通常情況下，影響項目成本的要素在理論上無非是工、料、機三要素，但真正對項目成本產生重大影響的管理因素有哪些呢？歸納起來有以下七方面，和大家一起探討。
1、管理機制
很多大型承包商的項目管理機制看似科學合理，比如：一個大型項目中標後，承包商組建項目總經理部，下屬子公司組建項目分部，一個總經理部下面設立幾個項目分部，但總經理部和項目分部之間的責權利關係始終分不清楚，不能形成一支高效統一的項目管理團隊。
有兩種情況：一是總經理部沒有人權、財權，但其負責統一對外，下面的項目分部聽從其子公司的指令，造成總經理部被架空，指令傳遞不下去，有困難總經理部也解決不了；還有一種情況是總經理部有足夠的權利，設備購置、材料採購、工程分包、項目資金等都是總項目部說了算，項目分部沒有任何權利，也就沒有了任何積極性。
這兩種情況都直接影響項目的管理，多了一個管理層級增加了管理費用，管理制度和指令無法有效執行，項目管理職責不清不楚，項目管理考核不知道對誰，造成極大的的管理內耗，也嚴重影響項目管理團隊的積極性。
機制和架構出了問題，成本管理失敗就是必然。所以，承包商的項目管理團隊必須是一個整體，責權利必須統一，才會形成一支“尖兵”團隊，才可以無往而不勝。
2、管理模式
承包商每個項目都採取分包模式的話，幾年幹下來，自己的企業沒有積累半點固定資產，開始的時候還覺得輕裝上陣，但項目越做的多了，越感覺無利可圖，你的一部分錢都讓分包商賺走了。
我的一個同學在一家民營施工企業做事，和他聊天的的時候，他如上表述。
承包商還是要積累一些核心的施工機械和培養一批核心的技術管理人員，其實，做企業和小家過日子差不多，還是要有長遠打算才行。
3、考核標準
承包商對項目的考核要建立嚴格的考核標準，對項目成本一般用責任預算進行考核，但很多承包商責任預算的編制沒有標準，靠拍腦袋進行決策，責任預算應該是項目團隊踮踮腳可以夠到的水平，很容易完成或根本就夠不到都是無效的標準。
承包商要建立和完善企業內部定額，對項目要進行詳細的前期策劃，制定出切實可行的責任預算標準，才可以指導項目實施和作為項目考核的依據（企業內部定額會在以後進行詳細介紹）。
4、激勵考核
承包商對項目激勵考核很多采用超利分成的方式，但真正落實到實處的不多，實現超利太多了本來是好事，但承包商總部不想或者不敢對項目兌現，這就影響了項目部的積極性，讓其他人也感覺到公司總部的政策如同兒戲，沒有了權威性。
激勵考核政策最好和企業實際相結合，比如可以設立分段考核，設置一個封頂數，但要真正起到激勵的作用，不要怕盈利多的項目團隊多拿分成，避免“大鍋飯”現象的發生。
5、管理導向
很多承包商總部管理層過多的關注進度、質量、安全，但對項目成本近乎漠視。項目虧損了，項目經理不但得不到懲罰，有的換個地方繼續幹，有的反而升了職，管理導向出了問題，接下來的項目還有誰去真正的關注成本問題。
越是大型的承包商越應該重視管理導向，用管理導向去引導正確的行為，這在管理學上是再簡單不過的道理了。
6、執行力
不管是承包商總部對項目經理部，還是項目經理部對項目各管理主體和實施主體，都必須要有強有力的執行力，管理指令在項目上得不到落實的話，項目成本管理就會是紙上談兵，一紙空文。
執行力要靠專業的人去完成，所以匹配的項目管理技術人員是執行力的基礎，人的積極性要靠激勵考核去促動，專業的人員和考核制度缺一不可。
7、各種關係
大家都知道，項目上各種關係錯綜複雜，都想在項目上分一杯羹，這些關係的介入對項目成本影響也比較大，有的分包價格可能要高一些，有的根本就不會做項目，乾的一塌糊塗，還要承包商來收拾殘局，損失一般都是承包商來買單。還有一點，就是個人私利，大家心知肚明，不便明說！
承包商一定要對各種關係進行權衡，每企業都每個企業的不同，其中很多上不了檯面的事情也很多，就不多展開來說啦！
以上這些對成本影響比較大的管理要素還是值得承包商的管理者去深思的，不但項目工料機上要精細化，最主要的是以上這些管理制度如何去建立、如何去執行！以上敘述給了一些建議，但還是遠遠不夠，需要我們造價人和管理者去共同探討！
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