過去幾年，安踏增長迅速：2012年超越“老大哥”李寧，2014年起保持雙位數增長，2015年營收突破100億元，2019年市值突破2000億港元，大幅超過阿迪達斯。安踏的成功可追溯至2009年收購意大利百年品牌FILA在中國的經營權。
2009年，李寧風頭正勁，在國內的銷售額超過阿迪達斯，僅次於耐克。同一時期，安踏卻位置尷尬。它希望能像當時的李寧一樣，突進到一二線城市，但安踏在消費者心中的定位很難快速改變;更甚者，耐克和阿迪達斯啟動強力滲透策略，開始向縣市下沉。
但過於單一的品牌結構或被市場迅速淘汰，尋找新的增長點迫在眉睫，安踏需要直面一道難題：短時間內如何在中高端領域鑿開一個位置?
安踏選中了意大利百年高端品牌FILA。2009年，安踏以6.5億港元從百麗國際手中收購了FILA在中國地區的商標使用權和經營權。當時深陷虧損泥潭的FILA已被百麗視為燙手山芋，安踏在外界質疑聲中逆風而上，僅3個月就完成了收購。
安踏認定，想覆蓋中高端消費者，收購是最好的路徑，Kappa便是成功示範。早在2006年，中國動向買斷Kappa在中國的品牌所有權和永久經營權，2010年頂峰時期Kappa全年營收42億元。李寧也在2008年買下了樂途在中國的20年獨家特許權。
海外品牌在國內的落地結果卻大不相同。樂途成了李寧的負累，收購後三年累計虧損2.013億元。最後李寧對“多品牌”失去想法，戰略收縮，重點做李寧品牌。安踏則走向另一面，作為多品牌佈局的第一塊試驗田，FILA營收增速一度高達80%，被提升為“第二大主品牌”，成為安踏貫徹多品牌戰略的信心所在。
從2015年開始，安踏的出手速度明顯加快——先後買入健步鞋品牌Sprandi、日本高端滑雪品牌Descente(迪桑特)、韓國戶外運動品牌Kolon和中國香港童裝品牌Kingkow。這場全球範圍的“捕獵”，採取的是聚焦策略。
2019年3月，由安踏體育、方源資本、Anamered Investments及騰訊組成的投資者財團完成收購Amer Sports及旗下國際知名品牌。外界質疑安踏對Amer Sports的收購價格太高，有“蛇吞象”之嫌。但Amer Sports成立於1950年，旗下擁有全球知名的加拿大戶外裝備品牌Arc’teryx(始祖鳥)、法國山地戶外越野品牌Salomon(薩洛蒙)、美國網球裝備品牌Wilson(威爾遜)等13個品牌，在專業細分領域擁躉極多。
在正面戰場上，耐克、阿迪達斯的優勢在中短期難以撼動，而安踏收購Amer Sports，則可以在細分市場上迅速佔領高點，形成差異化競爭的新對峙格局。一方面，進一步切入專業和小眾市場，獲得業績上揚;另一方面，推進全球化，減少對中國市場的依賴，成為一傢俱備全球影響力的運動品牌集團。此外，Amer Sports旗下多為冬季運動品牌，有望增強安踏在2022年北京冬奧會中的變現能力。
至此，安踏的“雙A計劃”初步成形，不確定性在於：能否找到一根線，將這些散落的珍珠串聯起來，讓它們互通有無、渾然一體?
根據相關研究，中國的體育產業遠未到爆發期，僅以運動服飾的人均消費為例，中國的運動服飾人均消費28.75美元/年，日本是110.57美元/年，美國是357.48美元/年，巨大的差距意味著運動服飾行業增長的巨大空間。安踏的“雙A計劃”正處於漫長的增量進程中。
“安踏們”所面對的賽道，不僅擁有政策紅利、兼顧消費升級，而且擁有全球成長最快、空間最大的體育產品市場。問題的關鍵仍然在於，機會均等的情況下，個體企業的發展路徑。對於安踏而言，全球業務的運營和磨合將是未來需要攻克的難關。
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