3月13日凌晨，成立8周年的字节跳动发生重大人事调整。创始人张一鸣卸任中国区董事长，任命张利东和张楠分别为字节跳动中国区董事长和CEO。
8年，张一鸣带领字节跳动从知春路的“小作坊”发展成旗下拥有抖音、今日头条、西瓜视频、Tik Tok等明星产品，市值750亿美元以上的独角兽。
太多故事，已成往事，是时候开启新的时代了。
此次调整，他的意图在员工信中说得清楚：
1、研究如何更好地改进超大型全球化企业的管理；
2、研究科技公司如何创造更多的社会价值；
3、思考和规划教育等新战略方向。
说白了就是三条：着眼全球！继续做大！决不站队（拒绝站队BAT）！
字节跳动现在30个国家、180多个城市有办公室，有超过6万名员工，预计今年全球员工人数将达到10万人。要奔向10万人，而且是全球化，字节跳动在组织变革上要先行一步。
有人说，张一鸣胆子真大，敢在这个特殊时期“撒手”，就不怕群龙无首秒变蛇？
其实，大胆的决策往往来自于自信，自信来自于底气，张一鸣的底气则来自于字节跳动的超强管理法。
OKR，即目标与关键成果法（OBJECTIVES AND KEY RESULTS），这个在字节跳动成立之初就由张一鸣极力推荐并使用的组织管理工具，便是字节跳动成功的法门之一。
当年英特尔公司发明OKR用以扭转公司危机。O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results），目标就是指你想做什么事情，关键结果就是指如何确认你做到了那件事。
1999年，Intel 的 VP John Doerr 将OKR引入谷歌，让谷歌销售收入从100亿美元增长到7000亿美元，一跃成为2017年《财富》最佳公司第一名。
在国内，采用OKR的公司还有华为、百度、滴滴、美团等，但真正将OKR优势发挥到极致的公司非字节跳动莫属。
原因很简单：搭调。
OKR之所以受到很多优秀的公司青睐，特别是互联网公司，主要是有以下几个优点：
1、OKR能让个人目标和组织目标保持同步，驱动个体的积极性；
2、内部管理的“可视化”，所有工作都能被看到，可以帮助管理者和员工复盘改进；
3、OKR通过定期调整，让组织保持灵活性，不容易被环境或者竞争者被动影响；
4、OKR的目的不是考核谁，而是告诉你要达到什么结果，给予员工一定的自主性和创造性。
而字节跳动的企业文化也如出一辙：
1、允许犯错，鼓励找BUG；
2、目标公开，减少沟通成本；
3、多些CONTEXT；少些CONTROL；
4、迎接挑战，全力以赴。
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OKR是一个注重结果、注重目标的工作方式。OKR与KPI（关键业绩指标）最大的区别是，OKR是为了让全公司所有员工能够充分理解公司的战略目标，以及实现这一战略具体需要的过程（即关键成果），并在自己岗位上直接思考，“围绕这个战略我们可以做什么”。由于全公司都是围绕战略目标直接展开工作，所以在内部，就可以实现全员聚焦，协同工作，而不是像KPI，只要完成了自己的目标就是胜利。
疫情期间，抖音首次突破日活4亿人次，抗住了用户暴增带来的考验；电影《囧妈》免费线上播放，整个过程只花了短短36个小时，而且大部分都是团队成员线上协作完成，杀“优爱腾”个措手不及；大年初一临时决定开发一个“健康报备”的应用，用来辅助员工填写健康信息，也是通过线上协同，最终用2天时间保质保量的完成了项目。
如此高效的线上协作，在国内估计很难找出第二家。这不仅要依靠领导的决策力，还要考验员工的执行力。
快速响应的背后，其实是字节跳动对工具和实践的重视。字节跳动对工具非常重视，有极大的投入。不是现在才重视远程在线办公，而是从一开始就很重视。字节跳动更换过多款沟通工具。沟通对于信息的创造、分发、流转和消费，至关重要，2012年字节跳动成立后，每个时刻都努力使用当时最先进、最好用、最适合公司的工具。
“后来随着公司的发展，我们发现这些工具，都不能完全适应或者不能完全满足我们对于协作效率的要求，于是就自主开发了‘飞书’这款工具。”
同样，在创作工具和会议工具方面，字节跳动也都根据公司特点，自行研发了最适合自己的工具。
有好的工具，才能保证效率和高度的组织弹性。
张一鸣曾说过：“以前我更喜欢做技术，技术是我的爱好。但管理也变成一种广义的技术，尤其是随着公司的快速扩张，对管理的需求越来越强，我自己体验和经历的事情也越来越多，对产品和管理的兴趣上升得也更快，而且管理现在是我的职业。”
他也从实践当中总结出来5条团队的管理心得，值得分享：
1、减少规定和审批
不允许部门随便出规定，即便不得不有规定，我们也希望规定非常简单，不允许有长达几页纸，非常难执行的规定。要减少审批，甚至希望尽量不要审批。
2、组织结构灵活，拒绝领地意识，能灵活调整汇报关系
让大家意识到，汇报关系只是汇总信息的一种方式，只要业务需要就可以随时调整。如果我们有一个项目非常重要，我们可能需要市场部的同事都支持这个项目，那在这段时间里，这个项目的主管也是市场部同事的主管。
3、弱化层级与TITLE
为了避免形式感给基层节点带来压制，我们弱化层级，首先是不允许称呼“老大”“某某总”“老师”等等，这种称呼一旦出来之后，很多想法就不能涌现出来了。他们可能会倾向于先听听“老师”有什么意见，自己不能先说出来。
4、构建一个好的内部协作系统
我们有将近100个人的内部工具开发团队，做各种工具尝试。这些基础工具，第一可以让人更轻松；第二可以规模化。新人加入公司，很快也能适应OKR系统，从内部获取信息。他也能意识到，自己不仅仅有获得信息的权利，也有支持相关工作的责任。这样的实践，在我们看来，更容易构建公司内部协作系统，从而让这个系统分布式处理的能力更强。
5、鼓励内部信息透明，鼓励坦诚沟通
我们鼓励群聊，各部门之间充分沟通。我们让管理层的OKR对下属员工保持公开，让大家知道你在做什么，为什么在做这个事情，其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解，而是大家互相之间自己对齐，了解目前公司最重要的任务是什么。我认为能否坦诚沟通是公司团队管理的主要问题，当感到沟通困难的时候，最好的沟通方法不是想太多技巧和说法，而是更坦诚的沟通。
字节跳动的成功，表面看是产品创新的成功，实际是管理创新的成功。
张一鸣一手打造的团队，只务实，不言虚。追求高效的同时摒弃形式主义，保证产出的同时又不做无用功。
或许正是对这样的企业管理法极度自信，张一鸣才敢朝着更远的目标迈进。至于这次人事调整，张利东和张楠能否在业务上带来惊喜尚不可知，但一个全球的、多元的、超大型的字节跳动，还是值得期待的。
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