張煒以前在某大型醫療集團工作，積累了十多年經驗後，決定出來開公司。
他認為自己是很有經驗的， 對渠道和生產都摸得很清楚，也積累了不少人脈，而且也勾勒出了業務的藍圖。他相信公司開起來肯定能夠盈利，也有信心把企業辦得好。
於是他準備大展身手，轟轟烈烈幹一番事業。但是事與願違，開了公司後，張煒遇到了各種各樣的困境。
先是業務發展沒有想象的快，其次是最開始進來的一些管理者被別的公司高薪挖走了，而底層的員工能力不強。
漸漸地，他的自信心被慢慢磨滅了，準備再堅持幾個月，要是仍然萎靡不振就關掉公司。
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從這個案例裡，可以看得出來他有兩個問題。首先是商業模式沒有沉澱，其次是沒有足夠多的人才。
而後面一個問題，或許比前一個問題更嚴重。要知道，創業公司最大的問題永遠是人的問題。
在創業的0-1階段，任何一家公司都不會有豁免權，是沒有捷徑可走的。
筆者公司以前也是要死要活，用了三年時間來付出代價。
要麼是人非常能幹，但價值觀不一致，他們的想法和你不一樣，你也改變不了，那麼確實是沒辦法，只好咬著牙狠心裁掉。
也有部分招聘來的管理者，他們經驗很豐富，但有些迷戀權力，或者心態彎不了腰，每天坐在公司看看錶格和數據，想要通過開會解決所有的問題，很多90後員工不滿意這樣的領導，80%的都辭職了。
當然確實也有一些員工是能力不行，暫時跟不上業務的發展。
這時候你想要招聘嗎？
對不起，你招聘也是招不到你滿意的人的，創業公司或許給不了他們想要的東西， 他們自然不願意加入。
優秀的人才有很多選擇，當你的企業做得沒那麼好的時候，他們未必會選擇你。
那麼怎麼辦呢？
我一直有一個觀點，要花時間和精力去培養你的員工。而且也不要去空降初級管理者，要讓員工們從底層下長出來。
02
這些道理全是試錯之後領悟到的，要明確一點，高管是可以空降的，但初級管理者一定不能空降，要自己去培養。從歷史的脈絡裡，也可以清楚的知道這一點。
比如劉邦創業，基層管理者全部是底層長出來的，這些人原來都基本上和劉邦是同鄉，以前在芒碭山待過，後來劉邦當了沛公，在創業的0-1階段，他們也就相繼做了劉邦的隨從，加入了組織。
他們一路上跟著劉邦衝鋒陷陣，共同為建立一個偉大的企業而奮鬥。
劉邦集團高管有不少是空降的，張良是外面來的，以前聲名顯赫。韓信算半個空降，是加入組織後大膽使用的，直接一步到位當上了總經理。
韓信差一點水土不服，不過還是在老闆的幫助下融入了組織。
很久以前有一部叫做《朱元璋》的電視劇，朱元璋準備自己出去拉山頭單幹，郭子興說給朱元璋一個丙字營，也就是三千兵馬，額外還有半年的糧草。
但朱元璋不要，只要了十八個人和十八匹馬，他就帶著這十八個人開始創業，最後這些人全都成為了卓越的領導者，是不是和阿里創業的過程有些相似之處，就這麼一點人，幹了一番大事業。
所以初級管理者一定要自己培養，你要相信，你的付出是不會白費的。未來公司最優秀的員工，都誕生在你創業的這個階段。
這個時候，不要害怕花時間和精力培養員工，也不要害怕把員工培養了，員工卻走了。
如果你抱著害怕員工走掉的心態而不培養員工，我可以告訴你，這些人一定是會走掉的。
要花時間投資員工，培養員工，發展員工。
如果員工不變化，產品也是不會變化的，如果員工不進步，你的企業也不會進步。
當你的員工在企業內真的有進步，我想他們是願意留下來的。要知道，你培養的員工，最後留下的那些人，都是未來公司發展的星星之火。
03
那麼怎麼培養這些員工呢？
首先管理者應該建立一套管理系統，每天你要做什麼，每一週你要做些什麼，每一個月你要做些什麼，每一個季度你要做些什麼。
一個管理者的工作習慣是很重要的，每一天有三件事，開早會調狀態，開晚會覆盤，還有就是看員工的日報。
而一週也要組織一次學習，有一次週會和一次週報。
我們要用80%的時間去解決員工的共性化問題，20%的時間做個性化輔導。
如果你全部做個性化輔導，太不切實際了，也許你能個性化輔導五個人，十個人，但人數更多呢？你非瘋掉不可，沒法面面俱到。
當你培養員工後，解決掉人的問題，你會發現原來很多的問題都迎刃而解了。
筆者公司就是這麼過來的，當初面對困難時，我們三個創始人決定那一年不去拜訪客戶了，就在辦公室手把手帶員工，整整帶了一年的時間，不惜一切的培養他們。
第二年我們做創新業務，開始了飛躍，越來越多的人才加入我們的團隊。
到今天，很多人都對我說：「為什麼你們公司的員工都這麼優秀？」
現在我們公司的員工幾乎都是從大公司出來的，有IBM的，埃森哲的，麥肯錫的，阿里的。他們能力強，也肯幹，在工作崗位上做得特別好。
要明確的是，當公司變好了，也就吸引人才了，非常現實非常樸素。
所以我想要說的是，創業階段還沒有人才不要害怕，花時間培養好當下的人，提升公司的實力，當你種好了梧桐樹，自然會招來很多金鳳凰。
正如德魯克管理思想：管理不是一門科學，而是一種實踐，其本質不在於知，而在於行；其驗證不在於邏輯，而在於成果。
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