熱播劇《安家》第一集開頭就是房似景空降靜宜門店擔任雙店長，到任後房似景快速開單，對外巧手應對，對內嚴加整頓，迅速打開工作局面。實際上現實中的空降不會那麼一帆風順的。
1、緣起
我與新老闆談了1個小時，新老闆畫了一張“大餅”，隔著辦公桌，還是能感受到老闆的豪氣與唾沫，似海風撲面。
“未來我們的基礎業務佔40%，新興業務佔50%，其它佔20%……”
其實我想問的是，這總額也不是100%啊！
我的新老闆是個很有氣魄的企業家，和雷軍、求伯君、王永民都是一代企業家，同時也非常年輕。
2、業務分析
由於原來這個地方的經營業務不好，所以，我從這個時間和空間出現了。
哥是個有職業規劃和職業操守的人，這步本來也是我的職業規劃路線。
從渠道管理，直接跳到渠道，原來虛線管理195個店面，現在只負責1個CBD的旗艦店。
平穩交接是最重要的一個環節。
他開始簡單的說了一下業務現狀，對理性的我來說，聽沒有條理的彙報是一種折磨。
大概的業務情況我是知道的，因為我原來看的是全國數據。
渠道管理的縱向比，就是歷史：現在。橫向比，就是自己：別人。
從這兩個角度看到的渠道經營數據，非常精準，就好比從高空看地面上山嶽和江河一樣，業績做的好不好，一眼瞭然。
為什麼以前好？現在不好？為什麼別人好，我們不好？這就不是環境問題，必須找到問題的根本原因，通常都是自身問題。
3、交接
平穩交接，非常重要，再說一次表示強調。
這個時候，出了點小插曲。
不知道上個店長為什麼突然非常不耐煩。
估計可能大概沒準不一定是因為交接的賬物不符，我沒有認可簽字。
然而
賬物不符，是不能完成交接的，先不要簽字。我是一個文明的人，非常禮貌的詢問了一下為什麼會出現這種情況。
他的回答不能讓我滿意，而且態度非常不友好，把交接中的物品用力摔在桌面上。
雖然我非常理志，但潛在的東北人性格，終於爆發了，我還年輕。
不得不承認，長江以北的大案要案，多是我們東北三省的人乾的，那個地方冬天很冷，如果像南方一樣吵架會非常消耗熱量，以至於豬肉燉粉條是不能彌補的。
我怒了，大概在1/4秒的時間衝上去，給了他肩部一拳。
辦公室不大，他愣了一下，然後兩個人迅速達到膠著狀態，互相撕扯。
這不是東北人的風格，東北人的風格是速戰速決，絕不糾纏。
他的身高沒有優勢，雖然我是在刀光劍影的東北長大，從0歲到現在，算這次實戰也不超過10次。
我的理志再次告訴我，
原來的領導不論管理的好與壞，一定會有支持自己的小朋友，在交接的過程中，前任的作用非常大。不能讓下屬們看熱鬧，好在我們還在另一個辦公室。
於是，我把他拖到會議室，老闆的隔壁，領導之間有矛盾，一定要避開員工。
一路上，似乎我們都沒認識到問題，到了會議室，我還甩了一個搖控器到他頭上。
非常對不起，作為一個職業經理人，不應該這麼衝動。
好在有人調節，老闆也不在，我們迅速的坐下來，各自檢討了一下彼此的態度問題。
“非常對不起，晚上請你吃飯，你的態度也應該好點。”我感覺我很誠懇。
4、自我介紹
隔著玻璃，看到了我的新團隊成員。並沒有人給我們互相介紹，這是個敗筆。
後來，所有的成員加入到我們的團隊，我都會一個一個的認真互相介紹，這是團隊進新人的必要動作。
這個團隊，是個基礎非常好的團隊，如果你和我同齡，應該看過《灌籃高手》。
這個團隊，就是《灌籃高手》裡的成員組合。
這塊業務，已經運營了一年多，業績非常平穩，換成淘寶上的評價方法來說，就是每天2到4個差評。
而我的目標，是杜絕一切差評。
面對著一個人才如雲的團隊，卻有如此差的業績，讓我非常汗顏之前推薦了不適合的人。
這是我之前的一個錯誤，不要把員工揠苗助長，否則如果新員工成長不上去，再降下來，會非常難過。
這個團隊哪裡出了問題？每個人都很優秀，結果是如此的惡劣？
整體來說，管理是人與過程的結合，如果人沒問題，一定是管理過程出了問題。
5、找支持者
空降領導先找到支持者，這很重要。
如何能迅速的找到支持者呢？作為空降的領導，先要組織一次例會。
那些先到的員工，那些坐在前排的員工，那些開會時會看著你發言並邊作記錄的員工，當然，他也要發言才行。
這次開會有點晚，因為大家每天都很累，下班很晚。
我買了兩袋小食品，一箱汽水，在開會前自然的分發給大家，這不是我假裝的，我真的很在意這些同事。
未來的職業規劃中，我要和大家相處兩年。
6、發現問題
成員能力強的團隊，未必士氣很旺盛。
果然，大家在見面會上提出了很多問題，都是產品類、政策類的問題。
當然，按問題分類，這些都不是“可控問題”，都是“不可控問題”。
而管理者就是要清醒的分清楚，管理者要解決的只有“可控問題”。
第一個問題，就是大家的激勵分配問題，如何幹才能多發獎金？
我鄭重的記錄下這個問題。
好的管理者必須關心的前四個問題是，幹什麼賺錢，活誰幹，錢怎麼分，成本如何控制。
7、找到骨幹
轉天，我把昨天提出問題最多的兩個同事請出來，單獨談話。
分別績效面談，這種方法不是隻有空降的時候才用，而是定期的都要使用。
包括年底給員工發紅包，都要在自己的團隊員工內做100%的面談。
不是閒聊天，是正式的績效面談，要有聊天過程的記錄和達成共識的書面材料。
結果和昨天一樣，還是不可控問題和獎金分配的問題。
兩個人都是工作經驗豐富的人才，一個口才好，一個技術好。
經過交流，我做了一個決定，一個做客戶主管，一個做技術主管。
可好？
分享一個重要的原則：大會解決小問題，小會解決大問題，私聊解決關鍵問題。
8、提出計劃
向老闆彙報了這個想法，老闆非常支持，批准了對應的崗位獎金額度。
事實上，老闆只是扮演了一個投資人的角色，業務上幾乎不干預。
我們老闆的辦公室在就對旗艦店對面，他幾乎很少來看我。
這才是老闆應該做的事。
接下來，全體成員開會，表決兩個新主管的升職意見，全票通過。
私聊過後，通常在這個會議上，骨幹員工都已經支持你這個新領導了。
有需要全體員工表決，骨幹員工都會起到很好的表率作用。
對新領導接下來要推行的內容都水到渠成了。
9、準備出發
晚上全體出去聚餐，大概15個人，公司批准了2000元的餐費，在北京還是可以吃到烤羊腿的。
組織團隊活動，這都是磨合期必須做的事情，比如一起出遊，平時用餐、整體聚餐等。
除了會議上的投票，酒桌上的決心也是必須的。
這時候不需要，真的不需要談論太多公事，就是接觸一下大家而已。
回顧空降的過程，除了不必要的“戰鬥”，其它都很完美！
90天過去了，春天來了，業績平穩直線上升……
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