年，我們將組卷、佈置作業全部智能化，將 4300 個知識點切片化、短視頻化，所有教案 PPT 化，但沒有在全公司推。只有未來校區作為先鋒隊在推行使用。但這次疫情來了，瞬間全員行動，從之前自上而下推，變成了大家主動自下而上問。整個公司全面鋪開用上了，很多校區也一下子不謀而合用上了。
另外，我們在社群運營和線上獲客系統方面，兩年前就開始部署釘釘、企業微信。但因為企業微信和個人微信之間打通得沒那麼順暢，所以一直不是主要渠道。疫情期間，企業微信等工具和服務器升級，包括功能拓展等，讓我們全面用上了這些工具。社群運營，原來在個人微信上做，現在全部統一到企業微信上來做。新籤、招生、獲客的環節全部在線打通，銷售線條人員的工作也全部用企業微信來管理。
從這四個方面來講，所有員工從大年二十九開始，就發現他們的工作內容、工作工具和工作方式在不斷迭代，一個個變化接踵而至，我們變成了一個學習型的組織。
鯨媒體：為什麼在社群運營和線上獲客方面，最終會選擇企業微信？
喻烜：以前大家都一個辦公室上班，做社群運營好，服務客戶也好，都用個人微信群。我們的教務副校長或者校長還能跟班主任見面開會，檢查約訪情況。但是現在工作全部在線，我們又不可能把公司幾千名員工使用個人微信的情況做統計。企業微信就不一樣了，我們用不到一週的時間，要求所有教輔人員把跟老客戶的對話、諮詢師和新客戶的對話，全部搬到企業微信上來，這樣很快就可以統計出工作的後臺數據。每一個老師每天發起多少客戶對話？回覆時間多長？回覆率百分之多少？每天新增了多少群？每天群裡面進了多少人？這些群都是什麼級別？企業微信實際上就是把以前沒辦法管理的個人微信變得可管理。我們以校區、大區城市甚至以公司集團總部為不同管理單位，去管理我們與客戶之間發起的所有對話，把以前個人微信上的對話以及社群營銷的結果，全用數據和圖表的方式展現，這大大方便了管理人員的工作，提升了效率。
（京翰企業微信管理圖片，由京翰教育提供）
企業微信對招生獲客和在微信生態進行管理有非常大的效率提升，對於教育機構，做 OMO 其實是一個有力的工具。所以我們做了一個決定，在國家宣佈課外輔導機構能夠正常開業，疫情徹底結束之前，我們不打算線下復工。因為我們覺得再用這種線上方式工作一段時間，更有利於我們做 OMO。
其實京翰做 OMO 不是因為疫情才做，是因為我們自己看準了這條路。我們把 OMO 當成一個新物種來做，而不是簡單地把線上的東西摻和一點到線下里頭。我們一直在思考，這個新物種到底應該長什麼樣？像京翰這種原來在線下深耕 19 年的機構，現在線上有哪些東西能夠幫助和提升我們的用戶體驗，甚至去重構成本？
鯨媒體：您覺得 OMO 不僅可以重新定義線上線下的體驗，也可以重構成本結構嗎？具體怎麼講？
喻烜：京翰一直都很重視服務和個性化，很少去做大班課，甚至連直播引流課，都是一個一個城市去做。因為我們不想一次直播來幾百人，那對於我們這種強調個性化的機構而言，客戶體驗並不好。但是，像很多教育機構在用的雙師、母子班等工具，京翰也一直在用。我們把助教這個環節，也就是所謂大班上課、小班服務裡的服務環節，看得很重。所以對京翰來說， OMO 對成本結構的重塑，體現在幾個比較重要的環節上。
第一，我們把以前的大班課切割成大班教學和小班服務。那這樣，老師的課酬成本結構就發生了變化。以前可能每個班都得配一個老師，現在一個最重要的老師開大班上課，然後小班裡班主任進行服務。這種模式用在我們的引流課和跟社群運營配套的爆款試聽課裡，大大地節省了人員成本，但同時又沒有降低客戶體驗。
第二，過去我們非常依賴老師的個人能力，一定要請到一線非常有教學經驗的老師。在京翰 20年積累的基礎上，現在我們有了很強的教研平臺，包括剛才說的教學切片系統、教務切片系統等等，所以現在再去培訓和輔導一個新員工成為一個高產員工，時間更短，更容易了。這樣整體人員成本就被降低了。
第三，因為線下空間有限，所以教學機構都在講坪效。原來線下一個校區能服務 200 人，現在通過線上接入一部分學生，然後把線上和線下教學做一些排列組合，那一個校區就可能服務 400 甚至 600 個學生，這樣坪效就提高了，包括房租、地面設施在內的成本結構就被優化了。
所以我覺得從老師課酬成本、員工培訓成本、地面物業成本這三個維度，OMO 充分地調整了我們的成本結構。
2、重點、難點、特點
鯨媒體：2020 年京翰教育的發展重點是什麼呢？有受疫情什麼影響嗎？
喻烜：即使經過疫情這麼一個波折，我們的發展重點還是跟之前非常一致：一是繼續拓展未來校區的版圖，打磨未來校區的產品和服務；二是把京翰教育在 2019 年所打造的、家校聯動以實現孩子個性化培養的「優勢養育體系」落地到所有校區裡，全面滲透進產品和服務裡。
之前第一批未來校區佈局在重慶、成都、武漢、廣州、天津、太原 6 個新一線城市，這 9 個未來校區在 2019 年 9 月份已經全部開業。未來校區採用的就是 OMO 模式，全面升級和研發了京翰個性化、微課堂、翰林語文、雛鷹數學、藍鯨科學、晚輔導、博樂在線、V+英語、藝考特訓、志願填報、國際遊學等一系列優質多元的課程產品，對各個學科的知識點都進行了知識圖譜切片化，老師會根據學生的個性化學習需求，量身定製教學方案，分析哪個知識點適合線下輔導，哪個知識點適合線上講授，用線下課堂學習打牢基礎，線上專題課鞏固重難點，課後 AI 輔導等方式查缺補漏。
（京翰教育未來校區，圖片由京翰教育提供）
未來校區是用在線的方式更好地去解決教學問題，但孩子的學習習慣、學習態度、情感和價值觀的問題，單靠教培機構肯定不行，需要和家庭共同去解決。優勢養育的「養」是家庭要做的事，「育」是學校和家庭共同做的事。那什麼是優勢呢？優勢其實就是發揮每個人的特長。每一個孩子都是不同的煙火，有他獨特的一面，只有個性化的教育才能夠把每個孩子獨特的一面發揮出來，揚長避短。過去 20 年，京翰在教學和跟家長配合去教育的過程中，有許許多多的思考和積累，吸取了國內國外許多的教育理論，用了正面管教、雙向養育、非暴力溝通等一系列優勢養育的工具、手段和方法論，實踐沉澱後就整合到了目前京翰優勢養育體系中。我認為這個體系非常適合個性化教育的機構去做。
至於受疫情什麼影響，其實優勢養育體系的理念和模型跟技術關係不大，受疫情影響也不大，關鍵是如何滲透到教學服務的每個環節裡，傳播到家庭中去，讓家長和學校一起共同努力、培養孩子。這次疫情期間有什麼改變的話，就是家長有更多時間和興趣在陪伴孩子的同時聽我們去講優勢養育的理念，所以我們在疫情期間，在京翰優勢養育家長學院的平臺上，開展了很多優勢養育的線上直播課。
總結來說，OMO 和優勢養育體系是平行的兩條線。OMO 是我們對於整體業務環節的探討和思考，優勢養育是我們對教育的本質、給客戶帶來什麼價值的思考。不過優勢養育一定會為 OMO 服務，OMO 回過頭來會幫助落地優勢養育體系，兩者相互成就。
鯨媒體：您覺得如果要繼續推動京翰在全國的 OMO 佈局，難點是什麼？
喻烜：難點可能有兩個，首先是資金。OMO 是兩條腿走路，線上和線下融合。線下這條腿本來就比較「重」，想在全國所有主要城市都開地面店，這投資得是個什麼量級？毫無疑問，OMO 需要雄厚的資金支持。
再一個難點就是人才。OMO 在做產品和服務升級的過程中，需要對整個人才梯隊進行培訓升級。京翰希望有更多具有技術和使用互聯網能力的老師、教學服務人員和管理人才加入。而這次疫情讓我們所有一線員工上下同心，達成了兩點共識：第一，在線這件事情，京翰可以做。第二，在線這件事，對京翰未來的商業模式很有價值，並且京翰人能做到。所以我覺得這次疫情帶給京翰最大的收穫就是人心更齊了，組織結構更高效了。在疫情期間，我們的團隊，兩週內把教學線上化的問題全部解決，然後再用兩週時間解決教務以及獲客的線上化，再用一週的時間，把管理工作線上化。一個月內，對於公司提出的 OMO 戰略，每個人都認同，每個人都踐行，每個人都感慨，說原來以前公司說的 OMO 方向，對做線下的機構也有這麼大的好處，也有這麼多的可能性。
鯨媒體：您覺得京翰做 OMO，與其他機構相區別的特點是什麼？
喻烜：我相信未來一定會有巨頭去做徹頭徹尾的 OMO。因為對巨頭來講，OMO 是一個實驗場，可以調整方向，可以發現可能。我自己認為京翰不是那種大而全的巨頭，而是比較專注的「小而美」。20 年來，京翰一直在個性化道路上走，從來沒有偏移過。但是京翰在 OMO 這件事上，同樣非常堅定。未來京翰一定還是專注於個性化教育、致力線上和線下融合的教育機構。
另外，京翰的定位和方向跟原來一樣，我們切的是教育裡的一小塊需求，服務的也是一部分收入比較高的家庭。京翰的定位決定了客戶對我們個性化服務的要求非常高。我們不會簡單地用把一部分業務鏈線上化的方式來做OMO，而是要用最好的服務以及徹頭徹尾的 OMO 模式跟體系，去使認同京翰的家庭獲得最好的回報。這是跟其他機構不同的兩點。
3、分層、分階段、分步驟做 OMO
鯨媒體：受這次疫情影響，以前主打線下的教育機構，不少想轉型做 OMO 。您有沒有什麼具體關鍵的建議？
喻烜：我個人比較樂觀，覺得現在疫情防控情況不錯，有可能四月份就能結束防疫戰鬥。所以對之前線上準備不充分的機構，目前是不得不線上化，那該做的第一件事就是找個第三方授課平臺，先把老學員的上課和服務問題解決。等到了四月份，到時教育機構會有兩個選擇：做還是不做 OMO ？
做或不做，取決於機構的定位。如果機構說，原來線下的客戶群體和營業情況還不錯，比如一家教研能力很強的老牌區域性品牌，那在疫情期間把老學員服務好，疫情結束還回到線下就可以了。如果機構說，這次疫情帶來了新啟發，決定要把線上融合進來，把 OMO 當做一個新物種去做，那這部分的教育機構可以一方面把自己的最擅長的東西積累下來，看看如何在線上平臺放大，另一方面藉助一些第三方工具，用機構的能力給老師和教務人員賦能。不必追求所有的東西都自研。剛剛提到京翰的 OMO 工具裡有一部分是自研，但也有用到第三方的工具和平臺。快速地找到一些比較不錯的第三方工具和平臺，進行全員使用模式和使用習慣的培養，是個不錯的 OMO 切入角度。
鯨媒體：您推算過疫情結束後，OMO 模式的行業滲透率會是多少嗎？
喻烜：OMO 是一個新物種。把原來教育機構所做的產品服務全鏈條打開，從招生獲客、前期測評、學生上課、教學服務、教學結果評估，哪些部分該在線上？哪些部分該在線下？其實可以從不同程度和不同角度來做 OMO 。每一個教育機構，理論上都可以做一部分線上化工作。比如，線上的招生獲客，幾乎所有教育機構現在必然要做。那教學呢？是全部線上化還是部分線上化？教務服務呢？回到線下，還是用線上的部分工具來提升線下的效能？
我認為 OMO 是可以分層、分階段、分步驟來做，一口氣完全把 OMO 做成一個新物種的教育機構，不會太多。疫情結束後，可能 90% 的教育機構都會做不同程度的 OMO ，至少會把一部分的業務線放到線上，或者借用線上的工具來做。其中只有 50% 的機構會下定決心把絕大部分的業務線都分為線上和線下兩個維度展開。而只有 20% 或30%的教育機構有決心、有實力去做徹頭徹尾的 OMO，重構用戶體驗、成本結構、組織結構甚至商業模式。到時，每個教育機構都會更加冷靜地思考企業的發展戰略，根據自己的實際情況、已有積累、資本計劃的不同，由不同的想法，做出不同的選擇。
鯨媒體：您能總結一下，OMO 的本質是什麼嗎？
喻烜：我覺得 OMO 的本質一定是，在目前的大環境下，受科技發展的推動，教育機構如何通過不同的科技手段和平臺去更好地服務客戶、帶來價值。定義全新體驗也好，重塑成本結構也好，顛覆商業模式也好，都不是重點。對京翰來說，因為我們做的是個性化教育，如何讓每一個孩子都成為最好的自己，如何幫助客戶獲得成功，就是核心。什麼工具，什麼方法，什麼平臺更有利於達成這件事兒，我們就用。什麼形態，什麼模式更容易使我們的客戶在體驗好的同時還收穫價值，我們就用。
其實，所有的工具、方法、平臺、形態、模式都是為教育的本質服務的。只有抓住了教學和教務服務的本質，才能把教育這件事情做好。因為家長之所以為教育機構的產品買單，最終看的還是能不能帶來價值。
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