封圖設計 | 泉十七
第 2255 篇深度好文：17909 字 | 20 分鐘閱讀
完整筆記·混沌大課
本文新鮮度：★★★★★+ 口感： 肋眼牛排
視頻網站Netflix，用戶數量超過美國全部有線電視用戶的總和，成為全球最大的娛樂供應商。
它今天的模式正在顛覆好萊塢模式，市值超過迪斯尼，投資回報率超過了亞馬遜。
它的CEO哈斯廷斯被評為最糟糕的CEO，但哈斯廷斯卻只在乎一件事。
他用簡單而優美的增長戰略 ，進取到讓自己毛骨悚然的程度，成就一個教科書級別的從0到千億美元級別的好案例。
接下來，跟著李善友教授走進這位增長大師的第一性原理，看他如何一次次跨越鴻溝，進入第二曲線。
混沌大學有三個思維模型，可以簡稱為“混沌大學三板斧”：
第一，第一性原理；
第二，非連續性；
第三，第二條曲線。
很多人問我：
善友教授，這些哲科思維有什麼用？
通常來講，我們大家不太喜歡理論，不太相信理論，我們喜歡技巧、乾貨。
高度理論性的東西，在現實生活中到底有什麼用？我們通常會抱有很大的懷疑。
接下來，我給大家做一個簡單的邏輯論證。
第一，作為一個企業，第一重要的事情是增長；
假如你是一家上市公司，市值的增加只跟一件事情有關係，就是和增長速度有關係，而且是和超過分析師預期的增長速度有關係。
無論一家企業的絕對值有多大，一旦增長停滯下來，市值、股票也會停下來，甚至下降，從一個大概率事件來看，只有2%的企業在長期能夠超過平均數。
增長是一件非常難的事情，對於一家創業公司來講也一樣，如果不增長，給投資人的商業計劃書裡面沒有一條昂揚向上的曲線，你都拿不到TS（投資意向書）。
對於任何一家公司CEO來說，無論是大公司還是小公司，它真正的焦慮點就在“增長”二字上，戰略的第一目的也是為了增長。
無論你把戰略包裝得多少漂亮，說得多麼美麗，第一目的也是為了增長。
增長有兩種方式：
方式一：穩定的線性增長；
在原有曲線裡面，沿著原有的技術、產品、行業、市場漸進性地增長。漸進性增長也不錯，但是隻能產生10%左右的增長速度。
在我們對增長速度的要求越來越高的時候，10%的增長速度已經滿足不了一個卓然不凡的企業對自己自身的要求。
方式二：第二曲線式的增長；
後來我們發現有一種增長，而且只有這種增長能帶來10倍速的增長，叫做“第二曲線”式的增長。並不是在原有曲線裡連續性地進步，而是非連續性地跳到第二曲線裡，有什麼好處呢？就是能夠取得10倍速的增長。
引用“增長大師”熊彼特（筆記俠注：“創新理論”鼻祖）的話，無論你把多少輛馬車連續相加，你都不能造出一輛火車出來。
只有從馬車跳到火車的時候，你才能取得10倍速的增長。
所以，我們會稱“第二曲線”為增長的聖經，但是從第一曲線向第二曲線轉折，有一道鴻溝，它們的性質不一樣。
當第一曲線的主流玩家面臨非連續性的時候，通常不能轉移到第二曲線，在商學裡，被克里斯坦森稱為“創新者的窘境”，幾乎成為一條定理。
我認為“第二曲線”幾乎是人類思維難以跨越的阿喀琉斯之踵。
筆記俠注：阿喀琉斯的腳跟，因是其唯一一個沒有浸泡到神水的地方，是他唯一的弱點。後來在特洛伊戰爭中被人射中致命。現在一般指致命的弱點和要害。
第二曲線是好的，但是難以從第一曲線跨越到第二曲線，怎麼辦呢？
有且只有第一性原理，能夠幫助我們跨越非連續性的窘境，實現“第二曲線”式的增長。
第一性原理是什麼概念？
這個詞幾乎被混沌大學樹為教學點。
經過多少年的研究，我們會發現，這個哲科意味的詞彙，這個哲學理念論、本題論的詞彙，居然是能夠幫助我們跨越非連續性鴻溝的最好工具。
這種思維方式和我們在日常生活中理性的，或者淺層理性的思維，完全不一樣。
它要求我們往下挖，挖到事情本質的時候，你會發現表面上的非連續性，實際上，在底層是連續性的，然後你就跳過去了。
第一性原理來自於哪裡？
第一性原理是一個廣義的概念，狹義的第一性原理是指重要學科的重要理論。
我們可以說它來自於硬科學，比如說物理學、生物學、複雜性科學，它也可以來自於軟科學，比如說心理學、經濟學、人文美學等等。
所有這些學科都不是我隨意寫上去的，都是經過思考、推理、研究、驗證、檢驗之後寫上去的。
混沌大學把“跨學科的哲科理論”（物理學、生物學、複雜科學、心理學、經濟學、人文美學）作為第一性原理的組成方式，我們把這五句話畫成圖，這圖也構成了混沌大學整個的教學體系。
如果這張圖你記不得，我們就記住一句混沌心法：
用第一性原理跨越非連續性，實現第二曲線式的增長。
今天我想換一種講法，用案例的方式，把這句心法的應用和大家講一下。
我們最好的增長方式是第二曲線（從商業上來看），但是主流玩家會把自己限在兩條曲線轉換的鴻溝，轉換不過去，我們把它叫做“非連續性”，有且僅有一種思維方式能夠幫我們跨越非連續性，叫做“第一性原理”。
我們把這個推理的東西叫做“增長的邏輯”，也是我今年大課的主題，緊扣“增長”兩個字。
一、第二曲線：
10倍速的變化是戰略拐點的原因
我們開始講第一個故事、第一個案例。
案例一：Netflix（網飛）
重點講一下第二曲線的故事。
為什麼要有第二曲線呢？
因為學者們發現第一曲線有幾個點：
第一個點：破局點；
創業公司在找什麼？精益創業在找什麼？從0到1在找什麼？就是在找破局點，一旦過了破局點之後，這個企業會是自增長性地快速增長上去。
一家創業公司如果找不到破局點，永遠在第一水平裡重複而已，找破局點對於創業公司來講，是第一重要的問題。
但是，我們會發現一個企業無論多優秀、多了不起，一個產品無論多輝煌、有多少用戶，很遺憾，都會遭遇極限點。
極限點是不可避免的，更痛苦的是，當極限點來到的時候，失速點也來到了，非常奇怪，你的極限點同時是你的失速點。
對於一家創業公司來講，判斷破局點是創業公司CEO特別重要的一個能力；對於一家大公司的企業家來講，判斷公司是否到達極限點，或者即將到達極限點，是大公司CEO最重要的任務。
第二個點：失速點；
有一本書，書名就叫《失速點》，講了這樣一個數字，說一個公司一旦到達失速點，只有10%的企業能夠重新恢復增長引擎。
《進攻者的優勢》作者說：“如果你處於極限點，無論你多麼努力，無論你花多少錢，也不能取得進步。”
大家通常會把80%的研發費攻克最後20%的難點上，但是真正到了1%、2%的難點時，花再多的錢，也幾乎難以攻破。
舉一個幾乎舉爛的例子，只是為了學習一下這個知識點。
2007年，諾基亞市值1500億美元，出貨量4億部，全球市場佔有率40%。
這個數字不僅僅是諾基亞自身的極限點，也是全世界手機歷史上的頂峰期，沒有任何第二家企業之前、之後曾經達到這樣的高度。
但是，大家還記得2007年發生了另外兩件事情：
A、iPhone上市了；
B、安卓出現了。
那年對於諾基亞而言，是它的頂峰期（極限點），同時也是它的失速點，各位看，極限點=失速點，一下起來，一下又落下去了。
為什麼？因為諾基亞面臨著功能機和智能機之間的非連續性。
它最後做了一個決定，為了實現內部的效率，把智能手機的生產、銷售等等合併進了功能機。
結果在這個非連續性的過程中，儘管諾基亞當時已經佔了智能手機市場50%的市場份額，儘管它一隻腳已經邁到第二曲線去了，它又回來了。
一個難以想象的事實是，諾基亞在功能手機時代連續領先14年，全世界每6個人就有1個人用諾基亞的手機。
我們並沒有做錯什麼，但不知道為什麼，我們輸了。
她遭遇到了非連續性，他遭遇到了極限點，這種事情，人是勝不了天的。
《跨越S曲線》一書講了一個道理，我特別同意：
所謂基業常青，並不是在一條曲線裡面把它拉得非常長、非常陡，所謂基業常青，是你能夠一次又一次地跨越第二條曲線。
我們看埃森哲分析的關於“卓越績效：攀登和跨越S曲線”的數據，所謂的“卓越績效企業之路”分為三段：
第一個行業領先業務、新的業務增長點、下一個新的業務增長點。
在外界看來，它是一條昂揚向上的直線，但是內部看來，它可以分解為無數條第二曲線。
有一本書名叫《第二曲線》，“第二曲線”這四個字來自於這本書，書的作者是一個英國的社會哲學家，他講的這句話特別棒：
“人人都知道第二曲線是很重要的，但是有一個關鍵要點，第二曲線必須在第一曲線到達巔峰之前，就要開始第二曲線。”
一旦第一曲線到達巔峰，甚至已經開始降落的時候，就是你的企業已經開始走向衰落的時候。
這個時候，相信我，你與投資人所有的聚集力全部在於如何恢復第一曲線的增長，你是沒有餘力顧及第二曲線的。
這一個關鍵點，是本個環節授課特別關鍵的一點。
等“第一曲線”還沒有到達巔峰之前，這個時候你開啟“第二曲線”，又有資源，又有士氣，又有勢能，幫你挑起“第二曲線”。
所以，這句話是非常重要的。
重要的問題是，我們如何判斷破局點和極限點？什麼時候開始需要啟動第二曲線？我一直在尋找答案，在尋找臨界點的數學公式。
後來我看了一本書，裡面用一個非常簡潔的數學公式寫出瞭如何判斷極限點。這是一本老書了，《只有偏執狂才能生存》，作者是英特爾的功勳CEO格魯夫。
格魯夫在書中提到一個概念，叫做“戰略拐點”。這跟向上的破局點和向下的極限點是一個概念，當你到拐點的時候，在拐點之前的斜率是不一樣的。
問題是身處其中的時候，如何判斷那個拐點是否出現？這是這本書裡非常棒的一點，格魯夫提出一個數學公式，叫“10倍速變化”。
什麼時候會發生戰略拐點呢？
每一個戰略拐點都會出現十倍速的變化，而每一個十倍速的變化都會導致戰略拐點。
我們經常把“十倍速”當作“第二曲線”的結果，錯了，這裡悄悄地給我們扭過來一個關鍵的概念：
“十倍速”是“第二曲線”產生的原因。每一次行業出現十倍速的時候，第二曲線就出來了。
最最重要的，格魯夫的洞見還不止這一個，還有這個。他說：
“所謂十倍速，不是你整個行業、整個企業、整個產品十倍速變化，而是影響企業的某一個因素，短時間內發生十倍速變化。”
不知道有沒有理解這句話，這段極為重要，是本節課的關鍵點。
當組成全部要素的某一個要素實現十倍速變化的時候，這個行業的第二曲線就要來到了。
所以，我把它命名為是“單一要素十倍速的變化”。在第一條曲線，任何單一要素髮生十倍速的變化，都會引發第二曲線的出現。
格魯夫年代用的戰略模型是“波特五力模型”。
筆記俠注：
六力分析的概念是格魯夫以波特的五力分析架構為出發點，重新探討並定義產業競爭的六種影響力：
現存競爭者的影響力、活力、能力；
供貨商的影響力、活力、能力；
客戶的影響力、活力、能力；
潛在競爭者的影響力、活力、能力；
產品或服務的替代方式；
協力業者的力量。
當發現某一個最小單元發生十倍速變化的時候，第二曲線就來到了。
二、如何應用第二曲線？
單一化以前產品的最小要素，並最大化！
接下來我們怎麼應用它？
我們怎麼從被動的第二曲線，被人摧毀的狀態裡，變成我們怎麼能應用它？如果單一要素十倍速變化是產生第二曲線的撬動點，我們怎麼應用它？
再借用一下查理·芒格的一個模型：最大化最小化模型。
查理·芒果說：
“取勝的系統在最大化單一要素和最小化其他要素上，走到‘近乎荒謬的極端’”。
結合兩者，我們認為我們找到了至少一個辦法尋找第二曲線，這個辦法就是單一要素最大化。
這是本環節最重要的理論點。
聚焦第一曲線的某一個要素，把第一要素拆到最小單元，看一下哪一個要素能夠實現十倍速的增長，然後把全部資源投入到單一要素上，把它變為第二曲線的全部。
通常我們認為第二曲線怎麼產生呢？
要比現有的玩家做得更好、更全，把現有的曲線畫一個完整的曲線，甚至比它更完整？
歷史上這樣的競爭從來沒贏過，我提出一個截然不同的解決方案，是做小，不要做大。做小蠻好的，做大幹嘛？
把第一曲線裡最有前途的、已經出現了十倍速增長苗頭的單一要素，把它提煉出來，作為第二曲線的全部。其實這也不是什麼秘密，後來我發現很多人就是這麼說的。
比如《精益創業》說：
重新聚焦在以前產品的一個功能上，把它放大為一個整體。
這個思想跟我們平時做大做全的思想完全不一樣。
特斯拉CEO馬斯克（Elon Musk）說：
“我們當年創建PayPal，最重要的領悟來自於它的誕生過程，當時我們打算用PayPal來提供整合性的金融服務，這是一個很大、很複雜的系統。”
（李善友教授畫外音：你想想，以Elon Musk這種雄心，他恨不得把整個金融系統都重建了。）
“結果每次在跟別人介紹這套系統的時候，大家都沒什麼興趣。當介紹到系統裡面有一個小功能，用電子郵件付款，立刻所有人的眼睛亮起來了。
於是，我們把重點放到電子郵件付款這一個小功能上，放棄掉所有其他原本設想的功能，結果Paypal成功了。”
做小，不要做大。
iPod，今天因為它太成功了，覺得它是理所當然的。
理性分析一下這個產品，它其實只有一個功能，聽歌，除此之外，什麼功能都沒有，連錄歌的功能都沒有，甚至後期連屏幕都沒有以後，連調整聽歌順序的功能都沒有。
單一化最小要素，把聽歌這件事情最大化，然後成就了蘋果。
我們對比另外一個跟它同期的產品，索尼出了一個產品，能聽歌、能錄歌、能看視頻、能剪輯視頻，還能當計算器用，什麼都能做。
但是對於喬布斯而言，只是把這個產品的單一能聽歌的要素拉出來，結果成了。
不覺得很奇怪嗎？想想在日常生活中，你是在做索尼的事情，還是iPod這樣的事情？四年以後，索尼的產品下線了。
“分形學”說，整體的任何一個部分，如果進去了，都是完整的世界。在分形學的含義裡，沒有大、沒有小，進到任何一個小的地方，都是完整的世界。
三、案例：Netflix的顛覆與自我顛覆
哈斯廷斯1997年創辦了Netflix，20年來一直擔任CEO職務。
我在斯坦福大學曾經有一次聽過他的課，當時領英CEO跟他之間做了一個對話，我大概離他有兩米遠的地方，他有一個觀點我記得還很清楚。
他說：“今天美國大公司之所以出現問題，都是因為職業經理人來當CEO，而且職業經理人當CEO的任期太短了。創始人要長期擔任CEO，才可以有長遠的策略。”
《創新者的窘境》作者克里斯坦森是我們非常推崇的創新和“增長大師”，他對這個案例特別推崇。他說，Netflix是少有的幾家真正顛覆式創新的公司，既有顛覆式創新的技術，又有顛覆式創新的組織。
增長最重要，一個企業失去了增長就什麼都沒有了。
我們來看Netflix的增長，這是它上市以來的市值增加，非常強悍，這個數值增長圖幾乎是一張指數級的圖，而不是線性級的。
今年5月25號，Netflix市值超過迪士尼，成為全世界最大的媒體公司。作為一家媒體技術公司，成為一家全世界最大的媒體公司。
它的指數級高增長是怎麼實現的？
完美的第二曲線。
從事實來看，Netflix之所以增長，跟它的第二曲線極為相關，但是第二曲線會遭遇非連續性，它們是如何避免非連續性的呢？如何跨越非連續窘境的呢？
因為第一性原理。
Netflix戰略創新有很多，我還專門到Netflix做過訪談，今天有兩個要點分享一下。
第一個要點：用戶增長；
公司的戰略引擎、戰略指北針在什麼地方？在用戶上。
第二個要點：它的第一性原理叫“反脆弱”。
1.Netflix的第一次自我顛覆
首先可以看看第一次“第二曲線”的轉折是如何實現的：從DVD到流媒體。
1997年開始做DVD租賃，2007年推出流媒體，實際上1997-2007這10年時間，它的進展是非常迅猛的。
它的用戶數增長、收入增長、淨利潤增長，到2007年的時候，Netflix是有淨利的，它的淨利已經高達6700萬了，DVD業務如日中天，但是很奇怪，這個時候見到一個創始人遠見的重要性了。
2007年，Netflix內部居然做出一個令人沮喪的預測，預測說2013年的時候，DVD的業務會到達極限點，這個業務要完蛋了。
對於極限點的預測，是大公司CEO非常重要的一個洞見點。這個預測看起來很荒謬，很令人沮喪，但是事實上，極限點來得比預想還快。
2010年，DVD租賃業務就到了極限點。
2011年以後，DVD租賃業務已經全速下降，是不是替這位CEO出了一身冷汗呢？如果他沒有做出第一條曲線要達到極限點，要完蛋了，要全力以赴all in第一曲線的話，這個企業今天會是什麼樣子？
2004-2010年，每年以25%的速度增長，2010年到達極限點，2000萬的用戶，接下來是人力難以扭轉的下降。
幸運的是，這個公司在“第一曲線”到達頂峰之前開啟了“第二曲線”。
“第一曲線”到達頂峰是2010年，什麼時候開啟第二曲線的呢？是2007年。
這個案例幾乎是完美的“第二曲線”案例描述，2007年對Netflix來講，儘管DVD業務增長迅速，但是哈斯廷斯還是投入非常多的錢來推出一款新的流媒體產品：WatchNow。
2010年，流媒體取得了里程碑式的勝利，流媒體的訂閱數超過了DVD郵寄業務的訂閱數，就在第一條曲線到達頂峰之前那一年，第二曲線超過了第一曲線，就好像家裡的父親賺錢到尾峰期的時候，兒子接班又起來了。
堪稱完美的第一、第二曲線的交接棒，或者說長子和次子之前交接棒一樣。
大家都是做企業的，如果做到這個份上是多麼完美的事情。
事後諸葛亮總是太容易，事實上這個轉變難多了。
看看2007年流媒體在Netflix裡的地位。
流媒體當時只有1000個視頻內容，它是用戶訂閱了DVD以後免費贈送給他看的內容。
從2007年開始，它只是一個贈送品而已，只是第一曲線裡的配送品而已。
當時的技術表現怎麼樣？非常糟糕，帶寬也不夠，視頻量也不夠，沒有人認為視頻能夠取代DVD，這完全是一個邊緣產品。
當時沒有人看好這個東西，媒體也不看好，資本市場也不看好，公司的團隊也不看好，但是哈斯廷斯不顧一切來砸這個產品。
我看到這句話很感動。
我們事後看這個轉折非常完美，但是事前是一個有“第一性原理”、有洞見的CEO孤獨堅持的一件事情，沒有人支持他。
是什麼樣的力量支持他？相信互聯網。
哈斯廷斯剛創業的時候，之所以取名叫Netflix，是因為他認為互聯網才是未來，DVD租賃和傳統租賃不一樣，DVD租賃是在互聯網上發生的，在互聯網上你來租我的DVD，然後我郵寄給你。
他認為，在一開始互聯網只是一個服務手段，但是最後互聯網就會變成交付的內容本身。
有一篇文章叫《覆盤Netflix發家史》，它說DVD租賃從來不是Netflix的最終目標，它只是這家新公司在競爭激烈的市場裡立足的一種方式，在前10年的時候，一直明白一件事情，只是用DVD來獲客，將來要把這些用戶轉成流媒體用戶、互聯網用戶。
遠見卓識！
一家公司的CEO能夠有遠見，對這個公司的影響是至關重要的事情。
在2001年虧損的時候，已經投入100萬美元來研究流媒體技術了。2004年有獨立團隊了，2006年已經開始測試了，多麼有遠見的一家公司。
我們拉到2011年，有兩個業務：
業務一：DVD業務，特別有利潤，賺錢更多，利潤很高；
業務二：新興的流媒體業務，賠很多錢，但是用戶出現了10倍速增長的苗頭。
如果你是這家公司CEO，在2011年，你會怎麼辦？
Netflix當時選擇了一個方式叫分拆。
它的分拆策略非常堅決，把流媒體業務和DVD業務分拆，然後把原本公司用了10幾年的名字（Netflix），把這個上市公司的主體給了流媒體，把DVD業務拆出去，給它另外一個我都不會讀的名字，Qwikstr。
把賺錢的業務推出去，把不賺錢的業務留在了上市公司主體中，把主要的業務留在了這邊。
這就是單一要素最大化，把原本第一曲線裡的一個配送品，變為第二曲線的全部，除此以外，所有其它業務剝離出去，整個上市公司主體只跟這個配送品有關。
這個決定激怒了用戶，媒體、華爾街損失慘重。為什麼激怒了用戶呢？
原本用戶只要訂DVD就能看流媒體，現在如果想看流媒體，需要另外付一筆錢出來，等於價格上漲60%。這樣的變故導致Netflix當年第三季度流失了80萬個訂閱用戶。
如果你這樣一做之後，用戶下降了，你的心裡會是什麼樣子？股價下降了80%，媒體認為這個公司要死掉了，大標題就是《Netflix是如何毀掉它自己的》、《Netflix在一年之內會破產》。
這是一個完全反常識、反共識的做法。
他當年被《福布斯雜誌》評為2011年最糟糕的CEO。大家看到他表面上的錯誤，這個錯誤的確是有的，錯誤在哪呢？不應該對老用戶加價錢。
任何重大變化時，老用戶最好別變，因為心理學裡面有一個損失厭惡，老用戶沒有多少，你安撫住他，作為你的熱啟動基數，新的政策對新用戶啟動就可以了。
但是，這是一個很小的錯誤，放到歷史長河，這個錯誤不重要，這個決定很重要。
哈斯廷斯被迫寫了一封公開道歉信，說我搞砸了，我欠大家一個解釋，從過去2個月的反饋可以清楚地看出，許多人認為我們在宣佈DVD和流媒體分拆，以及價格變化方面，對用戶缺乏尊重，這不是我們的本意，我誠摯地向你們道歉。
然後他解釋我為什麼這麼做。
重點來看他為什麼這麼做。
流媒體和DVD租賃是截然不同的兩個業務，成本結構不一樣，收益不一樣，銷售方式也不一樣，因此需要把這兩個業務分開，讓它們獨立成長，並運營下去。
這就是克里斯坦森的建議，克里斯坦森認為第二曲線和第一曲線的性質、規模、發展速度、生存結構完全不一樣，所以克蘭斯坦森的建議是你對第二曲線要用一個獨立的機構去運營。
Netflix進行價格改變以及業務分拆，不是為了多賺一點盈利，而是為了緊跟步伐，因為流媒體會成為未來最重要的趨勢。
很多重要的公司，比如AOL（美國在線）和巴諾書店，因為它們怕傷害自己原有的業務，而錯過成為新時代偉大的公司。
比如巴諾書店，它的競爭對手是亞馬遜，亞馬遜融資4000萬美元的時候，巴諾書店已經融了2億美元，而且它有自己原有的供貨源、倉庫、配送渠道，有自己原有用戶的名冊。
但是，巴諾線下書店已經佔了12%的市場份額，它擔心如果這麼做，會傷害自己原有的價值體系，就沒有能夠推行下去。
哈斯廷斯說了一句話：在過去5年，我最大的恐懼就是我們能不能從DVD的成功跳躍到流媒體的成功。
這是一個看到第一曲線即將遭遇極限點，而認為自己公司的成敗基於他能不能發掘出第二曲線的一個CEO的焦慮。
但是，即使到2011年，DVD郵寄的利潤依然顯著高於流媒體業務。
這讓我想起亞馬遜創始人貝索斯的話：
所有隻能產生短期利潤的項目都不重要，不論它現在賺多少錢。能夠產生長期現金流的項目才是最重要的，無論它現在虧多少錢。
這句話對我產生過肉體上的震撼，這句話非常重要，不要看這句話表面的意思，這也是哈斯廷斯的哲學。
2011年業務分拆，用了一年半時間轉型成功，這一階段顛覆完成以後，Netflix結果怎麼樣呢？
佔據了北美黃金時段1/3的帶寬流量，其它主要競爭對手之和都不如它的高。
這就是顛覆者的結果，一旦第二曲線完成以後，將是以前玩家整體之和那麼多，在這個變化裡面，我們重點理解一下“單一要素最大化”這個知識點。
2.Netflix的第二次自我顛覆
在第二次自我顛覆中，它的增長引擎是怎麼來的？
我當年也是做流媒體的，做流媒體有兩件重要的事情：
第一，帶寬；
2008年，Netflix和一家影視公司、媒體公司 Starz達成一個為期4年的協議，2500個影片，3000萬美元，然後放到它的網站。
但是，這個協議到期以後，Starz要求從3000萬美元漲到3億美金。
2013年，它沒有給3億美金，說，與其給3億美金，買2500個爛片、歷史的片子，不如自己拍一個大片看，這就是著名的《紙牌屋》。
《紙牌屋》之所以成功，也是跟互聯網基因有關係，它知道什麼樣的橋段大家喜歡，什麼樣的演員大家喜歡，甚至拍完以後做了一個歷史性的變革，一下子全播出，不像以前一樣，要分段播出。
這件事情並不僅僅是Netflix的關鍵點，而是一個十倍速崛起的公司對整個行業十倍速的清晰，從這個時候開始，從這個片子開始。
但是，Netflix原本是一家技術公司，怎麼可能做內容呢？而且這是反直覺的選擇。
不過，回過頭來看，這似乎是一個完美的選擇。
這就是它的增長引擎：
今天，它實際成了全球最大的娛樂供應商，2018年計劃做700部（我的天哪），這個數字難以想象，花費80億美元。2017年的一年的製作費用是60億美元。
它幾乎把賺來的錢，甚至未來賺來的錢全部投入進去。
為了投這些劇，現金流上都負。
因為劇的投入是一次性投入的，回報是將來分批迴報的。可見他的決心有多大，才能做這件事情。
最近簽約了奧巴馬伕婦，所以，總統退休之後，可以在這裡拍節目。
作為曾經的媒體同行，我看到有一件事情，一開始不理解，而且真的很震驚、推崇：
一開始，我真的不理解這件事，後來我明白，我自己當年的酷6是怎麼死掉的。
對於視頻網站而言，如果一個內容，你也買、他也買，貌似我們分攤了成本，但是這時最大的風險是，用戶的轉移成本極低，用戶今天對你不高興了，隨時可以轉移到另外一個視頻網站上去看。
用戶在那麼多的視頻網站，對哪一個有忠誠度呢？沒有，為什麼沒有忠誠度？內容大家都有。
這使得它在北美佔據了1/3的帶寬，超越所有競爭對手。
並不僅僅如此，在這次顛覆中，它最大的顛覆對象是好萊塢。
現在好萊塢硝煙瀰漫，交戰雙方是Netflix模式和好萊塢模式。好萊塢是拍後分散播映，Netflix是巨資拍片後在自己的渠道里面播放。
Netflix在短短三、四年時間，內容製作水準的提升，簡直是令人難以想象的。
2016年最具人氣的12部影視劇，除了1部來自於亞馬遜，其他11部全部來自於Netflix。
2017年1-8月，Netflix在最熱門媒體平臺美劇Top10佔了7期。
而且有一個數字是最驚人的：
2017年，Netflix實現了一個似乎不可能實現的目標，一個視頻網站的用戶數量超過了美國全部有線電視用戶的總和。
十年前，當我做視頻網站的時候，我們一直期待網絡視頻對電視應該有一定的顛覆，就跟門戶網站對報紙一樣。在中國沒有怎麼發生，在美國這件已經發生了。
注意它的增長引擎，不是做多，而是做少。
Netflix每月收費7.99美元，有線電視每月收費50-60美元，成本要素是原來的十倍好。Netflix很有可能在千方百計地謀求一種硅谷式的近乎壟斷的模式。
這將衝擊娛樂業，就像Google搜索引擎對媒體的衝擊，以及亞馬遜在線購物對零售業的衝擊是一樣的。
我們幾乎可以預見，在好萊塢和Netflix競爭，一個公司對抗整個行業的競爭，幾乎是沒有懸念的。
這個顛覆完成以後，使Netflix成為歷史上投資回報率最高的公司。過去十年，投資回報率最高的公司不是亞馬遜，亞馬遜僅排第二，Netflix排第一。
如果2007年投資1000美元，十年以後的回報是51966美元。這是當時完全不被人看好的一家公司，而且是一個標準性的指數級增長，怎麼實現指數級增長的呢？
靠的是第二、第三條曲線。
市值增長的速度超過了迪斯尼（全球最大的媒體公司）。
得到上有一個專欄，我很喜歡，是《張瀟雨·商業經典案例課》，講了Netflix、貝索斯，講得都很漂亮。
他講Netflix的這段話是我最喜歡的，他說：
Netflix是一個教科書級別的從0到千億美元級別的好案例。太多公司成長軌跡都有太多偶然和運氣的因素，一般人難以複製。但在Netflix的成長軌跡是商業史的經典，每一步都符合商業邏輯，也非常有啟發性。
每一步都沒有驚人之舉，只有紀律性，只有最基礎的商業邏輯。
比如蘋果，難以複製的原因是什麼？喬布斯。
在Netflix案例中，每一步都沒有驚人之舉，只有紀律性，只有最基礎的商業邏輯。紀律性地去遵從就好了，是這個案例的特點，沒有驚人之舉，而且不是做加法，而是做減法。
張瀟雨說：
上面的每一步，都非常符合商業邏輯，沒有任何看起來‘神來之筆’式的東西。下棋時，有一個很高的境界叫‘通盤無妙手’，Netflix做到了這一點，換句話說，我們可以學來的。
我們在向它學習什麼？給大家舉兩個點：
1.堅持永遠不變的戰略指北針：用戶增長，這也是我們今天這部分的重點；
2.它的第一性原理。
Netflix最最重要的，就是20多年堅持自己的戰略指北針不變。戰略的關鍵在於取捨，取捨的最高境界是舍九取一。
Netflix成功的關鍵，是確立了一個單一增長指標，哈斯廷斯只看一個數，這個數增長，他就踏實了，這個數不增長，就不行。
如果這個數不增長，其他什麼數據增長，都不在乎。這個數據是什麼呢？
用戶增長。
在硅谷，我只見過另外一個企業和它一樣，是Facebook，小扎也只賭用戶增長。
正是因為哈斯廷斯賭用戶增長，所以他當年做DVD租賃的時候就知道，DVD業務只是獲取用戶增長的手段，當然可以換另外一個手段。
當大多數人沒有戰略指北針的時候，會把做的事情當作戰略指北針，做得越多、時間越長，越愛它，越拋棄不了它。
哈斯廷斯的戰略指北針不是他眼前做的事，而是通過DVD所獲得的用戶增長，用戶增長是戰略指北針。
就這麼一點點微妙的差距，出現了後面所有的結果。
看看它的增長模型。
大多數的互聯網公司在做加法，不停地做加法，這個案例在做減法方面做到了令人難以忍受的、近乎荒謬的極端，堅持做減法。
我們來看它的業務模式。
只有流媒體付費這一種業務模式，連廣告都沒有，美國唯一一家沒有廣告的流媒體。
哈斯廷斯不要，只要一個數，只有付費用戶是他的用戶，眼睛只盯著付費用戶這一個業務，廣告不要，到手的錢不賺。
他曾經為了自己的流媒體發展，做了很多匹配的硬件，盒子等等，甚至還想做自己的帶寬，有一次做了電視，幾乎要發佈了，停下來不要了，不做了，只做視頻流媒體這一個業務，所有其他的業務全不做。
Netflix的流媒體跑在誰家的帶寬上呢？
亞馬遜的AWS上，而亞馬遜實際上自己也是有流媒體內容的，一定程度上這兩家公司有競爭關係。但是即便有競爭關係，哈斯廷斯也願意把自家的流量跑在亞馬雲的雲上面，減少業務的複雜度。
做加法是很容易的，做減法太難了，Netflix只要一個，唯一的增長指標和KPI是用戶數，不是利潤，不是收入，也不是現金流。
它的現金流是負的，把大量預收來的錢投到未來去。
哈斯廷斯講過一句話：
如果你手上現金越多，證明你公司越沒有未來、越沒有創新。
他的商業模式很簡單：收入=用戶數×年費，所有人一看一算就知道了。
這是不是一個學生就會的數學公式？
這就是它的商業模式，看到它的用戶數增長的時候，就預期它的收入會增長，預期它將來的利潤會增長。
這個簡單的商業模式，投資人當然看得懂了，它單一用戶的Arpu（每用戶平均收入）值，每年120美金。
它整個產品最重要的功能就是推薦算法，這和電視不太一樣，有線電視的關注點放在節目上，希望同一個節目看的人越多越好，這個詞叫“收視率”，Netflix的關注點在用戶上，一個用戶看到的視頻內容越多越好。
正是因為這個微妙而巨大的區別，使得它成就起來了。
它為了實現KPI，唯一做的產品，最重要的產品、最牛逼的產品就是智能推薦引擎。
它不是優化單個節目，使單個節目的用戶量最大，而是專注於如何吸引用戶，讓用戶觀看的電影數最大化，使得某些冷門的電影也能夠被看到。
它有800人的工程師團隊，從事智能算法，用戶75%觀看行為來自於推薦算法，由於它的推薦算法，續費率從80%提高到97%，這就是智能算法。
簡潔而優美的增長戰略，幾乎前所未有。
簡單，做減法，簡單的業務，簡單的KPI，簡單的增長引擎，然後堅持下去，簡潔而優美的增長戰略。
這種簡潔之下，它的收入增長怎麼樣呢？
2018年Q1是37億美元，利潤2.9億美元，增長63%，連續7個季度30%的增長。
做得少了、小了，反而變快、變大了。
對比一下我們經常看到的那些做大、做多，結果反而變慢、變死的案例，Netflix在這一點上，給了大家最重大的啟發。
2.第一性原理
我們看一下它的第一性原理，我起了一個詞，叫“反脆弱”。
哈斯廷斯為什麼能夠成為非連續性的連續性顛覆者呢？而且能夠自我顛覆，他有什麼獨特的思維模式呢？
我在研究哈斯廷斯的時候，看到這樣一段話：
我們太沉迷一種想法了，不要成為下一個柯達，或者美國在線，不要成為一家死守本業，而錯過大趨勢的公司。
我們當時說，如果別人對此存有偏見，我們反而必須更加進取，我們必須進取到讓自己毛骨悚然的程度。
換句話說，每個人都會遭遇第二曲線、非連續性，大多數公司的解決方案是防守、防守、防守，
Netflix的解決方案是進攻、進攻、進攻。進取到讓自己毛骨悚然的程度。
這種思維是典型的反脆弱。當你在前進過程當中，你會給自己帶來反脆弱的力量。
《反脆弱》這本書看起來不太容易讀，很多人覺得有一點散，但是它的思想非常棒：脆弱在無序當中。
反脆弱是一個特別的概念，反脆弱的對立面不是堅強。
反脆弱的概念是，我反而能從傷害當中獲得力量，我能從無序當中獲得力量，我能從進攻和競爭當中獲得力量，這叫反脆弱。
作者研究出幾種不同的方式，對於長期變化，最佳方式就是反脆弱。
Netflix的反脆弱體現在三個方面：
方面一：技術反脆弱；
方面二：業務反脆弱；
方面三：組織反脆弱。
首先，技術反脆弱；
Netflix還在做DVD郵寄的時候，2008年遭遇了一次基礎技術架構的全線崩潰，當時3天之內無法寄出DVD，因為數據庫無法運行，跑在IBM的系統之上，用的是甲骨文的數據庫，無法運行。
這件事情激怒了哈斯廷斯，這件事情也驚醒了他，隨便一個技術故障出來了，居然讓他的業務停了3天，這是災難。
那是坐在這兒等這個技術故障的發生嗎？
不，他們參考了《反脆弱》這本書，大膽提出反脆弱的架構。
什麼叫做反脆弱架構呢？
為了讓系統更加健壯，不是悶在屋裡去研發，把系統保護起來，而是主動地、隨機地往裡面去破壞，測試、提高這個系統自身抗拒破壞的能力。
為了實現這個目標，它建立了一個Chaos Monkey的系統，我們可以簡稱叫“混亂猴子”。
這個系統會在工作日隨機殺死一些服務，把正常的一些服務功能殺死了，自己給自己注入病毒，自己給自己找黑客攻擊，自己攻擊自己，製造混亂來測試穩定性。
每當Chaos Monkey出現的時候，Netflix工程師以及亞馬遜的工程師會停下所有的事情來解決這個問題。
當它內部的根基足夠多、解決方案足夠多時，這個系統的穩定性越來越好了，外部的小系統已經不能讓它崩潰了，甚至原有Chaos Monkey級別的攻擊最後也無效了。
當Chaos Monkey攻擊失效以後，他們做了一個更變態的事情，升級Chaos Monkey，把攻擊力和攻擊範圍不斷提升。
原本只有一個攻擊性的Chaos Monkey，現在升級為一個軍團，有幾十個程序在那裡面攻擊，不同種類的攻擊。
比如，它只攻擊其中一個區域的程序，能適應以後，再把整個區域全部攻擊了，很變態吧？
自己攻擊自己，而且攻擊力越來越強了，最後使得它的工程師，甚至包括影響亞馬遜AWS的工程師，當有問題出來的時候，都是積極心態去應對，就跟打遊戲、打怪一樣。
平時沒有這種測試的時候，每遇到一個問題，就慌慌張張地去處理，現在變成一種很主動、很有經驗地去處理這個事情了。
其次，業務反脆弱；
《反脆弱》作者寫的另外一本書叫《黑天鵝》，他這段話寫得特別棒：
越複雜、越精密的機制，也會帶來脆弱性，從而讓社會受到黑天鵝事件的傷害。社會的專業化程度越高，社會就越脆弱，越容易崩潰。
王東嶽在《物演通論》也有同樣的描述，一個系統越來越高級，那麼這個系統依賴的條件越來越多，當系統依賴的條件越來越多的時候，系統的存在度越來越低。
為什麼呢？
因為任何其中一個存在條件，假如出現問題，整個系統會崩潰，所以越複雜、越先進的系統，越脆弱。
Netflix應對之道非常簡單，哈斯廷斯是一個極聰明的人，他是一個數學博士，但是他做的事情極簡單。簡單到什麼呢？
堅持讓業務複雜度降低。
簡單的主營業務，簡單的商業模式，簡單的增長引擎，就是讓自己的業務降低，來應對複雜性。
別人用複雜來應對複雜，或者用更復雜來應對更復雜的時候，哈斯廷斯堅守用更簡單來應對複雜。
1997-2017年的20年時間，Netflix竟然沒有任何收購記錄，直到最近收購了一家內容公司。
作為一家市值1500億美金的公司，20年時間沒有收購過任何一家公司，因為收購公司管理起來太難了。
人家問他，未來會不會學習迪士尼？
他說：
未來5-10年，我不會考慮主題公園之類的商品化業務。Netflix的法寶是儘量保持專注，集中精力做好內容。
人家問他會不會做廣告？
他說不會，我們公司不會推銷，我不會做這個。
這件事情讓我想起扎克伯格和巴菲特的“能力圈”概念，對於創業公司而言，切忌不宜生態化、集團化、多元化、複雜化，不宜過度BD（商務拓展）聯盟戰略合作，初創期間，切忌高、大、全，也是這個道理。
BD（商務拓展）越多，聯盟越多，看起來很繁榮茂盛，但是任何一個條件崩塌的時候，整個系統崩塌了。
第三，組織反脆弱。
根據熵增定律，業務會越來越複雜，就不得不引入管理和流程，可是要知道，一流人才一定是反感管理和流程的，管理和流程一定會導致一流人才的流失。
一個公司管理的主要矛盾是越來越複雜的業務，以及越來越稀釋的人才之間的矛盾，你不得不花大量的時間招大量的人進來，很顯然，這個時候一流人才的濃度下降了。
第一流人才的密集度，是哈斯廷斯判斷人才的第一指標。
在整個人才的密度裡，高績效人才，是他的第一指標。
Netflix組織反脆弱的核心理念：
以超過業務複雜度提升的速度，提升高績效人才密度，同時保持員工自由度。
人會情不自禁地加生產線，情不自禁地加功能，情不自禁地加人、開分公司，每一個都有理由。
哈斯廷斯是怎麼做的？
第一個辦法：把業務複雜度的速度降下來；
第二個辦法：高績效人才密度的上升速度要超過業務複雜度的上升速度。
有一個文章，建議大家去看一下，流行很多年了，《Netflix文化：自由與責任》。
Facebook的CEO認為這是硅谷流出去的最重要的文件，裡面講的就是Netflix文化、價值觀、組織、管理等等。
裡面提到了很多條，我覺得其中很重要的有兩條：
1.追求高績效；
2.支付市場最高薪酬。
工作是成人的遊戲，有很好的Party、免費的飲料、可以玩狗，可以怎樣怎樣，這不叫工作，既然工作是成年人的遊戲，這個團隊很重要的指標是高績效。
關於高績效有兩個測試，非常殘酷。
第一個測試：我眼睛盯著你，我要想一下，我根據你現在的表現，判斷一年前該不該僱你，叫Keep A Test。
很多人說，儘管他的表現不如當時預想那麼高，但是他畢竟進來了，還可以。
他會多殘酷嗎？
如果現在測試你不如以前的你，就會讓你離開。給你大量的錢，好離好散。
但是反過來，他也鼓勵他的員工，每年可以去市場上試一試，競爭對手挖你，你都可以去，沒有問題。
這是他做的另外一個測試，這個員工在關鍵崗位上，如果競爭對手挖他，我會不會有損失？如果有，我就會給他比競爭對手給他的更多的錢，拼命留他。
哈斯廷斯根本不會把感性作為決策的任何標準，最後就只留高績效人才。
再比如，當看到你不合格的時候，我們通常的做法是這樣的，找一個候補，找到候補之後把你幹掉，這是人之常情吧。
他會怎麼樣？
覺得你不合格時，今天就把你幹掉，然後你的leader來幹你的活，倒逼自己去招優秀人才在這裡面。
看起來這是在用人上風格冷酷的公司，在硅谷，只有蘋果和它是很相像的。
另外一個方面是高薪酬。
一定比市場薪酬高，而且你自己可以決定你拿的薪酬裡現金部分和期權部分的比例，你自己定，高薪酬、高期權，打一個包，你自己定，你自己決定你自己的薪酬比例，你決定自己的休期、休假、上下班。
標準是什麼？你是一個成年人，你自己判斷，最後帶來最高的自由度。這個文化適合創新、創意型公司的做法，成熟人的遊戲。
哈斯廷斯說：
從2002年我們上市以來，按照傳統上市意味著自由的終結，但是我們同時充分地提升了人才密度和員工自由度。
看他的思維，他在每一個方面都找到了那個解決問題的“一”。
從Netflix增長故事我們學到了什麼？
我們學到了：
第二曲線、極限點、單一要素十倍速、增長引擎、反脆弱。
第二曲線是增長的“聖經”，因為第一曲線一定會遭遇極限點，而極限點就是你的失速點。一個公司一旦遭遇極限點或者是失速點，只有10%的企業能夠重新恢復增長引擎。
如何尋找第二曲線或進入第二曲線呢？
在原有曲線裡面找單一要素，哪一個單一要素已經最大化了，這就是簡潔的增長引擎。
把單一要素最大化，會成為尋找第二曲線的一個引擎。
謝謝！
閱讀更多 筆記俠 的文章
