左工防潮

談談我的看法吧，現在市場上真的不缺產品，而且大部分剛需，產品太多了競爭就會很激烈，所以產品剛需並不是老闆創業首先考慮的，我認為，今天做生意首先要考慮的不是產品是否剛需，而是考慮好你的產品能解決客戶的哪些剛性痛點，你用什麼獨特的商業模式和獲客方式讓你的目標人群和你發生鏈接，你又如何給到這些精準客戶持續的服務創造更多價值從而產生更多利潤，生意時代的不斷變化需要老闆的思維的不斷迭代，覺得有道理可以給我留言聊聊

毛燁

我是從2006年就開始創業的人，做過兩個公司。創業不是一般的難，很多東西都是摸索前進。

第一家公司做了四年，最高負債70萬，最後贏利300萬，做的是一個行業軟件，只做了一個省，正準備全國打市場，結果本行業因為是高度壟斷行業，全國就兩家公司，他們自己統一開發了我們類似產品，最後我們推不下出了，公司只能關張。

第二個公司2015年創立，專注互聯網+工業企業能源管理軟件產品開發，最高時負債300萬，目前收回投入，今年收入已超千萬。

總結起來就是：

1.創業艱難，做好投入計算，要具備抗風險能力，兩次創業雖然我都負債過，但沒有賣房子，但抵押了房子挺過來了；

2.產品上不要拉大戰線，精準做好一兩個，做成精品，做成利器撕開市場；

3.創業初期，老闆要具備全面的能力，能親力親為，不能做甩手掌櫃，公司離了某人照樣可以轉，而且創業初期，公司也因為能力有限，招不到優秀的員工，老闆的技術和市場能力決定了公司能走多遠；

4.及時止損，發現行業或者產品推出下去了，儘快撤出，不能讓家庭生活受影響。

5.始終保持創業狀態，時刻注意風險，時刻研究市場，不斷提產品功能，不斷提高管理水平，活到老學到老。

三隻蟈蟈明

趕緊把公司賣了，沒人要就趕緊關門，欠債太多就去申請破產。

我創業的這六年來，還沒見過哪個創業者，做產品做了6年，還號稱剛需一直還在虧損。都已經虧損出去四套房子了，現在沒錢了，還不能醒悟過來。

換句話說，這產品雖然我不知道是什麼，但直覺告訴我，這是老闆閉門造車，還養了一大批拿工資，跟老闆一起閉門造車的員工。

市場要麼是紅海，根本沒什麼機會進去了，要麼是偽市場，根本沒人要的產品，非得這麼憑空想象，這麼折騰下去，不管哪個創業者都非死即傷。

任何行業都有低成本創業的玩法，包括房地產這樣的，需要重資金投入的公司。現在工廠到處都是，生產什麼的都有，自己創造的產品，完全可以找到同行工廠，做OEM貼牌。

我之前所在的IT行業，開工廠的話，也屬於重資產投入的 創業。但幾個創始人，實際上啟動資金也沒花多少錢，首先是場地這塊，找的是寧波很偏的地方。

再加上利用政府關係，號稱物聯網高科技，所以成本沒多少，其次是設備，假如全新設備的話，據說要幾百萬。實際上他們也就買了一兩臺二手設備，就開始招募員工，開始生產產品了。

老闆之前是同行公司的總經理，所以手上本來就有大量的B端客戶，公司沒生產之前，不少老客戶已經開始下訂單了。

所以頂多一百來萬的啟動資金就夠了，一開幹很快就能盈利，後來公司還融資了好幾筆，也就5年時間發展成了一箇中型公司的規模。

當時剛進公司的時候，據說有個大集團要收購，準備花4個億，後來因為一位股東出了點問題，沒有收購成功。假如那次成功的話，老闆直接套現一個億以上，五年時間讓當初的投入翻了幾百倍，這是在任何股市裡，都難以有這樣的投資回報率的。

賣一套房創業的老闆就很傻，如果要賣多套房創業，最後還看不到公司盈利的希望，這項目絕對有問題。能轉讓轉讓，該關門關門，做生意不要談情懷，能賺錢那繼續，不賺錢那早點止損吧。

再好的項目，一定要想辦法先去規避風險，創業公司的核心任務，是先活下去。

前期只要想盡辦法，先低成本模式運作，去測試可行性，不可行就換，可行繼續上，知道測試出能盈利，在大規模投入放大操作。

贈人一讚，手留餘香，謝謝你的支持！右上角點擊關注，每天獲得更多學習乾貨！

詹偉平財經

我來分享一下我的經歷，也是草根創業，做過很多項目，都是以失敗告終，也曾經賺錢，但大多數時間是虧錢，總結一下原因如下，一、對自己看好的項目過多的投入感情，對成功後的事情想得多，困難估計不足，二、資金籌措不足，沒有後續安排，每次投資創業都是賭博式投入，全力以赴，沒有後手，一旦遇阻，迴天無力，三、選擇投資項目沒有遠見或太超前，趕潮流，要嗎是競爭激烈，實力不濟，要嗎是太脫離當下，等不到成功那天。對於你老闆來說已經賣了四套房，說明情況不容樂觀，畢竟不是誰還有幾套房來賣，明智的選擇就是立刻止損，如果項目有價值，那麼可以把有價值的部分出售或合股，如果沒有人原因接手，說明其價值也值得懷疑，止損後看看自己的能力和資本，再決定今後走的路，總之，不能讓自己陷入債務泥潭，不要影響家庭生活，畢竟我們是草根，創業是為了多掙點錢，改善家庭和親人的生活，不是為了改變世界，能改變世界的人，不是用自己血汗錢創業的，不要被那些成功人士忽悠，所有創業者能成功的只有很少一部分，絕大多數都是以失敗告終，其中最慘的是揹負鉅債，成為老賴的那些人，這是我們這個時代的悲哀。我看清這一切後，就是止損!不再創業，重新幫人打工，用自己的能力幫助老闆創業，期待老闆成功，也會有一點成就感。

lhdeng525

大家好，我是老申。

第一：剛需要產品的競爭力在供應鏈

剛需產品是不愁消費者的，人人都需要嘛，只要看見了，總會有一種購買的衝動，按理來說，這樣的企業活得很好，發展也很快，可是六年了，為什麼現在還一直在投錢呢？供應鏈一定有大問題。也許是質量、貨源、產能太弱，也許是根本就沒有供應鏈，純脆的自產自銷，產多少賣多少，甚至可能斷貨。這樣的企業幾乎就是沒競爭力的，你再賣子再投錢也解決不了這個本質問題。

第二：六年創業一直是自己在戰鬥，格局太小

你們老闆格局太小，可能不會信任其他人。在他看來，這是剛需產品，自己掌握了生產權，於是就想自己一個人獨賺。事實上，聰明的老闆首先要做的是尋找合夥人，尤其是在這個人才流動頻繁的浮躁時代，越來越多的人不滿於現狀，追求更大的價值，留住人才最好的辦法就是企業合夥制。老闆應該放開心胸，尋找更多智同道合的創業者一起加入進來，每人出一點力，有問題大家一起分擔，也不至於賣掉四套房子一個人死撐。

第三：投錢的到底是是什麼？

六年過去了，房子也賣了，現在還要投錢，那麼你投錢的目標到底是什麼？錢又花到哪去了？我也遇到過一個老闆，他就是一心追求產品的質量極致，四五年的時間，一直在做產品質量，雖然現在他的質量很好，但是銷量真的很差。在淘寶平臺上，他們同樣的產品，市場是50元左右的每個月賣上萬，而他的產品要200元一個，一個月幾乎沒人買。質量再好又能怎麼樣，沒人知道照樣是沒價值。你們老闆一直在投錢，房子都賣了四套，這種決心值得驕傲，但更應該冷靜的思考一下，為什麼一直投錢，產品養活不了工廠麼？這樣的企業是沒有戰鬥力的。

第四：團隊太懶散，無管理無智慧

想必這是一個很懶散的團隊吧，六年了老闆一直在投錢，他的核心團隊是幹嘛的呢？一個剛需產品，居然養活不了自己的生產線，要深思呀。也許這些年下來，所有的決策、計劃都是老闆一個人“壟斷”的，聽不見意見，也找不到有建設性意見的人，公司上班一人決策權，由此可見，他的團隊是沒有競爭力的，管理是薄弱的，如果不把核心團隊的智慧用於公司的發展，那這公司肯定要一直虧下去。誰也救不了。

現在創業的確很難，尤其是那種格局小便偏偏想著賺大錢的高架子創業者。應該多找一些智同道合的朋友一起，常聽人說：一個人走得很快，一群人走得很遠。要解決你們目前的現狀，首先要知道投錢的原因，然後是尋找其他創業者加入進來，讓更多的人一起來承擔創業投資風險，而不是靠老闆一個人。

淘寶美工老申

創業六年，已經賣掉4套房，現在沒有錢了怎麼辦？

向你老闆致敬，創業公司堅守六年，很不錯了。回到你的問題，這裡有幾點需要一一攤開說：

第一，你的產品是真的剛需？

有時候只是我們自己認為是剛需，所以你需要有數據去說明；二是雖然是剛需產品，但市場上同質化產品太多；你們的產品特點不突出；三是你們的市場運營團隊不行？

這幾點要弄明白，不然即使你們有錢再投入進去，也還會是老樣子；

第二，跟你的創業時機有關係；

TMT、區塊鏈創業觀察人張嘉裕說：

創業時如果進入的時機剛剛好，這個時候消費者的觀念，市場已經有鋪墊了，你的創業可以很快起來；

進入早了，前期市場消費者的觀念習慣還需要去培育，就像馬雲的阿里巴巴，一開始做阿里巴巴網站的時候，他的業務員們花了好多的氣力，企業主還對他們愛理不理。這還是在當時互聯網在國外已經發展起來了，只是還沒有進入到中國的情況下。

而市場培育是需要投入大量資金的。

進入晚了，整個行業可能是一個紅海了，有很多公司已經做大，你需要跟他們拼；同時，利潤會變薄，像前期那樣爆發式增長的機會不常有。

根據張嘉裕的創業“臨界量理論”需滿足三個先決條件：

1.經濟動力；

當價格昂貴的東西變得便宜時，它會產生一種經濟動力，它可以改變主流市場採用的東西。比如說，一旦電動電池價格下跌，特斯拉和電動汽車就有可能進入普通人的生活；

2.使能技術；

任何一個產品不是單一的，它需要一個跑道。

比如支付寶付款方式要基於智能手機的普及，二維碼或是刷臉技術的出現等；

3.文化接受；

簡而言之就是大家的消費習慣，文化認同等的培育；

當這三個條件都滿足的時候，就是創業的最佳時機，或者創業最順利，最快收到成效的的時機。你可以對比下你老闆的公司，看處於哪個階段。

第三，回到你的問題，當下缺錢該怎麼辦呢？

很簡單，有幾種解決方式：

1，打包把產品賣給其他公司；

你覺得你的產品夠好，但是六年還沒有做出來，肯定有哪方面有欠缺的地方，這個時候不如把自己引以為傲的產品賣給其它人或公司；這像一個技術人員，他有他的技術實力，做出了一個好產品，然後打包賣出去，自己專注於產品研發；

2，吸引合夥人進來；尤其是那些懂你產品，厲害的人；有些是業內人士，他有成熟的市場渠道或者是團隊，結合你的產品優勢，可以很快做起來；

3，引入風投；

現在這個社會創業的話，只要你產品夠好，項目夠好；風投是追著你的。

對於他們而言，最缺的不是錢，缺的是好項目，最缺的是人，帶領一個團隊去拼出來創業人，這個比錢更重要。如果老闆深信自己能做起來，那就堅持下去。

就像劉強東的京東一樣，從一開始就燒錢不斷，重資打造自己的物流體系，到現在還在往裡面投；但是，時間已經給了他最好回報了，京東物流已經成為京東強有力的護城河了。

所以，如果值得，請堅持下去。

明媚清談

創業六年，賣掉四套房子也是正常的。創業本身就是九死一生的高風險活動，創業成功其實是小概率事件。

有報告指出，中國的創業成功率，大概只有1%。數據顯示，國內新辦公司三年後還正常營業的,只剩下1%,再過三年還在的,只有0.2%。由此可見，創業成功率確實是很低的。

一位朋友的創業路徑是這樣的：在2000年就跟人創辦了一家公司，也就是持續了不到一年時間，後來就不了了之。在2006年，在廣西投資了一個廠，以鉅虧結束。到2008年，在海南跟著親戚再一次投資，才賺回來。

你說你公司產品是剛需，怎麼判斷就一定是剛需。真正的剛需，是那些人們保持生活、生存必須的產品。而且所謂的剛需，在不同階段不同區域，也是大為不同的。

服裝是剛需，鞋子是剛需，食品是剛需，鋼材水泥都是剛需。但現在，所有的這些產品，全部產能過剩。如果你40年前投資這些項目，隨便建廠隨便賺錢。現在建設同樣工廠，大概率是鉅虧。

因為對你公司具體情況不瞭解，所以沒辦法做一個科學的判斷。

既然現在沒錢投入，那麼就有三條路可以選擇。

第一是，賣掉。

找一個有需求的投資者，或者是產業領導者，把自己的企業打包賣給對方，或者讓對方控股。這個賣給對方，還是你本身具有一定的技術優勢或者其他優勢，不然人家看都不看。

其次是，尋找融資。

產品是剛需，如果是新興產業，競爭較少，有廣闊前景，那麼做一份商業計劃書，尋找融資。如果產品確實有領先優勢，那麼還是能夠得到資本的青睞。

最後是，回家睡覺。

如果只是一個普通的投資項目，那麼只能關門歇業，回家睡覺。不要繼續砸錢了，因為可能是越投資虧的越多。

波士財經

產品不行，剛需四年的產品，應該買四套房子，再存幾千萬，怎麼搞成無底洞了呢？對你們老闆儘快收手，不然會像我一樣，破產的！

有故事的創業者

我覺得可以放棄了，我原來開廠4年，產品也是剛需的。沒屁用！我也賣了2套房。最後關掉了，古人云3年知進退。10年見高低。你們如果繼續下去，就是刷信用卡，貸網貸。只要進入這個環節。必死無疑！聽我的，改放棄就放棄。有時候放棄就是止損！

身材瘦小的彪哥

我公司老闆創業六年，賣掉四套房子，產品是剛需的，現在沒錢投進去了，

怎麼辦？

賣房創業的故事，又上演了！

大家都開玩笑說，這是最敗家的決定。當然只是玩笑話了。

只能說很佩服，也很同情他。

簡單說一下我的看法：

第一，產品是剛需，所謂的剛需是相對的，所謂的好產品也是相對的。

創業之初，產品是關鍵，但，什麼是好產品：場景下的產品，產品是一種解決方案，最後是產品服務化。

第二，要有用戶思維，用戶思維是什麼？解決用戶的痛點，癢點和尖叫點。

第三，要做有認知的產品，沒有認知，就需要教育，需要培育，一般創業者難以承受，具體就是要做一個大品類下產品的微創新，而不是真的去創新品類，因為你沒錢去投，個人幾百萬，幾千萬，泡都不會冒一個。

第四，有些產品是剛需，是痛點，但不是高頻，就需要轉化場景，用服務切入進行轉化。

第五，模式的設計，解決渠道推動和資金問題，模式很重要；

第六，自媒體精準觸達，自媒體是主戰場，要進行定位和組合，專業化運營，建立私域流量池，也是難點，一般人難做做到，難以堅持；

第七，社群轉化和裂變，通過運營互動進行轉化和裂變。

深知精準營銷創始人CEO 蔣軍

提供“私域流量構建+社群運營+KOC變現”三大系統化課程，為創業者提供最前沿的互聯網營銷解決方案，助力大眾創業夢想，登臨事業財富巔峰。

免費進頭條“蔣老師私域流量朋友圈”，圈子每天更新，進群5堂課程（語音授課）

關鍵字: 跳槽那些事兒 職場 創業