撼城雲控
對於企業員工的招聘，到底應該怎麼開展？我是這麼理解的。
招聘工作可以說是人力資源管理最重要的一個環節：
1、因為人力資源管理的對象就是人，要對人進行資源管理；首先得有人，如果人都招不到，談什麼人力資源管理呢。
2、人力資源工作想要成果顯著，首先你招聘的人必須是優秀人才。你總不會認為花費多點力氣，可以把石頭變成寶玉吧，那只是傳說。
3、“請神容易，送神難”，招聘到了垃圾員工進入公司，那可是一件災難事故，教訓的例子數都數不清了。
而想要做好招聘工作，我簡單理解有那麼幾點：
1、你需要知道自己想要什麼樣的人？
你的企業打算做什麼？也就是你的主業是什麼？主業確定了你的核心人才。
你打算怎麼進行分工？分工需要清晰明瞭，符合社會大眾的慣例。你不能搞得很怪異，工作內容要與社會有著一定的統一性。
你打算是用那一個層次的人才？不同層次的人才對待遇和平臺的要求都不一樣，大家期望不相符，成功的可能性就很小了。
2、你的企業能得到什麼樣的人？
你的平臺處於行業什麼水平？池塘沒那麼大是養不了鯨魚的。
你的薪酬水平怎麼樣？沒有人工作不是為了收入，就算有，也是為了更高的收入。不要夢想低薪用牛人，輪也輪不到你這裡。
你的公司綜合潛力怎麼樣？有沒有學習機會？有沒有上升渠道？有沒有成就感等。
這些因素都決定了你的企業能得到什麼樣的人，每一個企業的實際情況都一樣，需要自己好好分析分析。
3、最後，什麼樣的人適合你？
選擇的人必須適合你的需要
比如你打算要一個小會計，就不要聘用水平太高的，首先，水平高要求就高，水平高期望也高，沒快速升級加薪就會離開的。
選擇的人必須符合你的文化理念
人的思想都有一定的定性，這是由於長期的生活和經歷造成的，如果一個人的思想和你的文化理念格格不入，最後雙方都很痛苦。
選擇的人必須符合企業的發展階段
企業不同的階段，對人的要求和用人的標準都不一致。
創業期，由於公司還沒能大量獲取利潤，這個時候是比較艱苦的時候，所以這時候就應該選擇志同道合的員工，能力反而不是排最前面的。
簡單分享到這裡，需要詳細溝通可留言，謝謝
貳世界
在創業初期，公司剛起步招人確實也是讓人頭疼的問題
小公司給不了太高的工資，很好的福利，而且新員工工作壓力很大，對職場新人確實一時適應不了
招職場新人，我說說我的個人建議
對於一家公司來說，新員工福利待遇要跟自己付出辛苦勞動成正比，（簡單的說底薪較低，高額提成）因為一家公司最缺的就是人才第二點就是不要給新人太多的工作壓力，有一套比較適中方案就好了第三點就是員工入職以後，多讓員工提出自己的一些意見，不管是公司還是客戶的（這樣做的好處就是讓員工覺得老闆很認可自己）第四點在公司沒有形式規模的時候，有客戶的時候是老闆，沒有客戶的時候大家就是朋友，讓員工有歸宿感如何招幕員工通過互聯網上很多平臺發佈招聘信息，關鍵要寫清楚福利待遇還有工作內容，一定要簡單明瞭
新公司，老闆自身的能力最重要的，老闆也是最優秀的員工，這樣才會讓員工有動力跟著老闆的路線前進
老雷聊事
在這之前古典老師有一個組織重啟的分享，一共提到了6條經驗：
1、因需設崗、因崗設人、崗要清晰、人要模糊
2、不行馬上換，不在房間裡留小象
3、文檔驅動>牛人驅動
4、招聘時把“選、育、用、留“變成“發現、吸引、激發、留”
5、 激勵三要素：自主、精專、意義感
6、 意義感+榮譽感+崇高感+儀式感
基於招聘的問題要談談“選、育、用、留“變成“發現、吸引、激發、留”這個觀點吧。
【發現】發現有強烈意願想要自我成長的員工，內在動力是非常非常重要的。對某事有熱情，感興趣，價值觀也符合公司的要求。
內在驅動可以從三維維度來看：
1、成就動機：不滿足現狀，渴望取得成功，對自我的發展有強烈的渴求，勇於挑戰難題，為追求高於一般標準的業績而採取行動的能力。
2、適應變化：通過自我改變以適應新的或變化了的環境的能力。
3、壓力管理：指個人面對困境、批評、挑戰或工作生活上的衝突，能夠有效調整自己的行為與情緒，從容應對，提升自我的能力。
【吸引】公司構建的企業文化，願景、使命，戰略規劃，是否都能以真誠、真實、團隊系統化的進行了呈現，讓員工能感受到真實、溫暖、願意在這個組織中生存下去。
【激發】由過去單一績效管理的方式去做激發，針對當下的行業發展前景，可以做一些多元化的改變。當企業組織越來越看不到職業晉升時，即員工-中基層管理崗-部門管理崗位-總監及分管領導-合夥人這個路徑時，逐漸也在朝著激發個體的方向去轉變，一些股權激勵也顯得尤為重要。
【留】個體在企業所需要的都不一樣，有一些可能是薪金驅動，而有一些可能是員工關愛驅動，情感非常複雜，所以作為企業更好專注商業價值＋個人實現＋社會價值去思考如何留下我們培養的優秀員工。
希望你能找到適合自己企業的優秀人才，和你一起共創美好未來。
Tina的樹洞遊樂場
公司創始人所面臨的一個很大的挑戰是：對於那部分期望得到的東西是公司無法提供的求職者，一定要剔除出來，而且要儘快。在如今的招聘環境中，最關鍵的一個建議是：要直接，且宜早不宜遲。
（1）要儘可能多地瞭解求職者
要想組建一個理想的團隊，這是沒有捷徑可走的。你需要將自己至少50%的時間都用在面試和招聘上。招聘時，可以先從自己的一級、二級人脈入手，看自己的這些人脈資源裡是否有合適的人選。然後可以在一些招聘網站上發佈招聘信息，同時在自己的網站上掛出招聘需求信息。
對於所招職位的要求和職責的描述一定要打磨再打磨。其實每面過一位求職者，你都可以對職位描述進行進一步完善。在崗位要求裡，有些素質是必須要有的。對於符合職位要求的求職者，一定要儘快多花時間對對方進行深入瞭解，不要拖延。不要只要有應聘者想加入你們公司，你就讓對方參加面試。這隻會耽誤你的時間，同時也而可能會因此錯過真正合適的應聘者。
在評估求職者是否適合自己的公司時，公司創始人也同樣要避免可能存在的名牌偏見。這麼說沒有任何冒犯那些名牌大學畢業、或是有在知名大公司工作經驗的人的意思，因為這些光鮮的背景並不能保證他們就一定適合在創業公司工作。
（2）想要了解求職者的求職動機？直接問就行
有些時候，越普通的問題往往能揭示越多的問題。在面試應聘者的過程中，可以直截了當地問他們：他們心中最理想的工作機會是什麼樣的。
對於上面這個問題，那些適合在創業公司工作的應聘者往往會這樣回答：“我希望能以公司早期工程師的身份加入一家處於創業初期的公司，在公司裡我可以向優秀的CTO學習並一塊成長，同時協助打造一支連我自己都會引以為豪的工程師團隊。” 你肯定不想聽到這樣的回答：“我想以技術副總裁的身份加入公司，因為我在之前的公司裡就曾擔任技術副總裁/主管的職務，你只有給我這個頭銜我才會考慮加入公司，其他職位對我來說都意味著降職。” 給出這樣回答的求職者其實根本不適合創業公司，因為他們太不靈活，也不懂變通，沒有很好的團隊合作精神。
你肯定只想招那些出於恰當合理的理由想加入你的公司的應聘者。當然你發出的Offer可能會被求職者拒絕。但不要因為最初的幾個求職者拒絕了你的Offer就感到憂心忡忡，他們拒絕你發出的Offer可能是因為他們並非公司的合適人選。我之前曾為一家在當時還默默無聞的名為小公司招聘，當時發出的很多Offer裡，有很多應聘者都拒絕了。“那些曾經拒絕發出的Offer的人裡，肯定有一些現在正在某個角落裡後悔不已呢，他們當時都太看重薪水和頭銜了，所以錯失了這麼好的發展機會。”
（3）不要擔心提前談錢
在面試招聘的過程中，不要避諱提前將公司能提供的薪資福利待遇說清楚，這事宜早談，不宜拖延。如果求職者主要受金錢驅動來決定是否加入一家公司，提前談錢有利於你將這部分求職者篩選出來，避免在這部分求職者身上浪費太多時間。事實上，很多創業公司表示他們不會在這個問題上和應聘者過多協商交涉，因為如果有應聘者在面試時太看重錢而且絲毫不肯妥協的話，你就能從他們的求職動機中判定他們並不適合自己的公司。
在目前的求職市場裡，有一種很常見的現象就是創業公司要面試那些來自BAT或者其他知名公司的求職者。這些求職者在之前的公司可能有很好的薪水、很高的頭銜和優越的辦公環境。不管怎樣，你不能僅靠看簡歷就去輕易斷定一個人不符合你的要求，也不能讓對方知名大公司的工作背景矇蔽了雙眼。
此外，你還要弄清求職者是否有承擔風險的客觀條件與能力，這要直截了當地問求職者，而不能光靠推測。求職者在銀行是否有貸款？家裡是否有小孩正在讀昂貴的私立學校？這些問題都可以直接問對方，因為你可以據此來判斷對方是否更需要現金而非股份期權。在這方面一定要慎重。和求職者講清楚：“在公司完成A輪融資前，我們能提供的薪資會低於行業的平均水平。這樣的話對你Ok嗎？如果薪水無法滿足你的要求的話，我們可能就此無緣了。
那麼正在努力招人的公司該怎麼做呢？
（1）提供一個相對有競爭力的薪酬，但不能因為招人壓力而提供過高的薪酬
要做到這一點，Tammy建議創業公司首先要制定一個清晰的薪酬政策並嚴格執行，為在招聘的時候不會開過高薪水奠定基礎。你不想支付過高的薪水，但你也不能向任何員工支付過低的薪水。因為一個模稜兩可、前後矛盾的薪酬待遇會為未來種下禍根。
對於一位你特別想招進來的求職者，如果對方的提出的薪酬期望值你無法滿足，這時可以考慮採用創造性的福利補償政策。舉個例子，我之前碰到這樣一種情況，一家公司看重了一位求職者，但公司只能支付10萬美元的薪水，但求職者拿到的其它Offer的薪水有15萬美元，後來公司提出了兩個方案：一是，公司依然付10萬的薪水，同時加上一筆簽約補償。這個補償雖然是一次性的，但畢竟在一定程度上拉近了與其他公司Offer提供的薪資水平。而根據第二個方案，公司會和求職者這麼說：“我們公司制定的就是這樣的薪資水平，這會比市場薪資水平要低一點。但公司一旦融完A輪後，我們會立刻調高薪資。”
（2）要和求職者說清楚他們能獲得的東西
期權是早期創業公司提供的福利待遇中的一個非常有價值的組成部分。然而很多求職者對期權之類的待遇並不是很懂。其實期權是非常重要的一項福利，一定要和求職者解釋清楚。不光要告訴求職者他們能獲得多少期權股份，同時還要解釋清楚這些期權股份佔整個蛋糕多大比重和所代表的東西。解釋清楚這部分內部對是否能招到頂尖人才有很大幫助。
（3）不要降低招聘標準
在競爭激烈的人才搶奪戰中，出現了這樣一種趨勢：很多公司為了快速招到人，不惜降低招聘門檻。如果你的公司是一家早期創業公司，隨著公司的快速發展，你需要趕緊招人，但要招到真正合適的人才需要花很長時間，以至於不得不退而求其次，降低招聘標準。然而問題出現了，這時公司裡的現有高質量的員工就鬱悶疑惑了，為什麼公司招進來這麼多low逼呢？這種危險的趨勢同樣會造成頭銜和頂著這個頭銜的人的能力不匹配的窘境。正是因為公司降低了招聘門檻，招進來很多條件沒那麼好的員工，這讓很多本沒有領導能力的人也能正兒八經地當領導了。所以說，不管招人有多難，在招聘標準上一定不能妥協。
最後的總結
肯花時間：想找到優秀的人才，一定要多花時間和精力，沒有捷徑可走。
直截了當地問求職者的動機。
提前談錢：這有助於幫你篩除掉不適合的求職者。
面試任何人，都要按面試流程走。
要特別注意Offer的發放方式和時機，此事千萬不能馬虎。
提供一個相對有競爭力的薪酬，但不能因為招人壓力而提供過高的薪酬，只有這樣才能找到真正合適的人才。
要和求職者說清楚他們能獲得的東西，這有助於招到頂尖人才。
不要降低招聘標準。
Datake
其實最難的是育人的問題。
招聘是開始，留人是結果，最重要的是中間環節，也就是育人。說簡單一些就是培訓體系以及盈利模式。
當新人加入以後，怎麼樣在短時間內通過培訓掌握公司、產品、制度三大板塊，只有基本功紮實才可以更好的進行後續的工作，一整套完成的培訓-拉新-招商的系統，形成完整的銷售閉環；
其次就是新人如何輕鬆起步，著手點在哪裡，線上線下如何相結合。現在的時代，不需要每個人去不斷的創新，給到方法最重要，在原有的方法基礎之上，通過自己的實戰不斷的完善，總結出適合自己的方法和技巧足夠。
最後就是解決賺錢的問題，畢竟所有的目標都是一致的：賺錢。這個你品，細品。只有賺到錢才會繼續留在公司，甚至轉介紹更多的員工乃至於代理商或許合作商。
綜上所述：創業的核心有人就是育人問題，這才是最難的地方。
