2020-03-16 10:05:57 佚名

职场宇虹

【小鱼谈管理】计划如何面对咄咄逼人的销售跟单？有什么办法去管理他们？小鱼的观点是：以数据做依据，展开订单评审，滚动排查促齐套，对应销售人员。

事实上：没有一个公司的销售人员不去跟催自己的订单的，每个人都会说是急单……小鱼的观点不是从“消极的策略”去对应销售跟单员，不是统计什么数据，然后去投诉这个思路……，这个思路在高层或者老板那里是行不通的。

如果把公司内部运作看作是“一门生意”，上下工序部门互为客户，输出的产品即为各部门的服务，那么对计划部门来讲：销售就是其客户，及时响应销售需求，按质按期交付就是其贡献。

统计各产品族生产周期，约束销售接单。

从我这几年分管工厂的经验来看：销售人员跟催紧急，除了客观上市场紧急订单外，一般还是工厂内部管理粗放，没有做基础的统计工作，把产品的生产周期和接单各环节的时间严格把握控制到到位。

计划这个部门应从接单、设计、计划、采购、检验、生产、入库、运输及报关各环节召集大家开会拿出公司例行常规型号订单的各环节处理时间，最后形成常规产品及新开模产品的生产周期，这个生产周期作为销售人员接单的依据。具体详见下面截图。

（1）接单各环节时间统计表。

（2）常规订单和新品订单生产周期

有了上面的时间节点，销售人员在接单的时候，就会评估下工厂的正常生产时间。与其经常失信于客户，还不如有把握的去回复下客户，甚至把时间节点告诉客人，客人反而会理解。客户不满意往往集中在业务回复交期经常变动……业务紧催计划也是在于计划人员回复交期经常变动。

有了这些时间节点：那么计划人员在开展订单评审，做交期分解的时候，才能去把握订单整个订单的需要的时间，做到跟催心里有数。最后做订单结案时：才能评估到底延误在哪个环节，是销售人员给的生产周期不够？还是工厂内部由于物料问题、品质异常延误了交期？工厂就是这样一定要找到这个瓶颈，然后由意识去疏导，最后才能真正解决。

物料按计划滚动排查、实物备料促齐套

一般来讲：购买原料或者半成品来加工组装的生产型企业，物料问题是其交付的最大问题，可以这么说，假如物料交付到位并且没有品质问题，产能反而不是什么大问题。

这就提醒计划员、物控员和采购员必须时刻把握住物料跟催这根弦。把时间精力花在以订单为主，以产品型号物料齐套的跟催上。具体以每周的生产计划为拉动，早晚两次做物料齐套滚动排查定期更新交期。

（1）每天早晚两次物料对单会（采购员回复物控计划人员的物料交付时间：每天更新两次）

（2）实物备料报欠促齐套

物料的交付主要通过：对单会的形式，从下采购单第七天，就开始滚动排查，仓库提前作实物备料，把欠料情况通过统计报表及时告知计划人员及采购人员，这样到真正订单生产时，相关型号的物料齐套情况，已经实物备料排查不下三次（排查包括品质异常处理）

作好订单结案分析，总结订单延误时间。

这个工作很多工厂都开展的不好，总是感觉没有时间去做，反正就大概知道订单延误了，至于到底延误在哪个环节，没有具体的数据出来。因为没有数据，靠感觉靠经验，这基本无法解决什么实际问题，这也是很多销售人员抱怨的原因之一，整个工厂无法真实知道订单到底延误在什么地方？是哪个环节的问题？怎么能改善呢？

（1）订单结案时间点统计

（2）总体订单交付时间统计

通过这样的分析，我们很清楚的能够去统计到：例行的产品按公司目前的水平大概的生产周期是多少天，有哪些产品的生产时间是可以提前的，有哪些是需要时间的，把这些信息了然于胸甚至与销售人员共享，从根本上理顺整个供应链混乱，没有数据及打乱战的状态，也就没有天天被销售人员催。

小结：销售人员追计划人员的根本原因还是在于：工厂内部供应链环节不顺畅，工厂内部没有形成适合自己的PMC模式。根源在于：理顺基础数据，对异常环节做到心中有数，大的方面无非就是物料齐套问题，来料品质问题及生产异常问题，这里面的问题其实还需要细化。总体来讲，做到上面几点，一般问题不大，也从根源上管理好销售的急单、插单等。