未來，很多養老機構或者養老服務企業不是死於競爭，而是死於“
不知道如何處理經營與管理之間的關係”。為什麼這麼說？先講一個觸目驚心的故事：
-1-
被“糟糕的管理”累死！
H總，經營著一家300張床位的護理型養老機構，該機構地處省會城市，經過五年發展，已經擁有3家直營連鎖機構和8家社區居家養老服務中心，養老床位總計近1000張，年營業額接近5000萬元（全部按月收費，不賣會員卡）。
除此之外，近兩年來旅居養老市場很火熱，H總又涉足旅居業務，由於在區域內很有品牌影響力，旅居業務開展的還不錯。
因為我一直從事養老產業相關業務，很早就與H總認識。前段時間他找我深聊了一次。一見面就聽他吐槽，說現在企業規模做大了，但是管理十分不給力，攤子鋪的很大，但是效益越來越差，都快乾不下去了 ，要是能轉讓出去也行啊。
我問他整個公司有多少人，他說全部不到400人。我又問他公司總部有多少人，說60多人。我接著問他公司淨利潤多少，他說這兩年下降了很多，只有一個機構的時候成熟運營能達到20%多，現在勉強維持在7%左右。
我進一步追問，是不是總部管理人員還覺得人手不夠，他答是的。“是不是現在養老院連換個燈泡都要打報告給總部營運部，而且總部還忙得顧不上，一週過去了也沒給換上，害得老人老是在抱怨。”
他說：“萬老師您說的太對了。”我說：“既然問題這麼嚴重了，作為老大難道你沒有悟出點什麼道理？”結果這一問把他問糊塗了。
後來，我又單獨走訪了H總的公司下屬的A養老機構，在那裡住了三天，通過觀察和對管理人員的訪談得知，這家200多張床位的養老機構日常管理真的令人吃驚！
就拿開會這個事來說，從常規會議來講：機構全體員工每天要開早例會、每個部門單獨還要開早例會、機構的管理幹部每天要開夕會、每週一上午要開週會、每週六下午要開周總結會，每月度還有月度會議等。而非常規的像各種專題會、討論會等臨時性會議也非常繁多。
隨之而來的是各種會議通告、總結、精神等文件數不勝數，機構的打印機每月的打印量堪比一家小型文印社。會議文件人手一份，重要的文件還得組織員工下班後繼續學習和考核。
大量的會議和文件起草、學習的時間擠佔了正常的實際工作，每天置身於文山會海之中，使員工疲憊不堪。
另外，從值班制度到督導制度再到餐廳排隊制度，制度多且繁雜。領導者的意圖是建立一種全面的制度文化，將所有制度編撰成冊，曾說過：“有了一百種制度，養老院的管理就可以達標了。”
但是，運用生產型企業的管理方式來管理服務型企業，特別是這樣一個有“感情需求”的企業,是否可行呢？先不說服務項目標準的不易量化，單就是這一種處處“堵”的方式，也不易為員工所接受。並且制度體現的大部分處罰大且重，獎勵少且輕，很多處罰不切實際且不能操作。
比如A養老院有制度規定，只要有老人在機構裡摔傷，不論具體在哪裡，不論是什麼原因導致的，護理員都要負經濟全責。這樣的制度在實際工作中很難執行，最後基本上都不了了之了。
並且這些繁雜的制度，並沒有系統性可言，經常發生的現象是：出現了違反制度的問題需要處罰，問制度相關執行人要制度，卻發現相同的問題不同的制度有不同的處罰版本，讓執行無所適從。最後還是以機構領導個人意志所做的決定來處罰。
繁雜無序且不合理的制度，使實際的執行漏洞百出，為了堵漏再建立更多的制度，使制度的執行更加困難。如此反覆，大量人力物力被沉澱在制度建設和監督執行之中。機構的大部分員工對於制度基本已經麻木了，它的實際效能可想而知。
另外，作為A養老院的直接上級，總部運營中心領導因為事務繁忙，不能全身心的關注A養老院的情況，只能依靠網絡工作平臺和一些員工的工作彙報來了解A養老院每天的工作。
所以，就有了每日工作彙報制度，A養老院的中層和所有二線員工（即行政、人事、財務、後勤工作人員），每天都要以短信、網絡、電話等形式進行工作彙報，領導就利用匯報得來的信息，直接指示A養老院的具體工作。
這種管理方式的直接問題是：
(1)越級指揮，A養老院的直接管理者形同虛設，只是一個執行者和救火隊員的角色。
(2)信息不客觀不全面，易產生誤判誤讀，管理指令偏差或者無法執行。
(3)中層管理人員以及普通員工都感覺不被信任，缺乏工作積極性。這種工作方式使A養老院的管理層都養成了被動工作的習慣，不主動思考，不主動承擔，確保平穩無事就行。
時間長了，管理問題就出來了，最後越積越多，拖累整個企業發展，最終，辛辛苦苦從小做到大的養老企業不是死於市場競爭（經營），而是被“糟糕的管理”累死！
這就是許多中小養老企業在成長路上交出的最昂貴的學費。在經歷初創期的奮鬥，小有規模之後，四處學習，知道了“管理”一詞，於是乎，便投身於管理的研究與打造中，忘了企業的初衷和根本——經營。今天，對成長中的中小養老服務企業，我要大聲疾呼：
-2-
既要管理，更要經營！
那麼，“經營”與“管理”的區別是什麼呢？他們之間是什麼關係？
面對經營與管理的糾結，什麼才是中小養老服務企業最有效的成長之道？
這個話題仁者見仁智者見智，但無論如何需要從更高的層面看這個話題，所以需要搞清楚經營與管理的差別。
通常說，經營關注的問題是如何把業務做起來，是通過什麼樣的運營模式來服務於特定的市場和客戶，如何才能使養老服務企業在競爭中脫穎而出等。簡要來講，經營一般是指外部：市場、客戶、入住率、營銷，講的是效益，利潤等；
而管理關注的是做業務過程中如何更有效、更穩定、更持久，所以管理涉及養老機構以及養老服務企業運行的各個方面，如制度、團隊、服務、流程、激勵，講的是效率，成本等。
養老機構乃至發展中的中小養老服務企業，經營與管理那個更重要呢？
要搞清楚這個話題，首先需要從養老機構或養老服務企業發展的不同階段看具體的判斷，只有把養老機構或養老服務企業發展的不同階段作為這個話題的背景，這個話題才更有針對性和借鑑的價值。
一般來講養老機構或養老服務企業發展有四個階段：起步期、發展期、成熟期與轉型期。
起步型的養老機構或養老服務企業：由於剛剛起步或者叫創業階段，養老機構或養老服務企業需要活下來，所以經營更重要。
發展型的養老機構或養老服務企業 ：相比第一個階段，這個階段管理需要不斷的完善與提升。在這個階段，經營與管理已經趨近，隨著養老機構或養老服務企業的發展，經營與管理的重要性越來越均衡，但是這個時期還是傾向管理更重要。因為，這個階段管理會推動經營的不斷提升。
成熟型的養老機構或養老服務企業：常說的“管理出效益”更多的時候是在這個階段體現的，雖然，前幾個階段也需要管理，但是這個時期管理更重要，因為各個方面都已經成熟，就更加的需要在管理方面下功夫，常說的“內聖”需要在這個階段夯實。
轉型期的養老機構或養老服務企業：經營更重要。因為重新進行了定位，需要重新重視市場的營銷工作，雖然，曾經有所積累，但是市場是動態的，需要不斷的在養老機構或養老服務企業經營方面下功夫，在管理方面需要創新，需要打破原來的管理病垢。
養老機構或養老服務企業不同的發展階段，工作的重心是不同的。所以，需要養老機構或養老服務企業管理者清晰的認清工作努力的方向，也很重要。
經營和管理，是你中有我，我中有你，誰也離不開誰。
經營與管理的區別在於：
經營是對外的，追求從企業外部獲取資本﹑項目建立自身的影響，從而獲取利潤；
管理是對內而言的，強調對內部資源的整合和建立良好的工作秩序。經營追求的是效益——要賺錢；
管理追求的是效率——控制內部成本。經營是擴張性的，要積極進取，抓住機會，膽子要大；
管理是收斂性的，要謹慎穩妥，要評估和控制風險。
其次，經營與管理是密不可分的。
經營與管理，好比企業中的陽與陰，“他”與“她”，必須共生共存，在相互矛盾中尋求相互統一：光明中必須有陰影，而陰影中必須有光明；經營與管理也相互依賴，密不可分。
忽視管理的經營是不能長久、不能持續的，掙回來多少錢，又浪費掉多少錢，“竹籃打水一場空”，白辛苦。
另一方面，忽視經營的管理是沒有活力的，是僵化的，為了管理而管理，為了控制而控制，只會把企業管死；企業發展必須有規則，有約束，但也必須有動力，有張力，否則就是一潭死水。
第三，經營是龍頭，管理是基礎，管理必須為經營服務。
企業要做大作強，必須首先關注經營，研究市場和客戶，併為目標客戶提供有針對性的產品和服務；然後基礎管理必須跟上。只有管理跟上了，經營才可能繼續往前進，經營前進後，又會對管理水平提出更高的要求。
所以，企業發展的規律就是：經營－管理－經營－管理交替前進，就象人的左腳與右腳。如果撇開管理光抓經營是行不通的，管理扯後腿，經營就前進不了。相反的，撇開經營，光抓管理，就會原地踏步甚至倒退。
第四，對於企業中的具體部門或個人，經營與管理的確應當有所側重，並根據實際情況及時調整。
企業中的各類部門，各級組織是應該有一個大方向的分工，有的側重於經營，有的側重於管理。特別是在組織的迅猛擴張期，經營與管理的分工尤為必要。
第五，經營和管理還應當同當前國內外先進的模式相結合，加強和利用信息產業技術給我們帶來的便利，提高經營和管理的能力，使企業不斷壯大和發展。
中小養老服務企業在生存期和發展期應該把重點放在經營上，因為企業首先要過生存關，先把生存問題解決了。
飯碗保住了之後，接下來就該考慮一下管理的問題了。不然的話，繼續將重點放在經營上，企業的業績也許會繼續不斷攀升，企業成長的速度會更快，但問題也會越積越多。
因為隨著企業規模的擴大，人員的增加，管理的複雜性和難度也會成倍的提高，如果中小企業進入成長期後，還把精力放在經營上，而不考慮其他配套管理體系的建設，或者沒有意識到管理的重要性，不理解經營和管理之間的互動關係，就可能出現管理滯後帶來的諸多問題，如優秀人員流失、銷售腐敗、採購腐敗、人浮於事、部門間扯皮、運營失控等問題。
企業的經營和管理就好像是人的兩條腿，協同前進，如果一條腿邁的太大了，另一條腿跟不上的話，就扯著蛋了。
總之，一個成功的養老服務企業一方面要抓住機會起步，另一方面也要理解經營與管理的辯證關係。
可以說：
經營好=偶然成功；
經營好+管理好=必然成功；
經營好+管理好+企業文化好=成熟並受人尊敬。
這就像一個人一樣，有錢、健康、人品好，自然受人尊敬。
本文參考李志宏、張玉明、彭佔利等人觀點，在此表示感謝。
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