引子：
他脸上布满不安与焦虑，
因为此时他需要做出一项关乎到项目成败的决策，
毫无疑问，这种长远的压力会伴随着他很长时间，
于是他竭尽全力的去避免做出决策，
毕竟不做决策，便无需承担责任。
权利与责任并行，我们在享受权利的美妙时，也不得不承担责任所带来的压力与恶果，因此在项目团队中进行决策，是一件充满风险的事。
一方面决策意味着权利的赋能，当项目成功时我们可以收获足够的利益，这既有物质上的薪资与职位，又有情感上的尊重与自我实现。
但从另一方面来说，权利总是携带着相应的责任出现，当项目结果并非成功而是失败时，我们会受到指责与打压。
对权力获益的向往与对责任恶果的厌恶，使我们难以进行决策，从而陷入决策瘫痪之中，不断的懊恼。
01 决策
我们每天都在进行着决策，小到应该购买、穿戴哪件首饰，大到我们应该如何选择工作、企业。
决策是一个复杂的思维过程，根据事物本身，结 合自身的经验与技能，得出针对某一事物的策略或是方法。
虽然决策是一个需要调动多种知识、感官的判断结论，但随着对同一种事物的多次决策，我们得以在没有意识知觉的情况下进行自动加工。
于是面对生活中的各种决策，即使是高频的我们也可以轻松应对，原因在于我们已经学会隐蔽、无意的对一些事物进行自动加工。
“很多人在洗完脸后，会习惯性的刮一下胡子，这种下意识的行为，是不需要主观进行判断、决定的”。
自动加工，使我们得以在不消耗脑力资源的情况下，完成相当一部分日常生活中面临的决策，从而使我们有更多的脑力进行其他更有意义的决策。
但我们不是任何场合都可以顺畅的对决策进行自动加工，在一些复杂的环境之下，我们不得不依靠自身的主观意识，调动脑力去进行决策。
02 决策瘫痪
生活的新鲜感，带来不仅是美好的馈赠，其也含着那些让我们痛苦的挫折，生活中变化的层出不穷，使我们不可能自动加工所有事项。
事物往往不仅涉及事物的本身，其背后还往往有着其他的环境、人为因素影响，这使得同一件事物往往表现出不同的内核。
在职场中，我们不是自己独立的进行工作，而是在以企业作为整体的模块化分工下进行工作，这使得我们面对同一事物时，需要收集、整理更多信息。
如何与其他部门配合，其他部门的诉求是什么，其他部门的诉求如何与我们结合，结合后是否可以契合企业目标。
简单的事物随着多个环节的信息出现，组成了信息洪流，这些信息中既有公开的我们可以探查的信息，也有非公开的我们无从得知的信息。
在这种情况下，我们永远无法收集、整理所有的关键信息， 这使得我们无法真正准确的预期到事物的发展，并根据发展进行决策。
于是我们陷入了决策瘫痪之中。
我们每个人都不可能无所不知，因此我们无法百分百的确定自身决策的结果，从而使我们难以做出决策。
这种不确定性，即意味着成功的收益，也意味着失败的恶果，在损失厌恶的影响下，决策时我们更倾向于考虑失败的恶果。
决策愈为重要，我们也就愈加的难以做出决定，但经过长时间的纠结过后，时间会推着我们做出一个决定。
而这个决定通常是经过深思熟虑，反复论证得出的风险最低的决策，虽然可能不是最佳的决策，但必然是现有最为稳妥、平衡的方案。
但并不是所有人在时间中都会对决定进行深思熟虑、反复论证，还有一部分人在决策瘫痪的影响下，无法做出决定，只得在时间结束前，匆忙、慌乱的进行决策。
01 认知闭合需要
那些匆忙、慌乱的决策源自于我们工作中面对的事物，并非是封闭的、对错式的选择题，而是具有多种选择的开放式题目。
正如前文所说，随着事物涉及的部门、人员的增长，事物背后的信息随之增加，因此我们在进行决策时，往往由于过多的选择，进入了焦虑之中。
过多的选择会导致我们的焦虑，这是源自于我们的认知闭合需要，所谓的认知闭合需要，指的是我们个体在面临决策时，需要一个快速、明确、可靠的答案。
这种快速、明确与可靠的答案，代表着当我们面临一项事物的决策时，在认知闭合需要的影响下，我们希望使用最小的脑力资源代价，快速的找到清晰的操作方式，并且希望这个方式可以百分百的保证结果是成功的。
一方面是信息洪流裹挟的不确定选择，一方是希望可以最小代价获取最为快速、可靠的操作方式与结果，现实与希望之间的无法调和，使我们陷入焦虑之中。
认知闭合需要，虽然有助于我们深思熟虑的对事项进行判断，但当认知闭合需要过于强烈时，却会导致我们陷入无法决策的决策瘫痪境地之中。
生活中、工作中，有着多种因素会影响到我们认知闭合需要的强度，但其中影响最大的便是来源于我们的掌控欲。
02 掌控欲
我们不喜欢悬而未定的未知，于是便有了潘多拉魔盒与达摩克利斯之剑的警示，我们生来便希望尽可能的掌控一切。
从降生后，我们便开始通过感官去接触四周的环境，并努力的思考环境中的机会、威胁与美好，随着接触时间的增加得到的“熟悉”使我们得以“安心”。
这种掌控欲，是来自于我们在进化长河中的习得，对周边环境的掌控有助于提升我们根本的生存能力。
因此，掌控欲可以提升我们的生存几率，也可以为我们带来更强大的内驱动力，使我们主动的学习与精进。
但掌控欲也在影响着我们对认知闭合需要的强度，过高的掌控欲使我们想要确保环境、事件与自身的行为，是毫无风险，完美无缺的。
但正如我们前文说的，信息洪流使事物、事件的发展是充满不确定性的，我们永远无法掌控一切，更无法进入先贤大儒所说的“可以前知”境界。
所幸的是，生活中或是工作中，我们许多人明白这个道理，本着做出最大努力，不计较得失的处事哲学进行生活，从而拥抱风险与变化。
不过，仍有一部分人，长久处于强烈掌控欲的心态之下，直至决策瘫痪，这种强烈的掌控欲，来自于何方？恰恰来自于失控感。
03 失控感
生活很难，不仅表现在职位的停滞，更表现在对自身的否定与怀疑之中，那些强烈、偏执的掌控欲，便是来自于我们的失控感。
我们的生活从来不是一帆风顺，挫折与打击时刻的伴随着我们的人生，这种超出意料的失控，常常使我们处于痛苦焦虑的状态之中。
一次失败的项目，带来的失控感可以对我们造成沉重的打击，我们都不希望去再次品尝这种失控感带来的打击。
于是我们竭尽全力的去避免这种情况的发生，我们希望通过更多的思考与判断，尽可能的去保证项目的成功。
但这并无法保证项目不会失败，重复性的多次遭受失控感带来的打击，使我们更加的想要去“确保”项目成功。
正是这更加强烈的控制、更加强烈的确保，使我们进入了更为焦虑与恐惧的境地之中，从而出现无处不在的失控感，最终无法决策。
失控感带来的盲目控制欲，使我们的认知闭合需要强度增高，从而致使我们无法决策，进入决策瘫痪之中。
于是工作中使我们最为痛苦的便是决策，这种痛苦随着我们的职级提升，就愈发的强烈起来，最终使我们进入了强烈的自我否定与怀疑之间。
而这种决策瘫痪的状态，不仅会使我们对自我进行攻击，也使公司蒙受损失、使同事无法信任、使我们的职场发展得以停滞。
这是来自于我们自身、外界的双重痛苦，我们努力的想要摆脱这种状态，却不知其解，越陷越深。
01 替代式思维
我们总会后悔，后悔当时应该多考虑一些，后悔当时如果不选择这个方式可能结果便是不一样的。
美国著名心理学家丹尼尔·卡纳曼的论文中，提到过一种替代式的反事实思维，通俗来说值得便是如果我们当时选择了其他的行为方式，结果会变得更好。
确实如此，我们往往在失败后可以发现自己的不足之处，从而懊恼、后悔，并处于失控感之中。
但这种替代式思维，是难以在事件结果出现前显现的，可以说我们不论事先的决策如何，在事后总会有这种遗憾感。
这实际上是一种后见之明偏误，我们永远不可能在事先百分百的知道事件的结果，也永远无法在事件开始前百分百的正确决策。
因此，在事后我们回忆起事件的决策过程时，无需为此感到懊恼与后悔，也无需认为事件处于“失控”状态。
这不过是人生中的一些小小的遗憾。
02 中间状态
成功在许多人眼中，是超出所有人预期的结果，而失败在许多人眼中，是没有符合所有人预期的结果。
成功与失败之间有着不可逾越的横沟，没有任何的中间状态存在，我们如果没有成功，便是进入了失败之中。
但我们想要出乎所有人预料的成功，显而易见是不现实的，因为他人对我们的期待，总是建立在“高标准”之上。
相反我们很容易无法符合所有人的预期，这使我们经常处于失败的一段，深深的自责与焦虑，最终使我们更加的难以决策。
事实上，成功与失败之间还存在着许许多多的中间状态，我们的决策可能没有那么成功，也没有那么失败。
我们认为的失败决策，实际上可能是“不错”的，因此我们需要感知到成功与失败间的中间状态。
每件事都做到成功很困难，但并非只有所有事都成功才能获得人生的成功，实际上我们只要将大部分事做到“不错”，便已经是一个成功的人。
不错的“成功”，和痛苦的“失败”，很好选择，不是吗？
大脑飞速的思考，
对知识、信息、技能的整合与重组，
使他可以快速的决策，不再不安与焦虑，
于是他开始了不错的“成功”，
而非痛苦的“失败”。
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