人的價值永恆
關注“分配”，驅動“創造”
在改革開放前的計劃經濟體制中，收入分配製度受制於所有制結構、產業結構、就業結構和勞動人事制度，實行“一大二公”的平均主義分配方式。然而，平均主義的分配模式實質上是一種不公平分配，用行政強制的方式將“多勞者”的成果轉移給“少勞者”或“不勞者”。平均主義盛行，勞動者無法獲得土地的使用權和收益權、缺乏激勵機制，這是導致人民公社最終失敗的主要原因之一。
改革開放後，家庭聯產承包責任制打破了平均主義的分配製度，農戶在滿足國家和集體的合約中要求的稅負這一前提條件下，擁有了土地的使用權和收益權。“繳足國家的，留夠集體的，剩下的都是自己的”，這樣的分配理念對打破“大鍋飯”具有劃時代的積極意義。目前，中國經濟體制改革已逾四十年，這四十年是經濟快速發展的四十年，在此期間，中國從一個人均收入不足200美元的低收入經濟體成長為一個人均收入超過8000美元的世界第二大經濟體。
然而，改革到目前仍是進行時，真正實現“所勞”即“所得”，將個人的貢獻與收益完美匹配的分配製度仍在探索中：在現代企業中，簽訂委託-代理合同是企業所有者與員工締約的通用手段，但這樣的收益分配合約實際上是一種信息不對稱的“不完全契約”，即生產要素各方按契約獲取各自利益後，剩餘價值全部交由企業所有者控制和分配，員工對自己的勞動所得缺乏知情權，更難以獲得控制權與分配權，無法直接參與到剩餘價值的分配中。落到具體的薪酬上，就變成了大家口中的“死工資”，激勵的兌現也常常受制於“領導批准”等人為因素。這樣的做法，大大降低了工作效率，無法發揮人的價值最大化。
與“死工資”相反的是“過於靈活”的工資，在現代企業中也有叢林法則的說法，即企業內部弱肉強食制度，分灶吃飯，獎金差距巨大。企業賦予員工更多的機會和利益，以犧牲員工一些個人的東西為代價，優勝劣汰是大自然的殘酷生存法則，但它一定適用於每一個獨立人嗎？高壓下有狼性缺人性，個人尊重得不到滿足，是對人的價值的漠視。
“企業即人，人即企業”。秉承這一人本信條的海爾，敏銳地意識到了現行分配合約的缺陷，對企業薪酬機制與激勵機制進行了“人本”性重組，摸索出了一條破解“不完全契約”難題的路徑：依託於獨創的“人單合一”模式，員工（創客）們在海爾的創業平臺上能自主創造“創客股權”，“創客股權”的變多、變少，都與他創造的用戶價值直接掛鉤，不由企業所有者進行二次分配。“只有從分配財富切入，才能解決創造財富的問題。”海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏如是說。尊重人的價值的海爾，正在人的精神的迸發中，成為一個“熱帶雨林”式的生態系統。
鏈群智能合約
削弱締約成本
在海爾，每位員工的薪酬待遇與他創造的用戶價值直接掛鉤，好處是可以激發每個人的創造力和積極性，銷售團隊自發提報50%高增幅目標的案例，就是最好的說明。然而，包括委託-代理合同在內的一切合約，都有一個天然的侷限條件——交易成本（費用）。
海爾是擁有幾萬員工的大企業，每一個目標的提出與達成實質上都是一次與企業締約的過程，幾萬個目標的提出和達成，其中包含的交易成本、管理成本、溝通成本何其巨大！實現分配先行的海爾，面對驚人的締約成本，如何做到分配精準呢？
為使每個人的貢獻與應得收益都能精準匹配，海爾藉助區塊鏈技術，探索出了一個無限接近於“完全契約”的人單合一模式成果——“鏈群智能合約”。
鏈群成員與企業締結的“鏈群智能合約”不同於圍繞績效簽訂、信息不對稱的傳統雙邊契約，而是信息對稱的多方契約。在鏈群組織中，薪酬再也不是由企業以固定額度發放，而是以對終端用戶的貢獻度為測量卡尺，實現“用戶付薪”。對賭契約簽訂、預案落實和預案完成後的增值分享額度都能通過線上的智能合約應用程序完成，一旦確認就無法更改：目標無需層層下達、資源無需層層審批、信息公開透明。
智能合約“去中心化”“自動執行”的特性規避了所有人為因素的干擾，將締約成本降到最低，讓高分享高激勵一分不差地落到每一個人。海爾“鄭合鏈群”為例：鄭州負責與用戶交互、搭建社群與觸點網絡的“體驗鏈群”，與合肥負責產品研發與製造的“創單鏈群”相結合，使市場與工廠無縫對接，用戶需求直達全員。開發哪種型號的產品，售價多少，都是自己說了算。在過去層層上報下達的組織結構中，產品的銷售增長率從未超過10%，融入鏈群中後，每月的平均增速高達30%。
企業的健康
取決於對“人”的時代新定義
現代管理學之父彼得·德魯克說過：“人比任何概念都來得有趣多了。”因為人會發展、表露、改變併成為一種新的形態。
無論時代如何變化，如何看待“人”，一直是吸引經濟學家、管理學家探究不倦的美妙假設：從古典管理理論中源於亞當·斯密學說的“經濟人”假設，到喬治·埃爾頓·梅奧則通過霍桑實驗提出的“社會人”假設，管理者開始逐步意識到人性問題，但“人”一直沒能成為管理語境中的主語。現代管理理論之父切斯特·巴納德，是為管理思想注入人本內涵的先驅，巴納德對所謂“人性化管理”最大的扭轉在於：過去主張的立足點都是組織而不是員工。
如果說，以巴納德為始，人開始成為管理思想的主語。那麼，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏提出的“自主人”假設，則讓人開始成為管理實踐的主語，是物聯網時代下對“人”的新定義。
在企業的既定框架內尋找最優解，真正釋放人性是橫跨時代的管理實踐難題。工業革命以來的兩次管理模式引領變革：福特模式和豐田模式，都沒能避免員工淪為生產工具。張瑞敏雖然有40年的管理經驗，但他早年做工人時，也是純粹的被管理者，面對工廠中唯領導是從、如同機器零件一般渾噩無主的“工具人”，他很早就意識到了傳統科層制管理對人主動性與創造力的壓抑。
2005年，彰顯“人的價值第一”的“人單合一”模式應運而生。員工成為了擁有決策權、用人權和分配權的“自主人”，沿用至今的科層制被破除了，科層組織中懼怕一切變革，頑固僵化的“工具人”得到了解放。
由此，承載張瑞敏“自主人”精神的人單合一模式，成為了海爾推動世界管理模式變革的支點,它成功抓住了所有文化中人與企業本源的追求——肯定人的價值第一。“海爾的人單合一管理模式可以在全世界複製。因為每個人都希望得到別人的尊重，每個人都希望體現自身的價值。”張瑞敏如是說。
“海爾對公司員工、用戶、供應商和所有生態系統的參與者都能夠接納、尊重並且滿懷期待。” 諾貝爾經濟學獎保羅·羅默如此評價道。
依託人單合一模式轉型為開放生態的海爾，是企業自身發展的戰略升級、更是緊跟時代的商業模式進化。上世紀80年代，“競爭戰略之父”邁克爾·波特提出了著名的價值鏈分析理論，認為企業之間的競爭，其實是內部的多項活動在進行競爭，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類。然而，在物聯網時代，這樣的競爭框架已有了侷限性。
基本活動和輔助活動的主導者都是企業領導而非用戶，創造的是領導要求的價值而非市場要求的價值。傳統企業基於內部層級管理和生產部門協同、封閉式的、自給自足的商業模式忽略了人的價值，在物聯網時代已經過時。物聯網的本質是“人聯網”，圍繞人（用戶）的需求建立人與人、人與物的連接，實現創造價值與傳遞價值的合一，才是企業發展物聯網經濟的核心動能。
結語
一個多世紀前，政治經濟學鉅著《資本論》問世,馬克思在書中傳達了他的社會理想，即每個人能自由全面發展,並把共產主義社會稱為“自由人聯合體”。
如今，站在思想巨擘的肩頭，海爾也在用普適的“自主人”精神，用中國模式的引領力，為這個終極的社會理想做出自己的努力。
高爾基在《與世隔絕》中寫道：“只有人才是衡量一切事物的尺度和生活的創造者。”物聯網時代，海爾集聚人才，關注人的價值，讓每個小微都湧現活力，人單合一的精髓就是“人的價值”，在這種以人為本的指導思想下，打造生命力旺盛的“雨林式”海爾生態。
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