回首過去幾年，“黑天鵝”事件不少發生，可以預見，此類事件未來還將不斷出現，突發性、不確定性將越來越大，當今世界已經進入了一個“VUCA”時代！
“VUCA”是指組織將處於“不穩定”(Volatile)、“不確定”(Uncertain)、“複雜”(Complex)、和“模糊”(Ambiguous)狀態之中。“VUCA”的概念最早是美軍在20世紀90年代，用來描述冷戰結束後的越發不穩定的、不確定的、複雜、模稜兩可和多邊的世界。在2001年9月11日恐怖襲擊發生之後，這一概念和首字母縮寫才真正被確定。隨後，“VUCA”被戰略性商業領袖用來描述已成為“新常態”的、混亂的和快速變化的商業環境。
那麼，處於“VUCA”時代，企業該如何應對？戰略規劃還有沒有用呢？答案是肯定的！
越是在快速變化、不確定的環境中，企業越是需要保持對內、外部環境的戰略洞察，越是需要敏捷快速的響應和調整，越是需要做出正確的戰略選擇，否則，大概率就是“隨波逐流”、被動等待、甚至消亡。
“十四五”規劃意義重大！“十四五”規劃的全稱是：中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃綱要，起止時間為2021-2025年。2019年11月25日，召開的研究部署國民經濟和社會發展第十四個五年規劃編制專題會議，標誌著國家層面正式啟動“十四五”規劃。同時，許多企事業單位、非盈利組織也都開始啟動“十四五”規劃的編制。
作為給國民經濟和企業發展遠景定目標、指方向的重要文件，“十四五”規劃將對中國經濟社會及各行業產生深遠影響。
尤其是在國際政治經濟形勢越來越“VUCA”、中國宏觀經濟從“高速增長”進入“中低速增長”的大背景下，“中等收入陷阱”、“黑天鵝”事件頻發、投資回報率降低等諸多困難需要克服，“十四五”規劃的戰略意義愈發凸顯。
那麼，如何編制一個符合“VUCA”時代特點的“十四五”規劃呢？
“十四五”規劃的經典戰略模型。我們認為，面對“VUCA”環境，首先需要編制一個高水準的“十四五”規劃，畢竟，好的規劃（對環境研究充分、戰略選擇正確、有效分解落地）經得起時間的檢驗，而且，事中事後的調整總不如事前的周密計劃來得更加“遊刃有餘”。因此，給大家分享一個最常用、經典的戰略規劃模型（如下圖所示），該模型將整個“十四五”規劃的過程分為三大階段、七個模塊。
面對疫情和VUCA，企業如何編制“十四五”規劃？
(一)階段一：戰略分析
1.宏觀和行業分析：主要是對宏觀經濟、行業進行分析，常用的工具包括PEST分析、“波特五力模型”、價值鏈分析、KSF等，力求對宏觀經濟走勢、行業發展趨勢、客戶需求、競爭格局、關鍵成功要素等形成相對全面的瞭解，幫助高層領導進行前瞻性的決策。
2.標杆案例分析：通過對標杆企業進行深度跟蹤研究，找到已經驗證過的發展路徑、成功要素、失敗教訓，可以幫助自己“少走彎路”、快速成長。對於已經是行業龍頭企業來說，“對標”的是國際巨頭、其他行業龍頭企業。
3.內部資源能力分析：通過對自身資源稟賦、各項戰略資源的系統掃描，以及與競爭對手的優劣勢對比，明確自身的核心競爭力。
綜上，戰略分析就是對企業面對的內、外部環境分析進行系統研究與掃描，力求做到“知己知彼”，從而為戰略決策提供最全面、最有力的支持。
(二)階段二：戰略決策
戰略決策是整個戰略規劃的核心和精華所在，也是難度最大、最需要創新的部分。決定了企業“做什麼、不做什麼”，決定了資源投向和配置，指明瞭“十四五”規劃的發展方向和目標。
1.戰略目標：目標的制定是一項非常重要、難度較大的工作，需要對內外部情況的充分考慮、需要高層領導和各業務單元“几上幾下”的多輪溝通和測算才能形成，一旦確定，就會成為全公司所有人為之奮鬥的目標。
從時間維度來看，包括長期目標（願景、使命）、中期目標（五年目標）、短期目標（2021年的年度目標）；從內容維度，既包括財務類指標（收入、利潤、收益率等），也包括業務類指標（市場份額、增長率等），還包括管理類指標（員工滿意度、流程優化等）。
2.戰略定位：理論界的定義還不統一，主要包括盈利模式、細分定位、競爭戰略三方面內容。其中，盈利模式就是要確定企業的業務組合以及各業務的收益來源。細分定位就是要明確企業在區域、市場、客戶、產品等方面的重點選擇和細分定位，對於資源有限的企業來講，不可能“面面俱到”，必須要“有所為，有所不為”。競爭戰略就是明確企業採用怎樣的指導思想、核心策略來實現既定的戰略目標。
“VUCA”時代，戰略決策的做出更加困難，我們也發現：調動企業中高層核心人員充分參與，更易於形成高水準的戰略規劃，更利於統一思想、戰略執行，也更易於培養中高管團隊的戰略思維。
(三)階段三：戰略落地
如何保障決策層費盡心力制定的“十四五”規劃有效落地？是眾多企業在戰略管理中的一大難題。現實情況是，許多編制精美的戰略規劃缺乏落地分解措施、與年度經營計劃“兩張皮”，最終導致戰略規劃被“束之高閣”。這就需要一個高效的戰略分解、執行及動態監測系統。
1.戰略舉措與動態監控：
企業需要將“十四五”規劃中的核心思想、競爭戰略進一步具象，制定細化的業務戰略、職能戰略、實施計劃，再落實到各業務單元、總部職能部門，最終以“年度經營計劃+月度例會+績效考核”為抓手，形成“戰略規劃-年度經營計劃-月度例會-績效考核”四維一體的“PDCA”閉環動態管理系統，才能確保企業的戰略規劃有效落地。
2.指標分解與財務測算：
“十四五”規劃中的戰略目標往往是公司整體目標，必須要細化分解到每個業務單元、部門。需要諮詢機構與戰略、財務部門牽頭，組織全公司所有的業務單元/總部職能部門的負責人、財務主管共同參與，多輪測算、PK，才能真正落地，成為後續年度計劃、預算的“大數據”。
“VUCA”時代，如何制定適應性更強的“十四五”規劃？
(一)藉助大數據等新技術手段，強化對戰略環境的監測和研究
近年來，隨著大數據、物聯網、人工智能、量子計算等新技術的逐步成熟，企業在“十四五”期間應該著力推動新技術在外部環境監測中的應用，同時，儘可能地深入最終客戶、深入終端市場，掌握與宏觀經濟、行業、用戶、公司相關的“海量數據”，為戰略環境監測找到“數據源頭”，進而通過大數據等方式，儘可能早地預測市場的變化，為戰略調整預留“緩衝期”。
(二)縮短“十四五”規劃的動態調整時間
鑑於戰略環境的變化加速，如果等到五年規劃期結束再做調整，可能“黃花菜都涼了”。因此，必須要借鑑先進企業的經驗，對戰略規劃進行“年度審計”（未來甚至可以考慮半年度、季度審計），根據本年度的環境變化對已經確定的“十四五”規劃進行“滾動”調整，實現“與時俱進”。
(三)構建“生態化、敏捷型”組織
面對“VUCA”的環境，企業需要在“十四五”規劃中考慮對組織形態做出適度調整，將原來等級森嚴、相對固化的“科層制”組織，逐步轉變為相對扁平、柔性、單元更小的“生態化、敏捷型”組織。讓組織中的業務單元更多地接觸外部環境，強化自主經營特徵，從而更為快速地感知變化、做出調整，實現對“VUCA”的自動調整與適應。
(四)加大對“十四五”規劃研究的資源投入
企業需要更加重視戰略分析，可以考慮設立專門的研究部門、配置專職人員對宏觀經濟和行業走勢進行持續跟蹤研究，力爭將不確定性降低。
(五)做好“十四五”規劃的戰略預案與風險防範措施
企業很難預測所有的環境變化，編制的“十四五”規劃也不可能盡善盡美，因此，最後還必須要做好戰略預案、設置風險防火牆、預留“戰略儲備”……當“黑天鵝”事件發生後，企業還有備選方案（市場、產品、客戶等）、備用物資（預留的資金或其他戰略資源），還有“外援”支持，避免“毫無後手”給企業帶來“滅頂之災”。
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