“坐商”转“行商”，是所有辅材行业厂商、代理甚至分销商自己都希望实现的美好愿望。
老李的水电门店
老李在90年代随亲友进城务工为家庭业主提供装修服务，在2000年左右因手臂受伤无法务工。因为多年务工所以老李对装修辅料产品非常熟悉，同时又有20多个同村进城做装修的老乡作为第一批种子客户，最终老李选择在建材市场租了一个40平米的小店转做材料销售，主营水电类产品。老李的老婆和外甥在店里帮忙。
如今老李的长期合作客户约50人，年销售额可以做到500万左右，平均毛利率16%，扣掉门市的房租、工资和其他经营费用，老李和老婆年底最后可以净剩下40万左右。
分销商示例
老李的门店主营产品是水管和电线，水管按高中低档及价位选择了3个品牌，电线选择了两个品牌，同时包含生料带、胶带、螺丝等各类小五金电料，店内的SKU（货品单元种类，如某品牌D20黄色的90度弯头为一个SKU）约400种，门店客户主要来自于老李多年合作积累的工长老乡以及朋友介绍的关系户。
老李的卖货日常
每天晚上是工长的一波下单高峰期，工长拍摄料单照片并通过微信发送给老李，并且追加语音说明第二天用料的品牌、收货地点等信息。第二天早上老李清早到达建材市场，先将店内堆放的部分货物搬至门口，腾出少量空间开始备货。
老李首先根据料单照片和工长留言在纸质的三联送货单上填写产品信息、数量信息及单价，同样的商品在面对不同客户时报价也完全不同，价格设置的主要依据客户的是否包含账期服务、合作周期长短、材料用量等差异，这部分均由分销商根据不同的客户类型，结合老李自身对客户的记忆、经验和感觉判断完成。计算商品总价后，老李再根据客户对价格敏感度和喜好进行选择性的抹零，以便于让客户感觉更为良好，最后根据工长的留言填写送货地址。
在老李制单的过程中，老李的老婆及外甥也通过料单信息开始同步进行货品分拣，与代理商的库工分拣方式类似，他们均依靠自身对商品外形、位置的记忆进行寻找及分拣，但分销商的分拣较代理商的单一品牌而言品类及品牌组合会更多，出错的概率也会更高，特别在出错后会产生较高的退货、补货的逆向物流费用，甚至会因为发错货造成工地无法施工以至于需要赔偿误工损失，客户也会因为这种重大失误而更换合作分销商。
订单分拣完毕后进入配送阶段，早期老李自己有一个电动三轮，市场内也有大量的低价三轮运力，但随着近年环保和城市治理要求的不断提升，电动三轮已被禁止上路，而熟悉的货车司机满足不多订单需求且难以灵活安排时间，所以老李主要使用货拉拉、快狗等打车平台叫车完成服务。用户通常较早到达现场等待材料进场施工，由于无法得知自己材料的备货和配送状况，这种等待焦虑会导致用户频繁给老李打电话催问货物配送的情况。
订单完成通知示例
由于电话及订单繁多，老李无法挨个询问货车司机的配送情况，所以面对客户的催问只能通过反复搪塞来应对，在这种混乱的工作状态下，商家只能被迫仓促地开单、备货、叫车、发车、回复客户电话，加之订单的施工现场位置、用料品牌及数量每次各不相同，老李无法再对车辆及订单进行太多的路径规划和订单核准，进一步导致综合成本的上升及服务质量的下滑。
中午时分货车会分批返回，将用户签字的收货单送回老李的门店，老李将这些收货单分类存放于标有不同用户姓名的牛皮信封内，到月底时进行统一对账及收款。
空闲时的老李
早高峰订单处理完毕后，多个品牌的厂家业务人员陆续来到老李店内做例行拜访，传达自家最新的进货活动及政策。老李手上的资金并不宽裕，但是每次进货活动都会尽全力参加，核心原因是参加代理商的进货促销活动可以大幅降低进货成本，尤其是在面对同市场的竞品门店的各种低价竞争中必须要保持足够低的进货成本。
今天来了一个新品牌的厂家业务，推广一款新型的网线，老李觉得价格和产品不错，利润要比他现在经营的大品牌利润高很多，现场打钱少量进了一点货做试卖，厂家业务给老李留了2套印有公司LOGO的工作服，还在老李门口放了一块网线展板和一些样品及彩页，让老李在客户到店的时候帮忙分发样品和材料，并推介其公司新产品。
下午偶尔会有熟客工长来店里做零散补货，老李通常会给客户弄点好茶或搞些冷饮，唠唠家常，临走了还要一起约个抽时间叫上几个工长兄弟一起搞顿烧烤，平时老李也会准备一些米面茶油的礼盒，通知客户到店来领取，一方面增加下客情关系，二来是让工长到店顺便把欠款也结算清楚。
夜晚的老李
晚上，老李躺在床上，想起白天业务员小张对他说的话：“李哥，你也去厂里学习过很多次了，领导也谈过很多次，市场这么难，你们必须得正规化运营，从坐商转行商才行……”
“想啥呢还不睡? ” 老李的媳妇催促道。
“没想啥。今天这不4月底了，想起来有几笔账还没回来。”
“别想了，明早还有4个单子要送呢，我先睡了” 老李的媳妇拉了下被子，翻过身去不再做声。
明天是五一国际劳动节，然而这跟老李似乎没什么关系。
分销商洞察
- 店主独自承担着销售、采购、客服、库工、配送、财务等多重职能，即低成本策略。正规化运营意味着成本的激增。
- “坐商”转“行商”本质是强化店主的前端销售能力，但脱离店主管理的后端服务脱节反而造成服务质量下降及订单流失。
- 现阶段分销商的客户维护能力存在30-50人的阈值，超过此阈值会造客情维护质量下滑。即分销商的传统客情维护、管理形式难以适应更多新客户的开发维护。
洞察结论
想成功实现“坐商”转“行商”，组织或平台需要提供完整的、低成本的后端服务体系，要通过“大包大揽”的形式把分销商的后端工作低成本、高质量解决掉。
* 销售额 = 客单价 x 客户数（30-50人服务阈值）
分销商的客户服务存在30-50人阈值，组织或平台帮助分销商转型行商时必须要围绕其有限的客户数设计更多的利润来源 - 即提升客单价。
单纯的“行商”并不能有效提升客户新开数量。
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