第二曲線是管理學家查爾斯·漢迪提出的理論。漢迪把從拐點開始的增長線，稱為第二曲線。他認為持續增長的秘密，就是在第一條曲線消失之前，開始第二條新的S曲線。
換句話說就是在一次增長的盡頭，如何啟動第二次增長。
美國的奈飛公司就是第二次增長的公司，就是出品了《紙牌屋》的Netflix公司。
奈飛公司由哈斯廷斯在1997年創辦，業務是通過網絡租DVD。
我們都知道租錄像帶、租碟片是美國非常傳統的一個生意，傳統模式就是按天付費。如果你租了一個片子，沒有及時還，就要付逾期費用。
哈斯廷斯當時看了一個數據，那個時候美國最大的影片租賃公司，20%的收入居然是來自於這種用戶逾期罰款。
人的天性是厭惡損失的。如果你曾經讓誰因為你的原則而遭受損失，你會覺得你沒有錯，但對方會很不爽，這一點其實一定要記住。影片租賃公司可以說自己沒有錯，沒有及時歸還是用戶的錯，但這就給了對手機會。
基於這個點，哈斯廷斯創辦了Netflix。它的模式是用戶按月付費，19.95美元一個月。
傳統模式是一個片一天多少錢，忘了及時還就會罰款。只有懲罰，沒有激勵。
而奈飛呢？一個月就這麼多錢，一個月內還就可以，而多看幾個片你就賺了。損失的可能性變小，還有佔便宜的機會，用戶心態完全變了。這就是奈飛的破局點。
5年之後奈飛上市，到2010年，奈飛擁有了2000萬用戶，也就是說全美10%的人口都是奈飛的用戶。
從一成立開始，奈飛為了提高效率，建立了很強的倉儲物流能力，背後是精準的大數據。比如，它知道西部人更愛看西部片，西部的倉庫裡就應該多儲備一些西部片。
這樣奈飛就建立了它的增強迴路，在奈飛上看片的人越多，它對用戶的瞭解就越多，能夠提供的片源就越準確。這一點我們還會在第三模塊再展開。
但我們也都知道，租DVD的人越來越少，這是一個下降的趨勢，奈飛的增長一定會遇到瓶頸。所以它需要找到，能持續增長的第二曲線。
2007年開始，奈飛啟動了它的第二曲線，在線視頻業務，就好像中國的優酷、愛奇藝會員。
這時候，我們要感慨用戶慣性的強大。奈飛是按月付費，用戶可以選擇郵寄碟片和在線點播。邏輯上，在線點播比碟片寄來寄去方便很多啊，應該在線看片一上線，就瞬間超過傳統碟片租賃吧？
其實不是，直到3年之後的2010年，在線視頻用戶才超過租碟片的用戶。而從財務核算來看，租碟片是現金牛，而在線視頻是虧損業務。
兩個業務有衝突，一個是現金牛，一個是未來，你怎麼選？放手現金牛不容易，柯達、諾基亞都是著名的被現金牛綁著跳懸崖的巨頭。
而哈斯廷斯沒有被現有現金牛綁架。於是有了著名的2011年奈飛分拆。
哈斯廷斯在上市公司的主體保留了在線視頻，把有現金的DVD業務拆出去成立了一家新公司。
把賺錢的業務分出去，把不賺錢的業務留在了上市公司主體中。直接反應就是奈飛公司的股票大跌，半年跌幅超過70%。奈飛成了群嘲的對象，
哈斯廷斯被《福布斯》雜誌評為2011年最糟糕的CEO。
到了2012年有幾個有意思的數據：
奈飛的在線視頻用戶達到2500萬，而實體DVD租賃用戶為800萬人。從用戶數來看，哈斯廷斯做對了嗎？
2012年，奈飛公司的最終利潤只有1715萬，同比下滑了92%。從利潤來看，哈斯廷斯做錯了嗎？
好在資本市場已經看到了奈飛所描繪的未來世界，股價開始起飛。資本市場投票，哈斯廷斯做對了。
所謂的第二曲線，其實都是看到了市場上的另外一個機會，覺得自己也能做。於是打算再次拿出草莽的衝勁，我再開一個事業部，或者再開一個子公司，我們去衝一波。這種搞法很常見，但這個不是第二曲線。
其實我們看到的企業，都是因為市場需求、自身基因和限制性條件，這三個因素一起作用，而成為今天的樣子。
所以，每一個限制性條件發生變化時，都會產生新的市場空白。對行業來說，這就是風口，對過去的頭部企業來說，這就是挑戰。這就要求企業，用完全不同的策略、產品、業務，在新條件下去持續滿足用戶需求。
因此，從第一曲線，到第二曲線的跨越，並不是隨便抓一個新機會就行。而是把你業務的主體，放入新的大趨勢，形成你的企業真正的跨越。
在新的跨越裡，你還是你，只是在新的限制性條件裡，新的空間裡，繼續去回答那個恆定的用戶需求，如何去解決的命題。
第二曲線就是能幫助我們在被天花板壓著的時候，能絕地反擊。並且開啟新的增長。
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