所謂專注，就是你的行為要符合目標。當行為反映意圖，你才可以真正地發光發亮。
如果讓字幕組翻譯成大白話，那就是：聽人勸，吃飽飯。
你的2017年過得怎麼樣？是順流還是逆流？是破繭成蝶，還是作繭自縛？2018年，你希望有一個怎樣的開始？
今天的紅杉匯內參特別薦讀來自10位商業老兵的經驗之談，為了跑得更快，變得更強，你需要在某一時刻停下來問自己這些問題：我們追逐的是不是虛榮性指標？決策過程是否去中心化？是否偶爾打腫臉充胖子？是否一直讓團隊保持“心流”狀態？
這些於創業者極為有益的最佳建議，是在提醒我們，要有零基思維（Zero Thinking），不受限於過去的成績或習慣，從零開始思考和審視目標、路徑、資源和起點。
這裡列舉了那些如今成功的創業者們一直都會被問到的問題，或者是一些他們所知道的、讓很多人熬夜奮戰的事情，濃縮出他們分享過的最重要、最有衝擊力的智慧，包括他們發明或應用過的策略、行動、系統和框架。當形勢危急，又不允許創業失敗時，他們憑藉著這些智慧獲得了成功。
現在，通過閱讀，你也將通曉這些智慧了。就讓這些智慧把2018變成你大獲成功的一年。
1 每天從零開始
身為LaunchDarkly的CEO，伊迪斯・哈博領導產品和研發團隊已經接近20個年頭了，但並不是敲代碼就讓她掌握了所有的管理知識。她時常號召員工一起長途騎行單車，在過程中，她學會了如何管控自己的能量，適應變化的出現以及在分岔路面前做出選擇。
要問她在建立初創公司和設計軟件方面最值得分享的經驗，那就是每次開始行動之前，都從零開始。伊迪斯每天開始騎行前，都會把里程計調回至零，然後給當天設立一個目標，例如說50公里。不管是騎行，還是軟件開發，管理都非常重要——可視化的進展能非常激勵人。如果總想著前面還有80%的工作未完成，那一個人每天的工作成果對整體目標就顯得微不足道。一旦你設定了自己的方向，每天就從零開始。這種做法能提高團隊的專注度，產生一種具體的成就感和“工作正向前推進”的感覺，還能幫助避免自滿的出現。
2 聘用像主廚或士兵，那樣行事的產品經理
Eaze的CEO吉姆・帕特森曾服役於空軍，創業後曾連續聘請了幾位之前做過主廚的人來擔任產品經理，他列舉了理想中的產品經理應具有的特質，和做過主廚、當過兵的人很像：
- 能夠在沒有上級的情況下領導團隊。
- 過錯總由自己承擔，成績全歸功於他人。
- 在信息不全面的情況下仍能當機立斷。
- 注重充分的事前準備。
- 從錯誤和危機中恢復元氣時能保持有條不紊。
- 能在極大的壓力下以最佳狀態運營。
3 讓團隊保持“心流狀態”
作為Slack的設計總監，辛西亞・麥克斯維爾曾對團隊進行了一次參與度調查，調查結果中有一項數據讓她最為自豪：團隊中的每一個人都認為，他們有參與到與自己工作相關的決策過程裡。蘋果、雅虎和Pinterest等公司留住老員工的秘密是什麼？她設計了一個框架來幫助團隊實現和保持心流狀態。
以下這些簡單的圖表能方便團隊成員快速直觀地繪製出工作滿意度，同時也為管理者提供了一個管理視角。
在一對一的面談裡，你可以向下屬展示圖A。這個圖形很簡單，就是一個象限裡射入了一條“心流光束”。心流光束區域指的是人們希望達到的、自身技能和任務挑戰相匹配的目標境界。圖B則是管理者看待圖A的視角，它十分有用，是管理者理解下屬的關鍵。它標識了下屬不在狀態的時間點，因此管理者能幫助他們回到正軌。
這並不是績效考核，而是時效考核。要關注的問題是：我怎樣才能讓你更加進入工作狀態，而不是從你身上獲得更多工作成果？
4 與人建立起持久的關係
二十年前，克里斯・弗拉里克還只是甲骨文公司裡眾多軟件銷售員中的一名。今天，他已是First Round合夥人。當被問及，是什麼給他帶來了如今的成就時，他會馬上告訴你是因為人際關係。在此，他解密了自己一直遵循的7條建議：
- 向別人表達真誠的讚賞。
- 專注地傾聽。
- 使用謙語，承認你自己也會犯錯、並非完人能讓你長久保持魅力。
- 毫無掩飾的坦誠。你只需記得，要把你的坦誠用於他人覺得有用的地方。
- “藍天式”頭腦風暴。（也許你未能提供他們想要的東西，但如果能改變他們的思考方式，你就能讓他們感覺到好像獲得了某些特別的收穫）
- 把握開會節奏。
- 切莫打腫臉充胖子。
5 不要根據潛力來評估員工能力
金・斯科特曾幫助谷歌、蘋果和推特等大公司建設團隊。因此，當這位“坦誠相待管理法”的創始人發現自己多年以來都採用了錯誤方法來評估團隊表現時，著實讓人驚訝。她犯了什麼錯誤？——根據潛力來評價員工，但卻沒有認識到不同人有著不同的成長之路。其中最常見的兩種路徑分別是「超級明星模式」和「搖滾歌星模式」：
- 超級明星是指進步神速、快速升職的那些人。他們是促進團隊成長的力量來源。
- 搖滾明星雖有本事，但一直滿足於自己本來的角色。他們讓團隊更出色，為他人指點迷津，讓團隊更趨穩定。
兩種模式下的員工都需要得到恰當的機會，都應該在公司裡擁有同樣迅速且受尊敬的成長路徑。她設計了一個表格（見下圖）來幫助判斷員工在哪一種模式，並鼓勵管理者每一年都和團隊成員開展討論，標出每個成員在表上的位置。
6 為了跑得更快，更漲知識，停下來問自己這些問題
線上支付公司Stripe已經高速成長多年，COO克萊爾・休斯・約翰遜說，公司面臨的最大挑戰就是如何讓新員工融入這樣一家如此複雜且快速增長的公司。她建議初創公司每隔一個階段都停下來問問自己這六個問題：
- 我們有否將經營理念記錄下來？你需要將工作方法的核心原則寫成明文細則。
- 什麼樣的結構有助於我們取得目標？你希望企業採用扁平化管理還是等級分明？你得確定哪一種最適合。
- 公司採取的哪些措施到目前為止較為成功？
- 是否制定了五年計劃？能用三到五個段落簡潔描述企業在未來五年打算完成的幾個總體目標。
- 有衡量員工經驗的方法嗎？
- 決策過程是否去中心化？
為了保證決策去中心化，約翰遜採用了醫生培訓項目中常用的方法：看別人做一次、自己做一次、教別人做一次（see one, do one, teach one）。
7 不忘初心，堅忍不拔
作為創始人，你很可能會發現，自己在創業早期是非常孤獨的。Foursquare聯合創始人丹尼斯・克羅利說，這正是你需要加倍努力、保持初心的時刻。“每週公司會議上，都要強調一遍你正在做什麼，和夥伴之間互相提醒，你到底如何定義成功並牢牢記在心裡。”
8 不要選擇害怕風險的人做導師
理想情況下，你希望選擇那些在必要時能阻止你衝動冒險的導師，選擇那些站在制高點上擁有廣闊視野的導師，他們看過太多公司的興替。這樣的人因為見多識廣，也就懂得如何說服你。但是，你更應該選擇那些敢於冒險的人作為自己的導師或者榜樣。
9 建立事件流，來規避虛榮性指標
勞埃德・泰伯有數十年管理技術團隊的經驗，他得到的最重要的教訓是你一定想不到或者也不想聽到的：你的衡量指標有錯。
技術公司衡量的指標——從每日活躍用戶數到收益增長——可以有效地用來在不同公司間做比較，但卻不一定能幫助公司發展得更好。他把這些指標稱作是虛榮性指標。相反地，他鼓勵公司跟進清晰指標：類似活躍參與分鐘數（Active engagement minutes）這種驅動增長的運營指標。
為了避免掉入虛榮性指標陷阱，泰伯建議把用戶活動和重大事件集中為一條單一的事件流。事件流可以全面地展示人們對產品的態度的變化，讓你能夠分析他們的行為，並追蹤你的各項指標之間如何相互影響。
10 安排獨處的“明晰會議”，來進行專注的、意圖清晰的工作
費姬・西莫是Facebook視頻、新聞和廣告部門的產品副總裁，而在6年前，她只是一名產品營銷經理。是什麼讓她快速晉升？她的員工會告訴你，是可怕的專注力。
這條建議的關鍵，是她會主動安排出獨處時間，讓工作更清晰更有目的性。
她每週的“明晰會議”有固定議程：
- 列出大團隊或企業的優先考慮事項。
- 檢查個人的本週優先事項是否和第一條相一致。
- 檢查是否有新信息或新數據需要你改變優先度。
- 檢查優先事項和本週的時間分配、會議安排及任務是否衝突。
- 調整個人日程以更好地保證優先事項。
- 注意任何會影響團隊或者需要與團隊溝通的優先事項調整。
所謂專注，就是你的行為要符合目標。當行為反映意圖，你才可以真正地發光發亮。
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