來源/聯商網(ID:linkshop2012）
當下，我們已經進入了疫情的全面恢復期，我們已經基本習慣了量體溫、消毒、排隊、保持距離等手段，疫情催動了整個社會文明的再進化。對零售來說，假如企業只有一場經歷，我相信這樣的企業是沒有未來的，它一定會生長、進化出某些東西，那麼，它是什麼？
因為零售有很多業態，高、中及低頻供需肌理有異，我們今天不討論頻率，從用戶群體、需求痛點、商業化和市場競爭4個維度，去探討一些泛零售的變化。
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用戶進化：重度在線和深度數字化
疫情期間，用戶數、在線時長和互動頻率，所有的數據都出現了量級變化，在線指標到達極值。此次疫情推動消費者進入移動互聯的新世代。用戶重度在線化和深度數字化，成為共通認知，只不過：用戶又成長了，認知升級進步了。這可能是我們更需要關注的！他們注意力分配、渠道切換、進店熟悉度、群體議價能力、需求釋放、互動能力都發生全面升級，對企業來說，我們能把控多少，我們可以把它稱作消費者數字化剩餘。
那麼對所有的零售企業的挑戰是：我們過去的玩法，可能會進一步失去邊際效益。
對應到企業內部，我們過去未搞定的基礎數字化能力，可能依然要提升：面對這一盤棋的消費者，我們能不能把它識別出來、定義出來並數字化出來，我們能夠精細化分層，還是大而全的瞎摸。就像我們開了一個店，我們的LBS範圍內有多大？人有多少？我們自己能抓住多少？配套的，商品、服務、管理在線，這個能力，我們叫它用戶私域化的能力。
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用戶痛點：信息過載與深度洞察
管控開放後，痛點應該不是社交需求不能滿足，也不是交付時效痛點，由於行業整體供給能力提升，會有最佳實踐解決及時交付與延遲滿足之間的矛盾。那可能是信息過載。
疫情，讓中國的移動互聯網經營技術，又跨了一大步，線上運營能力成了通用能力，而到顧客端，就是排除低質量的信息干擾，需要過濾，在這個認知交互的過程後，留下的，一定是高保真的品牌。
那麼，對商業來說，要成為用戶留下的那一個符號，你的內容，就需要新的生產，需要深度用戶洞察。
拿生鮮渠道來說，一些餐飲企業轉型生鮮解決方案，因為懂食譜，在某方面可能更有優勢。
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全社會的商業化：移動端發力與新整合
實體停擺的時候，整個社會的運營全面調整到線上，線上出現了階段化的新特徵。
1、線上化成主動生存需要。
他不像原來技術公司推動，也不像過去在企業內部是老闆或者局部人認知，今天，他是全員的、全域的；所以，在商業供給端是百倍轉移的。
2、玩法創新。
像過去，你可能是提供一個小程序、APP，現在利用朋友圈、抖音、小程序、產業互聯、實體入口、直播等方方面面，多媒體多渠道深化，廣度深度完全不一樣。而給商業帶來的，是我們的內容創新需求越來越高。我們過去判斷有些企業會死掉，不在於他不會用這種形式，而在於它的內容和玩法，會比較Low，因為Low，復購率不足，自然會被消費者的注意力過濾掉。像現在的微信朋友圈，很多有200%的衝動把它關掉。
3、供應鏈加速。
疫情期間，前端線上化背後更大的邏輯，其實是後端供應鏈能力，許多傳統零售企業在這期間多賺了很多錢，一方面是承接了餐飲渠道的容量轉移，在家做飯成為重度場景；而更大的因素是過去供應鏈建設。
疫情期間，商業多快好省被“有”全面替代，而疫情後，“有”不在是問題，效率依然是持續挑戰，供應鏈效率和及時交付、深度的鏈接一起構成企業的私域化能力。
過去大家對這個事情的感受沒那麼深，今天，它是多個因素積累成的頭部競爭能力。
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全渠競爭：新一輪淘汰賽
線上一定會更激烈，但大部分還是加法，可能我們更擔心的還是實體的渠道。我們不是說實體不存在，而是說它會進一步分流，相對線上，實體可能需要更多的存量變革。實體場所，必須進一步實現它自身的功能化定位，過去它是一個交付地，未來它可能更是一個前置倉、形象點、展覽館。
所以，我們建議除了社交化的商業設施加強隔離性防護裝修外，實體零售更多去研究現有物業面積下的空間重構，大賣場，可以格出更多的面積去做快捷配送的業務，即使很小的面積，也能用立體空間去做強外賣，設立現場演播室，直播間等等。
此外，還可以騰出更多面積做加工等有附加值的東西，而不能是靜態的陳列。商業，一種是強體驗化，就是做好現場交互感受，一種是強效率化，做好交付體驗，三是增加附加值，實現各種現有成本新的空間轉移。有時候可能總成本並沒有變，只是改變了結構，未來可能就有很大不同。
競爭會加劇嗎？可能一直如此，只不過它的形式發生了變化，企業需要新的能力適配，你不行，就一定會覺得難！
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組織能力：新能力適配
可能上面我們全部是在面上談，是表象的一些東西。那麼最需要追溯的，還是我們的組織能力。否則，可能我們連問題都認識不到。企業的人以及人的組合方式，是一切業務存在的底層邏輯。
對零售業來說，組織需要從業務專業走向全渠道操盤。我們得很懂得把在線業務能做起來，具備很強的互聯網思維。那我們現在要問的是，什麼叫把在線的東西做起來，他跟原來有什麼大的區別？有什麼堅持和傳承？
第一是產品升級：工業成品化
它最明面上的變化包裝精細化和形象升級，幫用戶省時間的商業模式及產品方案一定致勝，生產沒有難度，包裝演化需要解決方案。
有人說，這還不簡單嗎？但這個事就沒那麼簡單。我們看到，很多企業的淨菜和包裝菜業務沒做起來。因為，我們要為此重新去打造供應鏈：外部供應鏈內部化以及內部供應鏈外部化：
A、外部供應鏈內部化，是指我們從外部獲得商品後，把它轉化成能夠呈現給消費者的最佳品牌形態，當然也可能是外部直接供應的形態。沒有這些形式的變化，你線上業務，無形中會帶來很多投訴費用成本的支出。它的核心點，是包裝轉化及價格策略，還有要命的內部品控，我們叫它工業成品化，由此，我們得去研究包裝形式、調整價格，從而使用戶心理感知極度舒適。舉個極小的例子，你散賣生薑，9.8元/斤，網袋紮成小包，品牌化設計，4.98元/袋，生產過程需要品控。
B、內部供應鏈外部化。後續，可否把我們的供應鏈開放出去，把這些做成市場化的能力，同時也讓市場化的力量為我們設計更多場景化應用的商品呢？所有有固定成本投入的生意，最後都應該通過社會化來消化，比如我們的加工中心，沒有外部業務，沒有24小時輪轉，怎麼對的起我們的投入。
第二是營銷能力：多維多鏈路
當下的時代，場景即營銷，產品即生意，鏈接即渠道，這一條價值鏈路，可能會全部統一到營銷能力這一個價值端口。文案，從一維的平面，可以變成多維的，內容，會產生新的爆發力，由此，我們的營銷部門，需要視頻、圖形圖像、光學、美妝、編輯、導演等能力，需要大量聲光電美學方面的知識，我們可能需要很多導演、場務、燈光師、編輯，營銷是秀場，我們需要這些人才。
內容更是發生了天翻地覆的變化。說簡單一點，面對鏡頭，我們知道怎麼能抓住人嗎？用戶願意看我們的直播嗎？新營銷時代，我們更加需要創意的維度和深度。
我們看到很多企業搞起來直播，最後一定和我們玩社群一樣，時代認知者勝。
第三是用人機制：自組織
而承載創意能力的人，我們很難通過壓榨式、層級式管理的方式把這些人的價值發揮出來。新的組織方式，一定是這些人自驅，培養他們的摸索能力，讓他們自己玩直播、短視頻、社群和到貨，而企業要線上維度的產出。
營銷，最重要與現有的業務結合起來，新營銷人怎麼與你現有人力資源做匹配，做對接，可能也是個痛苦的話題。他需要調動的是認知的一致性，和企業文化內部的共享協作體系，不解決這些認知障，我們還是做不起來，或者說沒有長期性。
顯然，只有真正的共享、共贏、共生態的企業或體制，才能有價值的生長、進化出我們需要的一切，或者說最底層的互聯網思維，才能指數級的成長，否則，生存還是會是問題。
當然，我們無法否認，也無法一定說，後疫情期社會就天翻地覆了，傳統依舊有市場，只不過，漸漸遠離了舞臺中央。
後疫情期，我們還是選擇相信，像數字化、智慧零售、物聯網、區塊鏈，這些更高效的，必定是更有未來的。進化，應該從這些方面找到缺口。而具備這些技術後，剛需且重的生鮮賽道，有更大可能提高整體產業效率，零售跨界新物種會再爆發。
生存進化，進化生存！最重要的，是我們自己，進化了什麼？
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