“坐商”轉“行商”，是所有輔材行業廠商、代理甚至分銷商自己都希望實現的美好願望。
老李的水電門店
老李在90年代隨親友進城務工為家庭業主提供裝修服務，在2000年左右因手臂受傷無法務工。因為多年務工所以老李對裝修輔料產品非常熟悉，同時又有20多個同村進城做裝修的老鄉作為第一批種子客戶，最終老李選擇在建材市場租了一個40平米的小店轉做材料銷售，主營水電類產品。老李的老婆和外甥在店裡幫忙。
如今老李的長期合作客戶約50人，年銷售額可以做到500萬左右，平均毛利率16%，扣掉門市的房租、工資和其他經營費用，老李和老婆年底最後可以淨剩下40萬左右。
分銷商示例
老李的門店主營產品是水管和電線，水管按高中低檔及價位選擇了3個品牌，電線選擇了兩個品牌，同時包含生料帶、膠帶、螺絲等各類小五金電料，店內的SKU（貨品單元種類，如某品牌D20黃色的90度彎頭為一個SKU）約400種，門店客戶主要來自於老李多年合作積累的工長老鄉以及朋友介紹的關係戶。
老李的賣貨日常
每天晚上是工長的一波下單高峰期，工長拍攝料單照片並通過微信發送給老李，並且追加語音說明第二天用料的品牌、收貨地點等信息。第二天早上老李清早到達建材市場，先將店內堆放的部分貨物搬至門口，騰出少量空間開始備貨。
老李首先根據料單照片和工長留言在紙質的三聯送貨單上填寫產品信息、數量信息及單價，同樣的商品在面對不同客戶時報價也完全不同，價格設置的主要依據客戶的是否包含賬期服務、合作週期長短、材料用量等差異，這部分均由分銷商根據不同的客戶類型，結合老李自身對客戶的記憶、經驗和感覺判斷完成。計算商品總價後，老李再根據客戶對價格敏感度和喜好進行選擇性的抹零，以便於讓客戶感覺更為良好，最後根據工長的留言填寫送貨地址。
在老李制單的過程中，老李的老婆及外甥也通過料單信息開始同步進行貨品分揀，與代理商的庫工分揀方式類似，他們均依靠自身對商品外形、位置的記憶進行尋找及分揀，但分銷商的分揀較代理商的單一品牌而言品類及品牌組合會更多，出錯的概率也會更高，特別在出錯後會產生較高的退貨、補貨的逆向物流費用，甚至會因為發錯貨造成工地無法施工以至於需要賠償誤工損失，客戶也會因為這種重大失誤而更換合作分銷商。
訂單分揀完畢後進入配送階段，早期老李自己有一個電動三輪，市場內也有大量的低價三輪運力，但隨著近年環保和城市治理要求的不斷提升，電動三輪已被禁止上路，而熟悉的貨車司機滿足不多訂單需求且難以靈活安排時間，所以老李主要使用貨拉拉、快狗等打車平臺叫車完成服務。用戶通常較早到達現場等待材料進場施工，由於無法得知自己材料的備貨和配送狀況，這種等待焦慮會導致用戶頻繁給老李打電話催問貨物配送的情況。
訂單完成通知示例
由於電話及訂單繁多，老李無法挨個詢問貨車司機的配送情況，所以面對客戶的催問只能通過反覆搪塞來應對，在這種混亂的工作狀態下，商家只能被迫倉促地開單、備貨、叫車、發車、回覆客戶電話，加之訂單的施工現場位置、用料品牌及數量每次各不相同，老李無法再對車輛及訂單進行太多的路徑規劃和訂單核準，進一步導致綜合成本的上升及服務質量的下滑。
中午時分貨車會分批返回，將用戶簽字的收貨單送回老李的門店，老李將這些收貨單分類存放於標有不同用戶姓名的牛皮信封內，到月底時進行統一對賬及收款。
空閒時的老李
早高峰訂單處理完畢後，多個品牌的廠家業務人員陸續來到老李店內做例行拜訪，傳達自家最新的進貨活動及政策。老李手上的資金並不寬裕，但是每次進貨活動都會盡全力參加，核心原因是參加代理商的進貨促銷活動可以大幅降低進貨成本，尤其是在面對同市場的競品門店的各種低價競爭中必須要保持足夠低的進貨成本。
今天來了一個新品牌的廠家業務，推廣一款新型的網線，老李覺得價格和產品不錯，利潤要比他現在經營的大品牌利潤高很多，現場打錢少量進了一點貨做試賣，廠家業務給老李留了2套印有公司LOGO的工作服，還在老李門口放了一塊網線展板和一些樣品及彩頁，讓老李在客戶到店的時候幫忙分發樣品和材料，並推介其公司新產品。
下午偶爾會有熟客工長來店裡做零散補貨，老李通常會給客戶弄點好茶或搞些冷飲，嘮嘮家常，臨走了還要一起約個抽時間叫上幾個工長兄弟一起搞頓燒烤，平時老李也會準備一些米麵茶油的禮盒，通知客戶到店來領取，一方面增加下客情關係，二來是讓工長到店順便把欠款也結算清楚。
夜晚的老李
晚上，老李躺在床上，想起白天業務員小張對他說的話：“李哥，你也去廠裡學習過很多次了，領導也談過很多次，市場這麼難，你們必須得正規化運營，從坐商轉行商才行……”
“想啥呢還不睡? ” 老李的媳婦催促道。
“沒想啥。今天這不4月底了，想起來有幾筆賬還沒回來。”
“別想了，明早還有4個單子要送呢，我先睡了” 老李的媳婦拉了下被子，翻過身去不再做聲。
明天是五一國際勞動節，然而這跟老李似乎沒什麼關係。
分銷商洞察
- 店主獨自承擔著銷售、採購、客服、庫工、配送、財務等多重職能，即低成本策略。正規化運營意味著成本的激增。
- “坐商”轉“行商”本質是強化店主的前端銷售能力，但脫離店主管理的後端服務脫節反而造成服務質量下降及訂單流失。
- 現階段分銷商的客戶維護能力存在30-50人的閾值，超過此閾值會造客情維護質量下滑。即分銷商的傳統客情維護、管理形式難以適應更多新客戶的開發維護。
洞察結論
想成功實現“坐商”轉“行商”，組織或平臺需要提供完整的、低成本的後端服務體系，要通過“大包大攬”的形式把分銷商的後端工作低成本、高質量解決掉。
* 銷售額 = 客單價 x 客戶數（30-50人服務閾值）
分銷商的客戶服務存在30-50人閾值，組織或平臺幫助分銷商轉型行商時必須要圍繞其有限的客戶數設計更多的利潤來源 - 即提升客單價。
單純的“行商”並不能有效提升客戶新開數量。
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