很多人說，2月份沒有做的事情，“五一”都會補回來。
凡事預則立不預則廢，中小企業在這個罕見的“休眠期”，必須想想如何鍛造自己真正的競爭力，以搶食後續市場反彈的蛋糕。
疫情後，為何說消費者將兩極分化，中小企業該怎樣順勢而變？又該如何避免再次陷入同質化、拼刺刀的價格戰？而眾多傳統中小企業，該如何通過擁抱數字化和品牌化，因禍得福地上升到全新高度，實現“小而強”？
而在用戶注意力越來越稀缺、流量成本越來越昂貴的當下，中小企業的營銷信息究竟失焦在哪裡？怎樣提升品牌信息觸達的效率？在定位理論進入中國18年之後，這場突發疫情會帶來“用戶心智模式”上的哪些“變”與“不變”？
市場怎麼變？勝仗怎麼打？
演講：分眾傳媒創始人兼董事長 江南春
疫情期間我寫了一封信給分眾的同學們說：剛剛過去的一年，可能是過去5年中最挑戰的一年，這說明中國市場高速增長的紅利已經結束了，我們被市場推動不斷向前發展的紅利期已經結束了，未來10年，中國市場依舊會充滿機遇，但我們要依靠主動成長才能贏得增長。
2019年是最挑戰的一年，也是過去10年對中國企業最有轉折意義的一年。就像阿里巴巴參謀長曾鳴教授說的：“容易賺的錢沒了，往後大家都得做更辛苦的事。”
反思一：2020年最大的挑戰是什麼？
答案：不僅是肺炎疫情突襲。
我認為這是一個暫時的黑天鵝，而人們對長期經濟問題的擔心開始逐漸超越疫情。
從2019年起，中國企業界、經濟界就進入了一個“流感時期”，並且極具傳染性。這次經營“流感”的背景是2019年有二個紅利結束了。
一個是人口紅利，變成了人口焦慮，按照目前人口出生趨勢，25以後，中國可能只有七八億人口，而且老齡化。
另一個是流量紅利，變成了流量焦慮，移動互聯網的使用人口和使用時長已到極限，沒有增量了，移動互聯網進入了下半場，流量成本會遏制不住的持續上升。
反思二：疫情過後，市場會怎麼變?
答案：疫情過後，大部分頭部企業和頭部品牌不僅不會踩剎車，而且會踩油門。
表面上，疫情對大多數企業都帶來很大的衝擊，有大量企業面臨生死存亡問題，許多人現金流熬不過幾個月。但優秀的頭部的企業其實在幹嘛？都憋著勁搶反彈，擴大份額。
其實迴歸到常識，中國作為全世界最大的消費市場，這個消費規模會因為疫情發生改變嗎？顯然不會，市場規模就在那裡，關鍵你在你的行業中是跑贏了大盤，還是淘汰出局了，市場份額是擴張了，還是下降了。
例如中國高端綠茶第一品牌竹葉青，春茶經銷商會因為疫情無法召開。面對疫情，竹葉青立即在下下週推出主題宣傳，告訴大家竹葉青精選峨嵋600-1500米高山，只用明前茶芽製成。抓住每年明前茶的節點，大規模宣傳。
其實大家經歷過非典都知道現在是非常時期，多喝綠茶，多喝高山明前綠茶，不僅有抗氧化的特性，還有殺菌消炎的特性。
非常時期要敢於出手，把危機轉化成商機。
我最近和不少頭部企業的老大們電話交流，最大的體會是，他們認為有危機來、有寒冬來不可怕，會幫忙清掃市場，老大們較為統一的觀點是：各行各業接下來是小公司全面離場，頭部公司大投入擴張份額，品牌集中度會大幅上升。
所有競爭性的市場中總會有雄心的公司搶先同行，提前一步搶市場，打品牌，佔份額。
反思三：企業怎樣在這場疫情中勝出?
答案：品牌化。
在這個時候商戰的根本是：打贏消費者心智之戰。
每一個品牌在消費者心智中都必須回答一個問題，你如何用一句話說出你的差異化，說出選擇你而不選擇別人的理由。
這個時候整個商戰已經轉向了消費者的心智端，你在消費者的心智端相對你的競爭對手如何取得優勢位置？
在過剩時代，在消費者主權時代，企業的競爭力是什麼？是品牌認知。因為你有認知才有選擇，你跟競爭對手必須形成最有利於你的差異化，構建所謂品牌認知優勢。
許多企業的問題是我的產品很好，為什麼賣不掉？
因為你做好了產品，管好了成本，鋪好了渠道，但你依舊賣不掉，因為你都在管企業內部，而真正消費決策在外部，在消費者心智當中。
當你的產品優勢不能轉化為消費者的認知優勢，你就是賣不掉。當你在消費者心智中不具備與競爭對手相區別的品牌心智認知，那麼你陷入價格戰，促銷戰，流量戰只是時間問題。
企業經營通常喜歡馬上見效，什麼能馬上見效呢？要麼搞促銷，要麼拉流量。所以大家銷量一不好就促銷，後來就不促不銷，但促多了就越來越無感，而且企業利潤越來越低，陷入惡性循環。
還有企業喜歡搞流量，短視頻，直播，網紅種草樣樣都來，每次直播都是全網最低價，就像吃偉哥，短暫高潮之後，是更長時間的疲軟。拉流量，搞促銷都是短期見效的，但解決不了你長期的生意發展。
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