管理，古今中外的管理大師們對它所下的定義不下上千種，到底哪種定義是真正簡單而有效的？哪一種定義對現代企業的管理是真正有幫助的？目前培訓與諮詢市場百花齊放，負責傳教的教授、導師、顧問水平參差不齊，部分人把管理這個簡單的問題複雜化了，甚至把懂得一點管理的人搞得更加糊塗。筆者從現代大學教育的角度，從大中小型企業的管理現狀出發，對管理進行了六個方面的系統剖析。
第一是管理的層次分級。我們在探討管理之前首先要考慮管理層級，因為不同的層級對管理有著不同的定義和要求。企業管理一般分為三個層級：高層為董事長、總裁、總經理；中層為總監、部門經理、廠長；基層為科長、班長及知識分子。在此須指出，現代管理過程中知識分子屬於管理者的範疇，我們定義管理者並不在於他的管理幅度，而在於他對公司的貢獻度，所以說知識分子也屬於基層管理者。中高層在稱呼上沒有嚴格的界限，有的名義上的中層卻在企業中實際承擔高層的職責，嚴格意義上應將其劃為高層。
第二是不同層級管理的工作性質。基層管理者一般工作在生產、研發、營銷的第一線，條件比較艱苦，工作時間比較長，也較少有休假機會，所以從工作性質上來看應屬於“流汗型”；中層管理者在企業管理過程中起著承上啟下的作用，高層給予中層工作目標和壓力，中層要分解落實到基層，同時基層將工作中的困難與壓力彙報給中層，中層在企業中處於常說的“吃力不討好”的層級，經常得不到高層的認可和基層的理解，所以我們給中層定義為“流淚型”；高層管理者花費更多時間和精力用於處理外部複雜的社會關係和客戶關係，處理內部複雜的人際關係，按照馬克思“資本論”的觀點，高層大多是資本家或者是資本家的附庸，而現代企業又要求高層扮演好工會主席的角色，處理好員工關係，畢竟人員流失是企業負擔不起的，所以高層內心深處比較痛苦，常說他們屬於“流血型”。
第三是管理的定義。從高層管理的角度看，管理就是通過他人完成工作的藝術，因為高層是流血型，更多的是處理複雜的內外人際關係。美國鋼鐵大王卡耐基在自己的墓碑上留下的墓誌銘是：“一位懂得運用比他自己優秀的人來為他服務的人安息在這裡。”也就是我們常說的高層的主要工作是批評與激勵，更多是做人的思想工作，讓人才更好的工作；從中層管理的角度，管理就是計劃、組織、協調、指揮與控制，也就是管理的五大職能，80%的工作是做事，20%的工作是做人的思想工作，要求每項工作都要監督與落實，這是MBA教科書上的常見定義；從基層管理的角度，管理=制度+表格，因為每項管理工作最後往往都落實到一項管理制度上，而每項管理制度最後也都是通過表格來實現，又因為制度=流程+權限，所以管理=流程+權限+表格。
第四是管理關注的重點。從管理的定義來看，不同的管理層級關注的重點不一致，高層關注的是企業的戰略，關注企業未來的發展方向；中層關注的是戰術，考慮如何落實高層的戰略；作為基層管理關注的重點更多是執行，如何按照中層的佈置按質、按量、按時的去完成。
第五是管理成敗的關鍵和發展的潛力。高層管理的核心是做“政治”，也就是把擁有相同價值觀和夢想的人聚集在一起，完成共同的事業。高層的發展潛力在於他的人格，也就是我們常說的“人格有多大，舞臺就有多寬”；中層管理成敗的關鍵是做人，也就是我們常說的“要做事先做人”，因為如何快速、高效地整合資源、完成工作是你的主要任務，而中層的發展潛力在於心態，特別是學習的心態和麵對逆境的積極心態，也就是我們常說的“健康的心態像太陽，照到哪裡哪裡亮；消極的心態像月亮，初一十五才會亮”；基層管理成敗的關鍵是看你是否會做事，決定你未來發展潛力的更多的是執行力的水平。
第六是管理的手段及目的。質量管理理論中有一個著名的戴明循環—PDCA，P-計劃，D-執行，C-檢查，A-反饋，質量管理是通過不間斷的戴明循環來持續完善產品質量，減少質量成本，提高企業的經濟效益；管理學大師德魯克所講的管理五步驟，分別是設定目標、組織、激勵與交流、測評、培養人才並培養自己，通過上述五個步驟完善企業的管理，提高企業的總體經濟績效，其本質與核心思想也可囊括為戴明循環。
從上述綜合分析，對於管理，站在不同層次有著不同的定義，有著不同的要求，但其核心思想只是PDCA循環。管理是一種實踐，對於企業來講重點在於如何去做而不在於掌握多少理論，驗證管理有效性的是總體經濟績效的提升，而不是邏輯是否嚴密。管理，其實就這麼簡單！
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