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第1章 人力資源辦理的戰略人物
1.1 複習筆記
1根本辦理功能
（1）方案：確立政策和規範；擬定規矩和程序；擬訂方案和進行預測等。
（2）安排：為每一位部屬安排特定的作業使命；設置部分；向部屬授權；建立權利鏈條和交流途徑；協調部屬之間的作業等。
（3）人事：決定僱傭何種類型的僱員；招募未來的僱員；甄選僱員；確認作業績效規範；為僱員供給酬勞；評價僱員作業績效；接受僱員諮詢；訓練和開發僱員等。
（4）領導：使別人可以完成作業；保持安排成員士氣；鼓勵部屬等。
（5）操控：擬定銷售額、質量規範或產量規範等；對照這些規範查看僱員的實際作業績效；在必要時採納糾正行為。
2人力資源辦理功能
（1）進行職位剖析（確認每一位僱員所承當作業的性質）。
（2）規劃勞動力需求，招募求職者。
（3）甄選求職者。
（4）配置和訓練新僱員。
（5）辦理工資和薪金（為僱員供給酬勞）。
（6）供給獎金和福利。
（7）評價作業績效。
（8）進行交流（面談、供給諮詢和進行紀律懲戒）。
（9）訓練和開發辦理人員。
（10）培育僱員的獻身精神。
3職權
職權指做出決議方案、指揮別人作業以及發佈命令的權利。每一個職位都具有某種特定的、內涵的權利，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權利。因而，職權與安排中的必定職位相關，而與擔任該職位辦理者的個人特性無關，它與任職者沒有任何直接的聯絡。離職者不再享有該職位的任何權利，但職權仍保留在該職位中，並給予新的任職者。
職權可分為直線職權和顧問職權。直線職權是指給予一位辦理者指揮其部屬作業的權利。正是這種上下級職權聯絡貫穿著安排的最高層到最底層，然後構成所謂的指揮鏈。在指揮鏈中每個鏈環處，具有直線職權的辦理者均有權輔導部屬人員的作業並無須徵得別人意見而作出某些決議方案。顧問職權是指支撐、幫忙直線辦理者並減輕他們信息擔負的職權。當安排規模得到擴大並變得更為複雜後，直線辦理者會發現沒有足夠的時刻、技能或辦法使作業得到有效完成，為此配置了顧問職權。
4人力資源司理首要履行的三種不同功能
（1）直線功能
首要，人力資源司理需求直接指揮本部分以及一些相關服務範疇中（比方工廠中的餐廳）的僱員活動。換言之，人力資源司理在人力資源部分內部行使直線職權。
此外，人力資源司理在一般情況下不能在本部分之外行使直線職權，但卻可以行使一種暗示職權。人力資源司理經常有時機就甄選測試以及積極的反輕視舉動等人力資源方面的問題同公司的高層辦理者觸摸。成果，人力資源司理的“主張”就經常被看成是“來自上面的意思”。這種暗示職權對於那些深受人事問題困擾的底層辦理人員來說顯得尤其有分量。
（2）協調功能
人力資源司理履行協調人事活動的功能，這一功能通常被稱之為功能操控。此時，人力資源司理以及人力資源辦理部分就好像“高層辦理人員的左膀右臂”一樣，確保直線辦理人員恪守企業的人力資源政策、政策和程序（比方恪守公司關於性騷擾問題的相關政策）。
（3）人事（服務）功能
為直線辦理者們供給支撐和主張是人力資源司理最根本的作業之一，比方人力資源司理需求幫忙直線辦理人員完成僱員的僱傭、訓練、評價、酬勞、諮詢、提升以及解僱等方面的作業。
此外，人力資源司理還擔任辦理各種福利方案（如健康和意外保險方案、退休金方案以及帶薪休假方案）等；幫忙直線辦理者恪守公正就業時機和職業安全方面的法律規定，並且在處理各種爭議以及勞資聯絡的時分扮演重要人物。不只如此，人力資源司理和人力資源部分還扮演著“創新者”的人物，要為直線辦理人員供給“有關當前發展趨勢和解決問題的新方法方面的最新信息”。
另外，人力資源司理和人力資源部分還要扮演僱員利益保護者的人物：協助企業來界定辦理層應當怎麼對待僱員，以確保僱員可以抵禦不公正辦理實踐的損害。一起，還要在自己所承當的對企業高層辦理人員的首要職責範圍內，在必定程度上代表僱員的利益。
5戰略
戰略是指公司在面臨外部時機和要挾的情況下，為了平衡內部的優勢和下風以及保持競賽優勢而擬定的長時間規劃；是確認整個的長遠政策、完成這一政策的根本途徑的整體策劃。
戰略具有以下幾個特徵：
（1）整體性。由於戰略是以安排大局的發展規律為研究對象，因而，它有必要聯絡到安排的整體、聯絡到安排與其所在環境的聯絡，而不只是安排的某個局部，這是戰略的大局性在空間上的體現。
（2）長遠性。戰略聯絡到安排發展進程中前後各個階段的聯絡，它有必要以未來適當長一段時期安排總政策的完成為歸宿，並以安排現在的現狀為起點，進而考慮不同階段的戰略進程及其推進，這是戰略的大局性在時刻上的體現。
（3）輔導性。戰略是聯絡到安排大局的發展規律，它有必要對安排的舉動具有輔導性，即有必要指明安排舉動應遵從的首要準則、政策、形式或主線，這是戰略的規律性的體現。
（4）相對穩定性。戰略有必要在必守時期內具有穩定性，這是戰略的輔導性或規律性所決定的。一起，戰略的展開又是一個動態的進程，它應該在根本政策、形式或主線的基礎上，依據安排內外部環境的改變而有所調整，因而戰略具有相對穩定性的特徵。
戰略不同於戰術。一般來說，戰略與戰術首要是大局與局部的聯絡。毛澤東以為：“研究帶局部性的戰爭輔導規律，是戰役學和戰術學的使命”。戰術是安排局部性的輔導規律，是為了貫徹戰略而對詳細舉動的合乎規律的運用。
6戰略規劃的三個層次
（1）公司戰略
不只清晰構成該企業的不同運營範疇組合，而且還清晰這些運營範疇彼此之間的聯絡方式。
（2）運營層面的競賽戰略
清晰企業的辦理者怎麼在自己的運營範疇中確立並強化自己在市場上的長時間競賽優勢地位。
（3）功能戰略
反映企業中的每一個部分為了協助企業到達競賽政策而確認的根本舉動路線。這些功能戰略有必要對企業的競賽戰略完成有利。
7戰略規劃進程
戰略規劃進程的中心就是所謂的SWOT剖析。SWOT實際上是4個英文單詞的代碼：即優勢（strengths）、下風（weaknesses）、時機（opportunities）和要挾（threats）。最優的戰略規劃就是可以在企業的能力（優勢和下風）與企業所面臨的時機和要挾之間保持平衡。企業的辦理者們隨時都在審視自己所在的內外部環境，以尋找時機、抵禦要挾。
8根本戰略趨勢的類型
（1）全球化
全球化是指企業將銷售、所有權以及（或者）製造活動向海外新市場擴張的趨勢。市場的全球化是最顯著的。全球化還具有戰略方面的含意，曩昔只需求與當地企業競賽的企業現在都有必要面臨國外的競賽對手。全球化程度越高意味著競賽越激烈。
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