引子：
他臉上佈滿不安與焦慮，
因為此時他需要做出一項關乎到項目成敗的決策，
毫無疑問，這種長遠的壓力會伴隨著他很長時間，
於是他竭盡全力的去避免做出決策，
畢竟不做決策，便無需承擔責任。
權利與責任並行，我們在享受權利的美妙時，也不得不承擔責任所帶來的壓力與惡果，因此在項目團隊中進行決策，是一件充滿風險的事。
一方面決策意味著權利的賦能，當項目成功時我們可以收穫足夠的利益，這既有物質上的薪資與職位，又有情感上的尊重與自我實現。
但從另一方面來說，權利總是攜帶著相應的責任出現，當項目結果並非成功而是失敗時，我們會受到指責與打壓。
對權力獲益的嚮往與對責任惡果的厭惡，使我們難以進行決策，從而陷入決策癱瘓之中，不斷的懊惱。
01 決策
我們每天都在進行著決策，小到應該購買、穿戴哪件首飾，大到我們應該如何選擇工作、企業。
決策是一個複雜的思維過程，根據事物本身，結 合自身的經驗與技能，得出針對某一事物的策略或是方法。
雖然決策是一個需要調動多種知識、感官的判斷結論，但隨著對同一種事物的多次決策，我們得以在沒有意識知覺的情況下進行自動加工。
於是面對生活中的各種決策，即使是高頻的我們也可以輕鬆應對，原因在於我們已經學會隱蔽、無意的對一些事物進行自動加工。
“很多人在洗完臉後，會習慣性的刮一下鬍子，這種下意識的行為，是不需要主觀進行判斷、決定的”。
自動加工，使我們得以在不消耗腦力資源的情況下，完成相當一部分日常生活中面臨的決策，從而使我們有更多的腦力進行其他更有意義的決策。
但我們不是任何場合都可以順暢的對決策進行自動加工，在一些複雜的環境之下，我們不得不依靠自身的主觀意識，調動腦力去進行決策。
02 決策癱瘓
生活的新鮮感，帶來不僅是美好的饋贈，其也含著那些讓我們痛苦的挫折，生活中變化的層出不窮，使我們不可能自動加工所有事項。
事物往往不僅涉及事物的本身，其背後還往往有著其他的環境、人為因素影響，這使得同一件事物往往表現出不同的內核。
在職場中，我們不是自己獨立的進行工作，而是在以企業作為整體的模塊化分工下進行工作，這使得我們面對同一事物時，需要收集、整理更多信息。
如何與其他部門配合，其他部門的訴求是什麼，其他部門的訴求如何與我們結合，結合後是否可以契合企業目標。
簡單的事物隨著多個環節的信息出現，組成了信息洪流，這些信息中既有公開的我們可以探查的信息，也有非公開的我們無從得知的信息。
在這種情況下，我們永遠無法收集、整理所有的關鍵信息， 這使得我們無法真正準確的預期到事物的發展，並根據發展進行決策。
於是我們陷入了決策癱瘓之中。
我們每個人都不可能無所不知，因此我們無法百分百的確定自身決策的結果，從而使我們難以做出決策。
這種不確定性，即意味著成功的收益，也意味著失敗的惡果，在損失厭惡的影響下，決策時我們更傾向於考慮失敗的惡果。
決策愈為重要，我們也就愈加的難以做出決定，但經過長時間的糾結過後，時間會推著我們做出一個決定。
而這個決定通常是經過深思熟慮，反覆論證得出的風險最低的決策，雖然可能不是最佳的決策，但必然是現有最為穩妥、平衡的方案。
但並不是所有人在時間中都會對決定進行深思熟慮、反覆論證，還有一部分人在決策癱瘓的影響下，無法做出決定，只得在時間結束前，匆忙、慌亂的進行決策。
01 認知閉合需要
那些匆忙、慌亂的決策源自於我們工作中面對的事物，並非是封閉的、對錯式的選擇題，而是具有多種選擇的開放式題目。
正如前文所說，隨著事物涉及的部門、人員的增長，事物背後的信息隨之增加，因此我們在進行決策時，往往由於過多的選擇，進入了焦慮之中。
過多的選擇會導致我們的焦慮，這是源自於我們的認知閉合需要，所謂的認知閉合需要，指的是我們個體在面臨決策時，需要一個快速、明確、可靠的答案。
這種快速、明確與可靠的答案，代表著當我們面臨一項事物的決策時，在認知閉合需要的影響下，我們希望使用最小的腦力資源代價，快速的找到清晰的操作方式，並且希望這個方式可以百分百的保證結果是成功的。
一方面是信息洪流裹挾的不確定選擇，一方是希望可以最小代價獲取最為快速、可靠的操作方式與結果，現實與希望之間的無法調和，使我們陷入焦慮之中。
認知閉合需要，雖然有助於我們深思熟慮的對事項進行判斷，但當認知閉合需要過於強烈時，卻會導致我們陷入無法決策的決策癱瘓境地之中。
生活中、工作中，有著多種因素會影響到我們認知閉合需要的強度，但其中影響最大的便是來源於我們的掌控欲。
02 掌控欲
我們不喜歡懸而未定的未知，於是便有了潘多拉魔盒與達摩克利斯之劍的警示，我們生來便希望儘可能的掌控一切。
從降生後，我們便開始通過感官去接觸四周的環境，並努力的思考環境中的機會、威脅與美好，隨著接觸時間的增加得到的“熟悉”使我們得以“安心”。
這種掌控欲，是來自於我們在進化長河中的習得，對周邊環境的掌控有助於提升我們根本的生存能力。
因此，掌控欲可以提升我們的生存幾率，也可以為我們帶來更強大的內驅動力，使我們主動的學習與精進。
但掌控欲也在影響著我們對認知閉合需要的強度，過高的掌控欲使我們想要確保環境、事件與自身的行為，是毫無風險，完美無缺的。
但正如我們前文說的，信息洪流使事物、事件的發展是充滿不確定性的，我們永遠無法掌控一切，更無法進入先賢大儒所說的“可以前知”境界。
所幸的是，生活中或是工作中，我們許多人明白這個道理，本著做出最大努力，不計較得失的處事哲學進行生活，從而擁抱風險與變化。
不過，仍有一部分人，長久處於強烈掌控欲的心態之下，直至決策癱瘓，這種強烈的掌控欲，來自於何方？恰恰來自於失控感。
03 失控感
生活很難，不僅表現在職位的停滯，更表現在對自身的否定與懷疑之中，那些強烈、偏執的掌控欲，便是來自於我們的失控感。
我們的生活從來不是一帆風順，挫折與打擊時刻的伴隨著我們的人生，這種超出意料的失控，常常使我們處於痛苦焦慮的狀態之中。
一次失敗的項目，帶來的失控感可以對我們造成沉重的打擊，我們都不希望去再次品嚐這種失控感帶來的打擊。
於是我們竭盡全力的去避免這種情況的發生，我們希望通過更多的思考與判斷，儘可能的去保證項目的成功。
但這並無法保證項目不會失敗，重複性的多次遭受失控感帶來的打擊，使我們更加的想要去“確保”項目成功。
正是這更加強烈的控制、更加強烈的確保，使我們進入了更為焦慮與恐懼的境地之中，從而出現無處不在的失控感，最終無法決策。
失控感帶來的盲目控制慾，使我們的認知閉合需要強度增高，從而致使我們無法決策，進入決策癱瘓之中。
於是工作中使我們最為痛苦的便是決策，這種痛苦隨著我們的職級提升，就愈發的強烈起來，最終使我們進入了強烈的自我否定與懷疑之間。
而這種決策癱瘓的狀態，不僅會使我們對自我進行攻擊，也使公司蒙受損失、使同事無法信任、使我們的職場發展得以停滯。
這是來自於我們自身、外界的雙重痛苦，我們努力的想要擺脫這種狀態，卻不知其解，越陷越深。
01 替代式思維
我們總會後悔，後悔當時應該多考慮一些，後悔當時如果不選擇這個方式可能結果便是不一樣的。
美國著名心理學家丹尼爾·卡納曼的論文中，提到過一種替代式的反事實思維，通俗來說值得便是如果我們當時選擇了其他的行為方式，結果會變得更好。
確實如此，我們往往在失敗後可以發現自己的不足之處，從而懊惱、後悔，並處於失控感之中。
但這種替代式思維，是難以在事件結果出現前顯現的，可以說我們不論事先的決策如何，在事後總會有這種遺憾感。
這實際上是一種後見之明偏誤，我們永遠不可能在事先百分百的知道事件的結果，也永遠無法在事件開始前百分百的正確決策。
因此，在事後我們回憶起事件的決策過程時，無需為此感到懊惱與後悔，也無需認為事件處於“失控”狀態。
這不過是人生中的一些小小的遺憾。
02 中間狀態
成功在許多人眼中，是超出所有人預期的結果，而失敗在許多人眼中，是沒有符合所有人預期的結果。
成功與失敗之間有著不可逾越的橫溝，沒有任何的中間狀態存在，我們如果沒有成功，便是進入了失敗之中。
但我們想要出乎所有人預料的成功，顯而易見是不現實的，因為他人對我們的期待，總是建立在“高標準”之上。
相反我們很容易無法符合所有人的預期，這使我們經常處於失敗的一段，深深的自責與焦慮，最終使我們更加的難以決策。
事實上，成功與失敗之間還存在著許許多多的中間狀態，我們的決策可能沒有那麼成功，也沒有那麼失敗。
我們認為的失敗決策，實際上可能是“不錯”的，因此我們需要感知到成功與失敗間的中間狀態。
每件事都做到成功很困難，但並非只有所有事都成功才能獲得人生的成功，實際上我們只要將大部分事做到“不錯”，便已經是一個成功的人。
不錯的“成功”，和痛苦的“失敗”，很好選擇，不是嗎？
大腦飛速的思考，
對知識、信息、技能的整合與重組，
使他可以快速的決策，不再不安與焦慮，
於是他開始了不錯的“成功”，
而非痛苦的“失敗”。
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