最近兩週，舵舟連續組織有關OKR內容的線上公益分享，引起不少創業公司的關注。在這個特殊時期，很多公司面臨遠程辦公、團隊溝通、工作效率等問題，OKR再次受到重視，管理者們希望有一種新的管理工具，能夠在特殊時期發揮作用，以維持公司正常運行。
OKR受推崇並不是最近發生的事情，也不是因為出現了遠程辦公。OKR崇尚增量思維，希望不斷的創新挑戰，以賦能團隊和業務，越來越多管理者發現“胡蘿蔔加大棒”的做法已經不適合現代團隊發展了，單純KPI數據考核正在消耗團隊內在動力，扼殺團隊創造性。以90後為主的年輕化組織，越來越追求工作的價值以及自我的成長。
一些巨頭公司先後啟用了OKR，比如頭條、百度、騰訊、螞蟻金服等，都是想利用OKR提升內驅力，從而提升競爭力。
舵舟也一直踐行OKR，也是在服務企業過程種常用的管理工具，接下來幾周，我們將陸續整理有關OKR的分享內容，以下是我在2月13日公益分享中的重點內容， 供管理者參考。
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什麼是OKR ？
OKR追源的話，是目標管理的演化形態。最初由德魯克提出的目標管理法（MBO），當時最早使用目標管理體系的是惠普和英特爾。在1976年前後，英特爾正從存儲器到處理器的戰略轉型，還是COO的安迪格魯夫提出並第一個實踐了OKR，那個時候只是確定了兩個原則：第一是在精不在多，用OKR是來明確工作重心；第二是全體公開，溝通，這樣所有人能更一致的對齊整體目標，減少內耗。
OKR真正流行是因為曾在英特爾工作過的約翰·杜爾，他1999年把OKR帶到了谷歌，在那裡落地生根並在硅谷逐步盛行起來。
先來說一個最基礎的問題：什麼是OKR ？
OKRs（Objectives & Key Results，目標與關鍵結果） 是一種企業、團隊、員工個人目標設定與溝通的最佳實踐與工具，是通過結果去衡量過程的方法與實踐，也是一種能夠促進員工與團隊協同工作的思維模式。
這裡標紅了幾個詞語，我們認為是很重要的。第一個詞語是目標設定，這是我們很多公司用OKR主要目的，因為可以做目標管理，可以快速的讓團隊上下對齊目標，團隊成員可以知道公司想要什麼，自己需要做什麼。
溝通，如果只是把OKR作為一個目標管理工具，講的是業務層面的問題。強調溝通，是開始講解決團隊成員層面——人的問題。OKR的內核，我們認為是溝通。當團隊真正的要去設定一個透明的目標，具備一定的挑戰性，這是需要一個很深層的溝通，共識的過程。團隊的每一個成員都瞭解自己在這個團隊裡，事業上具體的位置、貢獻，將來要做什麼樣的事情，這都是需要很充分的溝通。
思維方式，講的是在後面不斷的迭代中，大家面對OKR完成的程度，習慣性的會用一種思維來進行科學的覆盤，不斷提升團隊成長性思維。團隊開放的看整個發展過程中，所遇到的問題，收穫，以及反思。這是很好的幫助一個團隊打造一個共同語言體系的工具，一個團隊有個共同的語言體系，工作效率一定會提升。
O即目標，需要回答的問題是 ：我們想做什麼，我們想往哪裡去。KR回答的問題是：我如何知道我達成了目標。定下目標後，為了表示完成這個目標，有幾個關鍵結果可以支撐。這些關鍵的結果完成了，目標就代表有完成的可能性。但是不能說列舉的關鍵結果我都做了，目標就百分百完成了，因為還有完成的實際質量，以及中間的變量，外部市場的變化，以及當時制定時候的邏輯支撐的科學性 。這個過程是動態的變化的，也許執行到中間的時候，就需要再新加或者優化的地方，這是OKR靈活的地方。可以看出來兩者之間有那種達成難度和潛力激發的關係，從這簡單的描述中我們也可以看出來OKR上面承接的是戰略和使命，下面承接的是每天具體的工作與計劃。
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為什麼要用OKR？
這是一個很經典的問題，也是一個非常重要的問題。你的團隊為什麼要用OKR，為什麼現在用OKR？大家用OKR肯定有不同的動機，每個人對OKR都有不同的期待，預期OKR可以解決企業不同的問題。我們需要澄清的是，OKR無法替代任何針對崗位的績效考核。實施過程中，更加不可能是全部的崗位都適合用OKR，也不可能替代團隊管理。
如果管理者想把OKR真的帶進團隊，並可以堅持用下去，那就需要真實的原因。是你的公司和你的團隊確實都面臨這個問題，都知道這個問題帶來的影響。那OKR進場難度就不會那麼大，大家的理解度和支持就會有基礎。如果說你引進的原因僅僅是頭部公司在用，或者是想嘗試引進先進的管理，可以預想到結果就是很難真實的用好OKR。向外學習好的管理方式不應該是在團隊中實施OKR的主要動機。我們團隊的每次迭代進化都要很慎重，適合自己，並真的幫到團隊解決問題的才是最關鍵的。
因此引進OKR的理由不要太空洞虛無，要切合團隊自身的問題，需要和團隊共識溝通。
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OKR有哪些特點？
OKR的特點，谷歌總結的很到位，公司、團隊到個人都要有自己的目標，這些目標需要聯結、對齊。
目標的設置要站在現在的基礎上，具有挑戰性且一定的野心，可以刺激出業務邊界和團隊的能力邊界，儘量不是在目前正常運轉下就能完成的目標，而且還需要有實現的可能性，不要太虛高。
OKR是需要全部透明的，這點很重要，所有的進度包括 CEO的，都需要公開透明出來，這樣大家彼此都知道各自的進度和目標，也為了更好的協同和合作。有的公司會有涉及到機密性的文字，可以把我們的描述性內容透明出來，最後的數字可以根據權限來選擇透明度。
OKR季度末執行打分，這個打分是為了團隊自我的管理。為了詳細的記錄我們的工作進度，大家在完成OKR的過程中的自我表現使用的。強調的是深度的覆盤，思考，拉昇的是大家成長性的思維，不是為了最後的績效考核，更不是為了發獎金用。
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成功執行OKR的要素有哪些？
在舵舟服務的公司中，也有團隊用OKR的，會發現有些團隊用的時候就把OKR用成了另外的一種考核方式，對團隊來說是一種負擔。從執行好的公司來分析，有沒有些成功執行OKR的必備要素呢 ？這裡總結了4個較為關鍵的點：
1、在你準備引進或者推進OKR的時候，有沒有正式的和你的隊友溝通過，得到過他們的支持和贊助。任何變革離開了團隊高管的支持都無法進行，如果你是老闆這點一定會有意識。在後面落地的時候就知道，有一個OKR的落地團隊，他們的輔導能力，宣貫能力，推動能力，對整體落地OKR是多麼重要。
2、使用前，有沒有好好的學習過OKR，認真的做過培訓，團隊真正的理解OKR，知道OKR可以大家解決什麼問題，將會遇到什麼困難，將面臨什麼樣的改變 ？
3、要引進一個新的工具落地在團隊，內部有沒有正式流程，清晰的制度，嚴格的體系來保證和支持OKR的落地？當決定使用OKR時候就認真的做，如果換湯不換藥，執行老的流程使用OKR，在團隊中是round不起來的。這些繁瑣但是科學創建共創過程是非常需要的，避免是一個人的一時興起落地OKR，整個團隊執行的時候很懵，發現問題不能解決，沒辦法持續推進。
4、在引進前，需要整體的宣灌，需要大家清晰的認識OKR，認可並信任OKR。這點很困難，很多公司都是老闆交代HR，說你去負責這件事情吧，HR很有可能就把OKR落地成一個目標拆解工具。最後大家拿到手的還是需要交給HR一些完成的數字，這肯定會變形。OKR的灌輸是需要團隊的老大親自來執行，團隊相信引進OKR是幫助我們解決問題，不是來考核或者管理大家的。
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OKR和KPI的區別
國內很多人都願意對比KPI和OKR。OKR的百度搜索指數也是在近幾年內在國內開始熱起來。對比國外大家對OKR的搜索熱度可以看出來，OKR在國外沒有像國內這麼突然提升熱度。從本質上講，兩者作為目標管理的工具，沒有那麼天壤之別。只是我們國內把KPI用成了數字績效考核的工具。可以簡單的澄清下兩個基本的關鍵詞：績效考核績效管理。
什麼是績效管理？
管理是一個系統化，非常複雜的過程。包含了我們說的目標設定，目標管理，日常的績效考核，績效反饋等等。績效考核只是作為績效管理的一部分存在，那我們作為一個公司或者團隊的管理者，最應該推動的是績效管理，不應該是那些單薄數字考核。
在這個基礎上，我們嘗試來理解所有大多使用KPI體系理解狹窄後的使用問題：員工只看短期結果，不看長期目標；員工和管理者只看個人獎金不看整體利益，KPI考核下重重的部門牆，僵化的目標拆解……等問題。那其實不是KPI體系的錯，本質是公司的績效管理出現了問題。
OKR和KPI都是管理手段不是最後的目的，運用兩者都是為了企業更好的發展，在實際過程中，用什麼對自己什麼是最好的，就用什麼，適合的才是最好的。
OKR和KPI兩者的區別：
底層邏輯分析：OKR的底層邏輯是這樣的，團隊此刻要完成一件事情，也許有很多的路要去走，大家只要記得那個結果，中間很多的可能性。這些可能性和最後的結果其實都不是從一開始就確認了，整個過程是不斷地尋找最優解那個過程，充滿動態。
KPI是從一開始就確認了中間的過程，每次完成下一個步驟，一條線下去，是靜態的狀態。
關鍵要素方面 ：OKR是具備探索性，關鍵因素是人，為了尋找最優的解決方案，中間是能不斷激發團隊的主觀能動性；KPI是關注中間的過程，這中間的人對最後完成的那個目標不會太過主動關注。
績效關聯方面： OKR和績效是很弱相關性，KPI目前多是強相關的。
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