人才激勵有很多共性的地方，然而擬上市是一個特殊階段，企業會受到內外部多種因素的影響，同時上市的預期也會影響各類人才的心態，因此這一階段的人才激勵有獨特的特點，需要採用不一樣的思路。
在本系列前兩篇文章《擬上市系列1：擬上市是特殊的企業發展階段》、《擬上市系列2：擬上市公司要把握三個平衡》中，我們深入研究了擬上市公司的三個獨特的特點，並在此基礎上總結出需要把握三個平衡，本文我們再一起探討擬上市公司的人才激勵。先回顧一下前面提到的那個案例。
案例：A公司經過10多年發展，已發展成擁有4、5個業務板塊的集團型企業，由於經營業績良好，企業有了上市的打算，開始與證券機構接觸。上市輔導開始後，一切似乎都很順利，但很快A公司高層就發現了很多嚴重問題：
- 公司在股權上並沒有一個明確的總部，各子公司股權結構不清晰。
- 公司兩年前完成股改，有20多名元老員工成為股東，當前這些人當中有人表現不佳。股改後又有人才成長起來，外部也引進了人才，他們又如何激勵呢？
- 公司準備引入戰略投資方，進入價格有可能高達20元/股，這很有可能大幅提高股東們的收益預期。
- 公司績效考核一直都在做，也有薪酬管理規範，但總感覺難以適應公司的發展，想要將股權激勵覆蓋更多員工，券商卻說進入輔導期後不適合再做。
因為業績不錯，如果沒有上市的計劃，A公司的人才激勵或許不會這麼迫切，可以按照既有的發展節奏來。也正是因為要上市，人才激勵才有了更多的束縛，“合規”成了橫亙在面前的一座大山。那麼，與一般的非上市公司、上市公司相比，擬上市公司的人才激勵究竟有什麼不同？
一、能用來激勵的手段有點少
對於擬上市階段之前的企業而言，人才激勵完全是關起門來做的事，有很大的自由度。儘管如此，由於業務發展還遠未成熟，人才隊伍也有待沉澱，因此企業的人才激勵所用的手段其實並不多。可以說，最大的約束恐怕就是是否有足夠的財力。
擬上市公司則不同，各方面都有了一定的基礎，有了財力，有了人才團隊，也有了更長遠的企業發展規劃，人才激勵的需求更加迫切。然而這一階段的企業處於從封閉向開放的過渡階段，要為成為公眾公司做準備，因而會受到很多來自外部的約束：
- 利潤的約束：IPO有較高的業績門檻，要求企業能賺錢，或者讓人看到明確的賺錢的希望，這樣的企業資本才願意注入。為了衝刺達到IPO標準，為了讓通過審批更加保險，企業就要能拿出儘可能好看的財務報表，而淨利潤是至關重要的指標。因而企業往往會選擇收緊銀根，能用於人才激勵的錢自然就少了。
- 股權的約束：證監會對擬上市公司的股權有嚴格要求，要求股權結構穩定、股權權屬明晰、股東人數有限制等等，而股權激勵是人才激勵的重要手段，甚至可以說是很多關鍵人才最看重的激勵手段。企業好不容易走到將要上市這一步，大家對企業從所未有地看好，對持有股權也比以往更加期待，然而這時候才想起來做股權激勵，為時已晚！
- 價格的約束：上市公司因為要信息披露，因為要對公眾股東負責，因此需要受到“股份支付”的約束。什麼叫股份支付呢？就是說員工在獲得企業股份時，如果支付的股價低於企業的公允價值，那麼這個價差就要計入企業的費用，從而造成利潤的下降。擬上市公司也要受到股份支付的約束，因此企業不能隨便確定授予員工股權的價格。那麼問題來了，如果員工要以很高的價格才能獲得股權，激勵性不就大打折扣了嗎？
二、看看人才發生了哪些變化？
不同類別人才的特點和需求不同，激勵的方式也要有所不同，到了擬上市階段，這些人才又會發生哪些變化呢？
- 創業元老：可以說創始人身邊如果沒有聚集一幫跟著創業的元老的話，企業是不可能走到上市的。由於資源有限，元老在以往獲得的待遇也有限。隨著上市預期的日漸明朗，元老認為總算熬到頭了，到了摘取勝利果實的時候了，隨著上市後股價的攀升，這種功成名就、坐享其成的心態會進一步加劇。
- 內部骨幹：對於有一定發展年限的企業，正當年的、企業內部培養的骨幹中有很多是後起之秀，他們沒有元老那麼深的資歷，卻擁有更強的綜合能力，儘管和元老一樣都是在企業內部成長起來的，但流失的可能性更大。因此上市是一個檻，如果激勵不當，有可能造成骨幹的嚴重流失。
- 引進人才：外部人才之所以選擇進入企業，大多是因為看好企業的發展，也是因為看好個人收入的預期。然而他們往往都拿著不菲的年薪，在收入方面走在了創業元老和內部骨幹的前面，可以用更職業的心態對待工作，但這不代表他們對更長遠的激勵沒有期望。在股權激勵上一視同仁還是區別對待，對企業而言是兩難選擇，但引進人才未必會體諒企業的難處，說得更嚴重點，他們未必會把另兩類人放在眼裡，然而又不能很快創造出良好的業績。在上市前夕，既有無功受祿的惶恐，又有外來和尚的優越感，這就是引進人才的“外來人心態”。
只有這三類人才合理組合，才能保證企業走得更長遠，而不是上市後就作鳥獸散。企業不能簡單地說要把握平衡，而要爭取建立“統一戰線”，將幾類人才更好地捏合在一起，同時還要克服擬上市階段來自外部的種種約束，這個任務相當艱鉅！
三、不一樣的人才激勵思路
擬上市公司人才激勵的需求比以往更強烈，但能夠使用的人才激勵的手段卻又很有限，這似乎是不可調和的矛盾，註定要有不一樣的思路。
首先要做好擬上市的預備。擬上市是上市的提前階段，擬上市之前也還要有提前階段，我們建議在擬上市階段之前增加一個預備階段，或者說將擬上市階段提前。如下圖，將擬上市階段分成三個小階段：
- 預備期：在受到政策監管前，提前做好準備。
- 輔導期：正式接受券商輔導，進行合規性改造，需要面對嚴格監管。
- 衝刺期：IPO前的最後階段，需要排隊並接受發行審查。
可見，企業只有提前做規劃，在預備期可以有很大的操作空間。
其次要善用上市的誘惑。 上市意味著收益兌現能被資本放大，無疑是很大的誘惑，但要加以合理利用。需要把握三點：一要明確上市後不是“分贓後散夥”，而是企業有了更多資源後要獲得更好的發展，要有更好的長遠規劃，因此要杜絕一夜暴富的不切實際的想法。二要控制好收益兌現的節奏，上市前、上市後都要有所兼顧，如果一切希望都在上市後，那麼到時一旦失望，就很難挽回了。三要設計好收益的組合，現金獎勵、原始股、持股平臺、股票計劃、股票增值權等要合理組合，以滿足不同人才的不同需求。
第三要日常及時記錄貢獻。很多企業都是在發放激勵時評價各人貢獻的大小，這種集中評價很難做到客觀公正。其實貢獻或價值的確認是一件事，激勵的兌現是另一件事，這兩件事可以分開來做。這樣就能做到貢獻的及時確認，又能按照統一規劃在合適的節點實施激勵兌現。更為重要的是，這樣的分離可以有效規避擬上市階段激勵兌現的約束，讓激勵對象看到了明確的希望。
回到A公司的案例，採用以上人才激勵的思路，A公司可以在預備期就開始進行股權結構梳理、實股股東的授予，與戰略投資方的進入拉開時間間隔，就可以有效規避股份支付、股權清晰方面的約束。至於後續員工的股權激勵，可以採用上面第三個思路，將貢獻確認和激勵兌現分離。可見，只要用好本文介紹的思路，在時間上預留好提前量，儘早做籌劃，擬上市公司的人才激勵也並非難事。
總結：擬上市公司的人才激勵最大的挑戰在於合規性監管，因此需要打時間差，提早做規劃，提前將很多工作做好。如果已經到了擬上市的後期，則為時已晚，不建議到那時再去補救，因為方法實在不多了。
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