2020-03-16 10:05:57 佚名

職場宇虹

【小魚談管理】計劃如何面對咄咄逼人的銷售跟單？有什麼辦法去管理他們？小魚的觀點是：以數據做依據，展開訂單評審，滾動排查促齊套，對應銷售人員。

事實上：沒有一個公司的銷售人員不去跟催自己的訂單的，每個人都會說是急單……小魚的觀點不是從“消極的策略”去對應銷售跟單員，不是統計什麼數據，然後去投訴這個思路……，這個思路在高層或者老闆那裡是行不通的。

如果把公司內部運作看作是“一門生意”，上下工序部門互為客戶，輸出的產品即為各部門的服務，那麼對計劃部門來講：銷售就是其客戶，及時響應銷售需求，按質按期交付就是其貢獻。

統計各產品族生產週期，約束銷售接單。

從我這幾年分管工廠的經驗來看：銷售人員跟催緊急，除了客觀上市場緊急訂單外，一般還是工廠內部管理粗放，沒有做基礎的統計工作，把產品的生產週期和接單各環節的時間嚴格把握控制到到位。

計劃這個部門應從接單、設計、計劃、採購、檢驗、生產、入庫、運輸及報關各環節召集大家開會拿出公司例行常規型號訂單的各環節處理時間，最後形成常規產品及新開模產品的生產週期，這個生產週期作為銷售人員接單的依據。具體詳見下面截圖。

（1）接單各環節時間統計表。

（2）常規訂單和新品訂單生產週期

有了上面的時間節點，銷售人員在接單的時候，就會評估下工廠的正常生產時間。與其經常失信於客戶，還不如有把握的去回覆下客戶，甚至把時間節點告訴客人，客人反而會理解。客戶不滿意往往集中在業務回覆交期經常變動……業務緊催計劃也是在於計劃人員回覆交期經常變動。

有了這些時間節點：那麼計劃人員在開展訂單評審，做交期分解的時候，才能去把握訂單整個訂單的需要的時間，做到跟催心裡有數。最後做訂單結案時：才能評估到底延誤在哪個環節，是銷售人員給的生產週期不夠？還是工廠內部由於物料問題、品質異常延誤了交期？工廠就是這樣一定要找到這個瓶頸，然後由意識去疏導，最後才能真正解決。

物料按計劃滾動排查、實物備料促齊套

一般來講：購買原料或者半成品來加工組裝的生產型企業，物料問題是其交付的最大問題，可以這麼說，假如物料交付到位並且沒有品質問題，產能反而不是什麼大問題。

這就提醒計劃員、物控員和採購員必須時刻把握住物料跟催這根弦。把時間精力花在以訂單為主，以產品型號物料齊套的跟催上。具體以每週的生產計劃為拉動，早晚兩次做物料齊套滾動排查定期更新交期。

（1）每天早晚兩次物料對單會（採購員回覆物控計劃人員的物料交付時間：每天更新兩次）

（2）實物備料報欠促齊套

物料的交付主要通過：對單會的形式，從下采購單第七天，就開始滾動排查，倉庫提前作實物備料，把欠料情況通過統計報表及時告知計劃人員及採購人員，這樣到真正訂單生產時，相關型號的物料齊套情況，已經實物備料排查不下三次（排查包括品質異常處理）

作好訂單結案分析，總結訂單延誤時間。

這個工作很多工廠都開展的不好，總是感覺沒有時間去做，反正就大概知道訂單延誤了，至於到底延誤在哪個環節，沒有具體的數據出來。因為沒有數據，靠感覺靠經驗，這基本無法解決什麼實際問題，這也是很多銷售人員抱怨的原因之一，整個工廠無法真實知道訂單到底延誤在什麼地方？是哪個環節的問題？怎麼能改善呢？

（1）訂單結案時間點統計

（2）總體訂單交付時間統計

通過這樣的分析，我們很清楚的能夠去統計到：例行的產品按公司目前的水平大概的生產週期是多少天，有哪些產品的生產時間是可以提前的，有哪些是需要時間的，把這些信息瞭然於胸甚至與銷售人員共享，從根本上理順整個供應鏈混亂，沒有數據及打亂戰的狀態，也就沒有天天被銷售人員催。

小結：銷售人員追計劃人員的根本原因還是在於：工廠內部供應鏈環節不順暢，工廠內部沒有形成適合自己的PMC模式。根源在於：理順基礎數據，對異常環節做到心中有數，大的方面無非就是物料齊套問題，來料品質問題及生產異常問題，這裡面的問題其實還需要細化。總體來講，做到上面幾點，一般問題不大，也從根源上管理好銷售的急單、插單等。