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導讀：
2016年，阿里巴巴成為全球盈利能力最強的電商巨頭，3.6萬多名員工，創造利潤427億人民幣，人均創造117萬利潤。
為什麼阿里賺錢？除了商業模式，更重要的是人效——以更少的人力物力，做更大的事。
只是願意分錢，還是不夠的，更要懂得分錢。
馬雲曾在信中說：“我們相信只有建立一套制度，形成一套獨特的文化，培養和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業傳承發展的難題。為此，這十年來，我們從未停止過努力和實踐”。
阿里完整的薪酬體系
阿里的薪資體系非常完整，第一個地方是工資，第二個地方是獎金，然後年終會發年終獎金，70%的人發兩個月，10%的人拿不到，20%的人拿十個月到三十個月，所以一年做得好，往往獎金翻很多倍，這是那麼多阿里員工這麼努力的原因。
阿里的薪酬體系中比較重視
第一，定級別與薪酬
第二，年終獎金
第三，股權、期權
1、工資
阿里創業的第一天工資就不高，最早的B2B，銷售員5千的時候，他自己一個月花5萬塊錢。但銷售員賣一個誠信通3萬塊，提成有1萬塊錢。所以早年做得好的員工，一個月提成可以拿到20萬到50萬，能拿一兩百萬提成的員工也很多。
因為公司的邊際成本為零，多一個帳號，不花成本，一個員工賣5萬，分他一半又如何。
早年的淘寶員工最可憐，一直到2014年，淘寶員工拿了十年的工資，早年淘寶的員工非常羨慕B2B的員工，因為做得好有提成，而且B2B是2007年就上市了。
後來B2B的員工羨慕淘寶員工，因為淘寶的員工拿的是股票，早年1萬股不值錢，現在值600萬。
2、獎金
獎金都是按照271算出來的，年終獎可以加持3千股、5千股，有人一年拿30萬的獎金，有的人就拿兩個月兩萬塊錢。公司把80%的錢給20%的人，把他們表彰出來，怎麼給他們爽，就怎麼給。馬總有這樣的胸懷把股票分給大家，全員持股。
每年過年的時候，馬總都會發年終獎。年終獎的組成是13薪，過年的時候先多發一個月的工資給大家，做路費；
獎金多少根據人才盤點加上績效能力，更多的是人才盤點，你在公司人才中屬於什麼樣位置，如果你稱之為“核心戰略人才”流失的時候，就有高管過來說“這麼好的人才，為什麼離開公司”，所以，阿里在人才中特別重視20%人才的去留問題。
一旦管理層發現大量的人才流失，一定會做處理。
如果從P5做到到P6、P7，工資增加的幅度會很大。偶爾碰到皇上開恩，馬總說“工資要全部加一點”，所有人的工資會增加30%。
特別紅包的話，馬總11年開始發了3年，14年突然不發了。馬雲不滿意，因為我們沒有什麼東西改變了社會，結果14年公司在紐交所上市了。
3、期權
期權分兩次發，第一次是進入公司分配的期權，一次是1萬股，不能馬上兌現，但是每年兌現25%，也就是四分之一，兩年就有50%的股份。因為兌現的時候需要交稅，阿里人自己的股票還沒有兌現，也不能交易，就要開始交稅。假設當時的市值40元美金，250塊一股，一萬股是250萬，要交125萬的稅，所以阿里的人前兩年非常辛苦，砸鍋賣鐵借錢去交稅。
在管理中，這種期權叫“金手銬”，因為還有很多錢拿不出來。
越是高層的人越不敢離開，因為這種期權方式鎖定了核心的人才。
如果一個員工在公司待了五年，一個P6員工的離職，他的工資可以招一個P9的人。後來支付寶做了改革，支付寶員工離職的話，股票要還給公司。支付寶這家公司未來市值比阿里大三倍，今天阿里2千億美金多一點的市值，而螞蟻金服是5千億市值的公司。
阿里薪酬跟什麼相關？
第一，阿里的薪酬體系和績效、級別掛鉤，並不是獨立的板塊。
薪酬體系首先和級別有關，P5、P6還是M序列，和人才雙軌制直接相關，每個人進來多少錢是確定好的，進來之後哪個級別也是確定好的。
第二，薪酬體系和績效相關。
這個人今年工作好不好，得了3.75分還是3.5分，或者有沒有超過期望等。
第三，薪酬也和人才盤點直接相關。
什麼叫人才盤點呢？每年整個公司的董事會都會將全公司的人才做盤點，這個人的貢獻、文化價值觀，包括這個人在行業裡的稀缺性，有沒有人可以替代他，還有這個人未來的成長速度等等，最終有很多人才的表格，這個打分直接和員工績效職級掛鉤。
總之，薪酬績效和企業管理的各個模塊相掛鉤。下圖是阿里各個級別的薪資與股票對應表（僅供參考）
阿里巴巴級別怎麼設立？
P序列=技術崗 M序列=管理崗阿里巴巴有兩套人才發展體系，一套體系是專家路線，程序員、工程師，某一個專業領域的人才。另一套體系就是搞M路線，即管理者路線，從M1到M10，把每一個層級的評判能力全部細分，它的能力表現是什麼，要達到什麼樣的層級，全部有一個細分的體系。這樣就實現了整個人力資源體系的科學化。阿里的職稱是這麼評價的，大部分都歸納在P序列 ,員工的title+工種。比如P7產品經理=產品專家。
馬雲的高人效思維
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
馬雲把獎和勵是分開的，獎的是錢，只有結果才能獎，努力可以得到認可和鼓勵，如果沒有結果再努力也不能付錢，有非常清晰的結果導向、效果付費的思維。
所以，做不出結果的員工，在阿里是無法立足的，阿里員工的高薪酬是自己賺出來的。
2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
阿里允許員工犯錯，也允許失敗，但員工必須要從失敗中重新站起來拿到結果，也只有拿到結果，才能獲得獎金。
3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
企業招人應該根據工作量來招人，而不是根據崗位來招人，一個好的企業應該是能力多勞、多勞多得，而不是同崗同酬，也只這樣的企業才能招來有才能的人，有才能的人也會在這樣的企業創造更大的價值。
“3個人幹5個人的活，拿4個人的工資”重點不在於把4人工資分給3個員工，而是先把5個人的活（工作量）先羅列出來，然後對工作進行定價，最後實現3個人拿到4個人的工資。
4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
如果一個崗位的工作量已經相對飽和，這個崗位還要加薪，那就要對這個崗位的工作標準提出更高的要求，這個要求實際就是客戶的需求，把工作標準提高，也就是提高企業的競爭力。
那麼中小企業如何提升企業人效呢？
建議老闆向外盈利和向內盈利兩手都要抓，而且要更偏向向內盈利。
向內盈利：必須做好三件事
1、開源節流
營收是生命之母，浪費是利潤之殤。向外積極開拓開源，向內大力降費減耗。
2、人才增值
既要留住人才，更要激勵人才創造增值。人才不增值，遲早會變為成本。
3、挖掘人效
人手多效率低是大的浪費，員工都有潛力， 機制強大才能盤活人才提升人效。不怕給員工加工資，怕的是人才不增值、組織人效低。
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