頭塲雪

請一定要相信，相對於親力親為老好人的領導，掌控全局的領導會讓你更快成長。

首先我們要分析問題上的兩種領導。“凡事親力親為老好人領導”暫且說是家長式領導；“掌控全局操控下屬式領導”我們稱之為控制型領導。

家長式領導恨不得把部門所有的工作都自己做完，是因為他對你不放心，覺得工作交給你不靠譜。教你做工作，可能你悟性也不夠，也不見得你還願意學習。有教你的時間，他都能做好多事了。

家長式領導還是個老好人，你只要不挑戰他的底線，他絕對不會對你發脾氣，更不屑給人穿小鞋。因為在他心裡，你做的越多反而會對他增加更多的風險，他需要不停地給你擦屁股，索性我就讓你閒著。

家長式的領導對於員工的發展沒有任何好處，會讓你在職場中沒有必要的工作技能，還會消磨你創造性工作能力，長期下去，你將失去在職場生存的技能，就像是從小不讓孩子學習任何生活技能一樣，長大之後，這孩子就廢了。

控制型領導掌控全局，負責下發工作，引導並刺激員工的主觀能動性，讓員工自主的解決問題，相對家長式領導，控制型領導給了員工試錯的機會，真疼了才知道疼

“操控下屬”我認為題主要表示領導對員工工作的控制，畢竟操控下屬幹活還不如自己去把活幹了。

優秀的員工執行領導安排的工作，一定是“事事有回應”，要及時彙報工作的進度，需要困難要及時向領導彙報，聽取領導的建議，會得到事半功倍的效果，並最終做好領導安排的工作，還要向領導總結匯報感受和經驗，這樣既讓領導覺得你是能委以重任的員工，還能讓自己獲得進步。

在工作中，如果能遇到控制型的領導，一定要好好珍惜，因為這是一個能讓你變得強大的領導。

哼哈笑

如果用教條的思想來考慮問題，是無法勝任管理工作的！如果你現在是基層的員工，採用這種方式來思考問題，非常有可能會對自己的領導下錯誤的結論、評價！

一、領導好不好，最核心的考察要素是：那種管理風格能夠創造的價值更大

企業經營，是要以創造價值的大小來衡量管理者的。因此，身為管理者一定要清楚：員工說你好不好，或者其他人怎麼評價都不是問題。自己能夠給企業、老闆創造多少價值——這才是自己立足的根本。

明確了這一點，後面的探討就變的更容易理解了。

二、適合的就是最好的，也才能創造最大的價值

之所以說“適合”，是因為各個企業的情況差異太大了！如果非要堅持某一個管理理念，很可能自己都不知道自己怎麼死掉的！

老鬼拿實際案例來說明：

一個非常弱小的公司，人才招聘不會太順利。因為真正有水平、有實力的人才不樂意選擇弱小的企業進去工作。在這個階段某個部門的員工很可能整體戰鬥力、能力比較差。這種情況下，你讓領導怎麼辦？領導如果只是做授權、指揮的工作，能行嗎？

整個團隊都很弱，你授權了也指揮了，也很可能無法完成部門的業績指標啊！比如一個銷售部門，沒有業績就意味著沒有收入，沒有收入就發不了工資、獎金。企業就生存不下去！

此次如果領導不能親力親為甚至主動承擔一部分銷售工作，很可能企業堅持不了多久就死掉了！別拿銷售理論說事兒！別說親力親為的領導不是好領導！企業需要的是儘快的先生存！此時，親力親為的領導就是好領導！

而如果企業已經發展到了一定的規模、一定的市場佔有率，企業中的管理體系也逐漸健全了。無論基層的管理團隊還是基層隊伍，都擁有了一批優秀的人才。此時的管理者如果再事事親力親為，則會徹底搞亂企業的正常運營。

因此，那種領導更好，一定是要根據企業、部門的實際情況來判斷、評價的！絕對不是某一個固定的標準來衡量的！

三、管理工作，一定是要結合現實利益與長遠利益來綜合權衡、綜合評價的！

身為管理者，不是學術研究人員，因此時時處處以實際情況作為管理決策的出發點。

而且身為管理者，最大的忌諱是：動不動就拿長期發展、持續經營、偉大企業為目標來思考問題！

因為現實的企業經營是殘酷的。而且中國多數企業的現狀大家也是清楚的。因此，多數企業的管理者首先思考的是：讓企業現在活下來！讓企業這個月、下個月、這個季度、這半年活下來！只有活下來了，才能談長遠！否則就是坐而論道！

老鬼曾經聽到過很多基層職場人對於自己的老闆、領導的評價，動不動就說這裡不對、那裡不好，這個不利於企業的長期發展，那個不利於企業的人才培養、某行為會導致企業未來.....某思想會讓企業無法作大做強......

聽著都有道理，好像真的是在為企業的未來著想，是希望自己的企業能夠成為數一數二的偉大企業。可實際上呢？企業首先需要的是：現在這個關口要過去！如果現在的關口都過不去，那就沒機會談未來！

任何企業的成長史，都是在一次次犯錯中，一次次的舍與得的權衡中、一次次的錯誤經歷中走過來的！從實際出發才是最接地氣的！

謹記：管理是一門技術與藝術結合的功夫，不是機械的某些教條、原則、理念的嚴格執行！

以上供參考。

越多分享，越多收穫！

老鬼歸來

這幾種角色我有過很深刻的親身體會，因為我曾經就在員工、親力親為、管控大局三種角色都經歷過：

一、我的親身經歷

09年，我剛進公司的時候，只是一個普通員工，我當時的部門領導管理就非常細，所有的事情、規範必須要按照他的要求來做，每次做什麼事情他也要帶著我們一起做。那3年雖然過得很輕鬆，但是回顧那3年除了有了一些經驗之外，個人能力是沒有任何的成長，甚至有所倒退。

12—13年換了一個副總之後，對我們步步緊逼，只要結果不問過程，那段時間逼得自己每天不得不絞盡腦汁去想各種辦法來完成任務。人很累，同時成長也有限。

14年開始我開始擔任一個部門的主管，此時又換了一個領導之後，這個領導就是一個典型的教練型領導，要結果也問過程，每一步給自己足夠的思考空間，同時也會適時在方向即將有偏差的時候，及時出來把糾偏。那幾年是我成長最快的幾年，幾乎1年能獲取10年的工作經驗。

現在回顧起來，我的很多做事風格、思維方式和當時那位領導的教導有很大的關係。

彼時，剛開始管理一個部門時候，我就是屬於親力親為型的，雖然每次都能較好的完成相關任務和項目，但是下屬很少能幫上忙，加班到12點是自己常態，自己累到不行。

於是這位領導開始教導我，讓我學會對下屬的賦能放權和管控，自己的管理能力在那個時候開始飛速提升，作出了很多耀眼的成績。

最後當我離開這個部門的時候，我告訴我下屬和我的上級說，我管理這個部門的3年間，最自豪的事情不是我作出了多少成績，而是培養出了2個足以接替我的下屬！

二、站在員工的角度而言，親力親為的領導讓自己工作輕鬆，管控全局的領導讓自己成長

1、 親力親為型的領導：對員工而言，這種領導很討員工喜歡，會讓自己的工作變得很輕鬆不操心。所有的事情不會、做不好就找領導接手，領導也會把所有的事情給自己規劃好，自己按部就班的做就行，不費腦。

但是對員工和企業而言會有致命的問題。員工無法得到鍛鍊和成長，不能獨擋一面，企業而言打上太多的個人烙印之後，一旦此人有變動，公司將無法適應這樣的鉅變。

典型代表人物就是諸葛亮，足智多謀、智多近妖，幫助劉備打下蜀漢江山，形成三分天下之勢。同時也因為他太過聰明，事必躬親，最終病逝五丈原，他死以後蜀國竟然沒有一個可以接替他的人，最終被魏國所滅。

2、 管控全局型的領導：對員工而言，這種領導會讓員工比較辛苦，好的管控全局型領導會像一個教練一樣，不斷的挖掘和強化員工的長處與缺點，同時針對員工的缺點進行引導型提升。當然在這種領導之下，員工往往會比較辛苦，所有的事情都要自己絞盡腦汁、竭盡全力的去完成，不斷的突破自己，對自己而言的提升是非常大的。

三、站在領導的角度而言，親力親為的領導累身；管控全局的領導累心。

親力親為的領導事必躬親，這樣做的雖然能夠讓事情事無鉅細的按照自己的意圖進行，但是對員工而言，是缺乏參與感和認同感。親力親為的領導勢必有一群無能的下屬。

而一個人的能力再大也是有限的，但是1個好漢也要3個幫，這樣的領導在基層管理的時候還能夠支撐，再往上走必然讓自己心力憔悴，無暇他顧。

管控全局的領導，對員工的鍛鍊和培養的效果是很明顯的。員工會很有被公司認同重視的感覺。同時會源源不斷的會公司培養出很多骨幹人才。

總結來說對了領導而言親力親為型的領導只能擔任基層管理，管控大局的領導才會有晉升的可能。

對員工而言親力親為型領導對自己利有一而害無窮，管控大局的領導對自己的成長和提升才是幫助無限的。

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根據我工作6年的經驗來看，我覺得只掌控全局的領導更好一些，說他操控下屬不太合適，這種領導可能比較喜歡指揮下屬做事而已。

一、為什麼我不看好凡事親力親為的領導？

我剛參加工作時，挺喜歡這種老好人性格的領導，什麼事都抓的很細，小事大事都找他彙報，有問題他也會隨時幫忙處理。

但是工作時間久了，我漸漸發現這種什麼事都親力親為的領導，嚴格來說不能算是一名合格的管理者。

01、工作效率太低

他們把精力都花在瑣碎的事情上面，原本可以交給下屬完成的工作，領導總是不放心，非要自己親力親為。下屬無權做決定，遇到什麼事情只能找領導，領導如果在忙或者出差了，工作就被耽擱下來了。

領導把時間精力都用來抓小事，大的事情經常是一拖再拖，最後導致整個部門工作效率都很低。

02、會限制下屬的職業晉升通道

親力親為的領導，最大的問題就是不願意放權給下屬，總覺得下屬做事不靠譜，一定要自己親自把關。

下屬長期在這種氛圍中工作，也會養成沒有主見的壞習慣，怕承擔責任，遇到什麼事都推給領導，自己就像個機器一樣，領導指哪打哪。

這種工作狀態，是很難有升職機會的，可能最多就是每年漲一點點工資，自己的能力得不到提升，升職也沒什麼希望。

03、親力親為的領導，很難有創新思維

一家企業想要做大，必須要緊跟市場發展，創新是必須具備的能力。親力親為的領導大都是思想比較傳統，性格固執，不大喜歡接受新事物，創新對他們來說很難接受。

這樣的領導看問題的層次普遍不高，就像井底之蛙一樣，他看到的就是這麼一小塊世界，外面的變化對自己無關，做好手中的事就好了。

這對自己的下屬和公司，都是一種不負責任的心態。

以上就是我不喜歡凡事都要親力親為的領導的原因。

二、我為什麼更看好只掌控全局的領導呢？

一家企業想要做大，就必須要用專業的職業管理人，也就是題主說的只掌控全局，操控下屬的領導。這類領導新進入一家公司時，下屬一開始都會有點排斥，覺得這個領導太強硬，甚至有點煩人，我之前就遇到過這樣的領導。

他的工作方式，和對下屬的要求，大都比較嚴苛，但是效率很高。交代給下屬的事情，他只要結果，不會天天問你，有問題先自己想辦法解決，解決不了再找他。

他不會像第一種老好人領導那樣好說話，管理下屬也非常嚴格，受不了的人甚至會離職。

但是當你堅持那麼大半年後，你會發現自己的工作能力和效率都提升了很多，你的思維會變得越來越清晰。我之前遇到一位空降的領導，他對我們要求非常嚴格，一開始真的非常痛苦，經常被他罵，但是幾個月後我就從內心感謝他了。

他教給我的工作方法和一些看待問題的思維方式，讓我的工作能力明顯提升了很多，很多看似很難的項目也能自己全盤負責。

所以這兩種領導，我更看好第二種領導，雖然跟著這一種領導會比較辛苦，但是對自己的職業發展有很大幫助，能力飛速提升。

北久原

【沈理職談】的觀點，從領導的崗位職責標準來說，第二種領導才是合格的，也是效率最高的。從員工的角度來說，很多人肯定喜歡第一種，因為好打交道，但是企業需要發展，職業經理人也要物盡其責，因此第二種領導風格才是正確的。

第一、老好人領導犧牲了自己的威信換取祥和，其實是對團隊的慢性毒害。

如果作為領導人，想讓團隊一片祥和，放下架子，做一個老好人的話，那麼看似團隊和諧，其實是害了大家。因為每個人面對領導時候沒有拘束感，感受不到壓力，領導的決定下達和執行都比較弱，甚至有時候領導還得給大家商量著怎麼做。長此以往，領導再也不像領導了，嘻嘻哈哈的很難實現再建設狼性團隊了。

這種氛圍之下，團隊成員沒有壓力，長期溫水煮青蛙，沒有成長，也是害人害己。

凡事親力親為更是大忌，這種做法鍛鍊不了下屬的業務能力，也搞得自己被具體的工作弄得很疲憊，沒有時間去研究領導該做的方向和策略工作，這就是丟了西瓜，撿了芝麻的做法。

第二、能夠掌控全局和操控下屬的領導，才能夠政令一直、上傳下達、物盡其用。

能夠把握全局，才道團隊每個成員的性格優劣，知道什麼人該扮演什麼角色，該做什麼事情，分工也會明細，每個人都能夠發揮自己的特長來實現團隊的整體認知公約數最大化。

操控下屬也叫馭人之術，其實對於領導層來說是一個非常重要的能力，是高情商的表現，既能夠讓下屬拼命幹活，也能夠讓下屬看到希望，感激公司，這種操控術才是厲害的。

懂得掌握全集和操控下屬，這才是領導該乾的工作和該具備的能力。

第三、有很多領導其實不懂業務，但是一樣把團隊管理的很好。

企業裡邊有很多部門一把手其實並不懂具體的業務，只知道個大概，但是可以憑藉自己的管理能力來打造出一支優秀的隊伍，這就是說懂得把握團隊整體情況和操控下屬工作的領導肯定是合格的領導。

領導就要做領導該乾的事情，並不需要親力親為，主要職責就是把握方向，讓別人做事。

沈理職談

我在體制內單位工作多年，歷經幾任領導，恰好就遇到過這兩種類型的領導，以我自身的經歷和感受來作出分析。

陳某，他性格溫和，待人親切，什麼時候都是笑咪咪的。我們同在一個科室，他業務精通、工作能力強，加之性格又好，大家有問題總是向他請教，他也樂呵呵的從不推辭，甚至經常幫忙處理各種棘手問題。大家將他當作老大哥一般對待，受了批還會在他面前吐槽一下某個領導。

後來他被提拔為領導，身份和地位都有了變化，儘管大家的稱呼都變了，但是長久形成的習慣難以改變，還是和普通職工打成一片，與大家保持和諧關係。他也習慣了凡事親力親為，核心的工作更是抓在自己手裡，若是有人什麼工作幹得不太好，也拉不下面子去批評，也沒有領導的震懾力，只能自己盡全力去做，比以前更加忙碌，感到心力交瘁，壓力很大。

而原來的同事成為下屬，還是喜歡遇到問題就找他，即便做錯了，也不怕領導批評，在輕鬆、和諧的氛圍裡工作，沒有太大壓力，上進心也漸漸消失，我們這個部門如死水一般，也再沒有優秀人員得到提拔，大家都進入混日子的狀態。

成某，我們的新任領導，脾氣大、經常擺著一張嚴厲、毫無表情的臉，新官上任三把火。首先從紀律上下手，制定了嚴格的考勤制度、外出登記制度，若是違反，進行嚴懲。工作安排後，只要結果，根本不去過問你如何去完成，做不好一頓批是免不了的。在訓導職工時，哪些環節應該怎麼做？哪些是重要的，哪些是次要的？問題出在哪裡？該怎麼解決？說得頭頭是道，還有誰敢不服，連狡辯都插不上嘴。

但是在他的帶領下，我們單位精神面貌有了很大的改觀，有了脫胎換骨的感覺。大家提起百分的精神投入工作中，工作能力、工作效率迅速提升，個人能力也在不斷的鍛鍊和領導的提點下，突飛猛進，幾個能力強的人脫穎而出，被他推薦得到提拔，去另外重要的崗位任職。

雖然，他厲害總是隻掌控全局、操控下屬，但是長久下來，他為大家帶來的好處，讓每個職工都認同他並感激他。

由此可見，要是當領導，做只掌控全局、操控下屬的領導好，因為人的時間和精力都是有限的，凡事親力親為，把過多的時間用於去做事，只能永遠是個好的業務員，而不能讓自己的管理能力得到提升，在創新開拓方面得到發展，也就發揮不了領導的作用。

要是作下屬，就跟隨只掌控全局、操控下屬的領導，因為跟著他雖然辛苦，所有的事情都要自己絞盡腦汁、竭盡全力的去完成，但是他能不斷的挖掘和強化員工的長處與缺點，同時針對員工的缺點進行引導型提升，能讓你不斷的突破自己，對自己的提升是非常大的。

翠竹職場

這兩種領導都不好，如果非要選擇一個，那我選擇後者。原因在下面的小故事裡，這是我的親身經歷。

親歷親為老好人，自己苦惱不已

我入職場5年後，因為工作努力，超額完成領導安排的工作，因直接領導調入其他公司，被提拔為部門的副職，沒有正職。原來都是關係不錯的同事，我突然成了他們的領導，覺得自己的責任大，我還是像原來一樣努力完成自己的工作，部門內部沒有人乾的工作，和下屬乾的不好的工作，基本處於天天加班的狀態，但是我覺得工作很充實。收入比原來也好了，有一次我發著39度的高燒，依然在加班，當時頭疼欲裂，看著空蕩蕩的辦公區域，想著家裡剛剛1歲的孩子，碰翻了桌子上剛接的開水，我的腿被開水燙的打機靈，我突然醒悟，這是一個低效工作狀態。

我意識到一個人和一個團隊的不一樣，應該合理安排工作，監督工作的進度，保證工作按照計劃合理推進，那時的我如獲至寶，合理安排好工作，大家都忙起來，我也不用老加班，還能照顧一下孩子。

掌控全局，遇到挑釁的下屬

後來換了一份工作，作為空降的中層，對公司的業務不熟悉，我覺得把工作安排合理，下屬認真完成即可。我入職之後把部門工作分工明確，所有工作要求時間節點內完成，我主張高效工作，儘量上班時間內完成工作。但是有一個做薪酬的員工，快到退休年齡，一到發工資，總要有很多加班，我特別不理解，問她怎麼做的，她說為了保證工資正確發放，發工資前反覆核對數據，經常忙碌到半夜。我當時覺得這是低效工作，沒有在加班單上簽字，這名員工非常生氣，揚言工作這麼多年，沒有領導不給她籤加班單。她經濟條件不錯，直接辭職了，電腦直接壞掉，什麼都沒有交接。我非常被動，人力資源部沒有一個人知道薪酬怎麼做的，因是生產型公司，涉及到比較複雜的計件工資。我痛定思痛，在徵得公司領導同意，制定明確薪酬制度，與生產、設計部門一起重新核定計件標準，做出一套大家滿意程度高的體系出來。成功的把自己從危機中拯救出來。

從上面兩個小故事可以知道，凡事親歷親為不可取，一個人的時間和精力是有限的，一個人不可能完成一個團隊的工作。掌控全局，只做管理，如果下屬不聽話了怎麼辦，操縱不了怎麼辦。

因此管理是一門藝術，既要有掌控全局的魄力，還要在適當時候親歷親為，完美的結合才能把工作做好，保持整個團隊的活力，發揮出團隊優勢。

玲姐2020

老闆不上班，交給4個部門經理管具體工作，平行管理法。公司業務平穩，錢沒少了賺。後來，覺得自己累，聘請一個副總，採用垂直管理，結果一片亂相。後來四個部門走了三個，老闆親自管公司，天天按時上班，結果公司業務一落千丈，沒幾年，自己退休了。

HomyZHAO

凡是親力親為的老好人領導，基本都做不長。控全局控制下屬的領導長不長我不知道，但至少不會太累。

舉我的身邊的一個例子吧，我在其中一家公司就是有一個領導特別相信人的主觀能動性。只要員工這邊提出的要求，他認為能夠幫助員工提升工作效率的，或者有助於大家辦公的，那麼他問題基本上都會答應，而且提供了很多的這個福利待遇。並且很多都是他自己掏錢，所以呢，他在大家那裡非常有口碑。

但是當你完全相信人的主觀能動性的時候，不抓細節的話很容易放羊。後來就是因為一次一次的問題，上線之後就報問題，不是收錢出問題，就是出貨的時候出問題。最後那個項目被拖了一年左右，無奈停了，所以後來那個領導引咎辭職。

那這個領導之後我們又換了另外一個領導，這個領導跟他的風格是截然相反，也許呢，他是吸取了上一個領導的教訓，所以凡事親力親為。最後導致大家在工作群裡邊都不敢說真話，就是隻要你丟出一個問題他就會一直問，而且你給他講了他還聽不懂。不懂歸不懂，但是他要讓你不斷的給他講講了之後，他認為你說的有邏輯，能夠自圓其說就算罷了。

後來每天呢，大家都固定的在群裡邊說話，甚至提問問題的跟回答問題的兩個人提前溝通好，講什麼說什麼，就故意做給領導看的。你說這樣的團隊能打勝仗嗎？很遺憾在這個領導上去，半年之後我們都撤了。😂😂

所以這個世界不是非黑即白，用辯證的角度去看待這個問題。員工都喜歡掌控大局的，領導不喜歡問細節的領導。這是什麼呢？這是因為大家都不喜歡被一直的追問，越是壓迫式的提問就越會引起反感。

這裡呢，我們需要對這個問題進行重新梳理一下。

第1點領導與員工之間需要達成共識，也就是他們的共同目標是一致的。

第2點，領導與員工各司其職，但要用規則來限制。比如說領導什麼時候去佈置什麼樣的任務，那麼員工要在某一個節點上給予反饋。否則的話，任務佈置下去之後石沉大海沒有回應，那誰知道這個項目到底進展到什麼程度了。

第3點，領導要有氣魄，說這個計劃按我的來執行，做好了福利獎金是你們的，做壞了，責任是我的。

第4點就是，呃，作為部門領導需要能夠給員工謀福利，比如說與兄弟部門之間進行資源競爭的時候，能儘可能的為自己部門的員工爭取一些福利。我要感受得到，跟著你幹。跟著你幹，有前途。

楊子翔

親身實踐證明還是第二種好，因為我初入管理崗位的時候，就是那個凡事親力親為的老好人管理層。作為一個管理者，其實身份和職能範圍就已經發生了翻天覆地的變化，所謂“在其位，謀其政”。如果當了領導還要幹員工的活兒，那麼這個部門乃至這個公司一定不會有前途。原因有二：

1.領導過於老好人，無法樹立威信。

作為員工，當然很喜歡老好人的領導了。什麼時候都是笑嘻嘻的，待人親切，為人和藹，對你噓寒問暖。這樣工作起來才沒有壓力。

但是別忘了，有了壓力才有動力。

我剛剛當上管理層的時候，就很想要當一個有親和力的領導。因為以前當基層員工的時候，大家沒少在一起吐槽領導。想想就後背發涼啊有木有？

所以我經常給辦公室裡的同事買零食，下屬幹不完的活兒我幫她幹，就連合作公司的員工加班我都陪著。

結果呢？到了要拿結果的時候，一個兩個都拿不出來。笑嘻嘻地跟我撒嬌讓我寬限兩天，還一直訴苦大家都很辛苦。

簡單說一句，仗著跟你關係好，可以為所欲為。

一次兩次也就算了，時間長了，我發現自己真的非常累。因為指標不是我下的，是我領導下的，是公司規定的。

出來的設計方案，報告總是質量不達標，最終整個部門受連累。

這樣偶爾實在憋不住了罵他們一次，他們會覺得，哦，你怎麼脾氣那麼差？

我後來反思了原因，人都是這樣的，當你在他心裡沒有樹立起威信，他們是沒有壓力的，這算是本性吧！倒是怪不得他們。所以真的做到管理層這個位置才知道辛苦。

管理層也都想跟員工把關係打好，但是打好關係的結果就是，工作成果一定會打折扣，因為到時候，你拉不下臉來罵他，懟著他幹活兒。

2.凡事親力親為，員工將無法進步。

初期我是親力親為的，尤其是遇到重要會議的時候，區域領導、項目領導、部門領導，每一個月都要坐在一起開一次項目大會。

可想而知我們壓力有多大了，因為如果你的月度報告做得不夠漂亮，是會在所有領導和項目面前掉面子的。

但是下屬在做這些工作的時候，開始難免會速度比較慢，質量也不達標。我一心急，乾脆就自己做了。

一次兩次，次數多了之後，我發現他們的東西越做越差，到最後錯別字每隔幾行就能看見一個，格式、排版統統都有問題，有的甚至是直接從上一次報告裡複製粘貼過來的，明顯檢查都沒有檢查過。

人在有了後盾給她撐著之後，他們就會開始變得有安全感，認為既然你做得更好，那我就放心了，他們沒有壓力、沒有緊迫感，自然不會仔細去看自己寫的東西。

因為就算錯了，大領導也看不到，有人會給她改，給她善後。

所以工作自然就越來越鬆散。

其實做管理層，每個人都會經歷這麼一段時期，就是當你工作交出去之後，你會有點恨鐵不成鋼，怎麼他們做事這麼慢？急死了。所以有些就會自己上手。

但他們忽略了自己也是這麼過來的，每個人都會有一個熟悉的過程。所以在初期，一定不要太插手，讓他們自己去做，這樣慢慢他們熟練了，你一定會輕鬆很多。

所以說，聰明的管理層都是會管事、會管人的，只會做事的，永遠當不了好的管理層。

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管理層的核心永遠是“管理”，如果活兒都自己幹了，那明顯這樣的領導沒有什麼管理頭腦想走得遠很難，除非他在管理過程中積累經驗慢慢領悟過來。

更懂掌控全局的領導對員工來說，其實也是好事，他至少會鞭策你不斷進步，而不是徘徊不前，不要為了眼前的一點兒舒坦丟了自己的前程。

關鍵字: 老好人 領導 親力親為