某SQE的一篇10年工作總結，個人覺得寫得非常到位，在此分享給大家。
從事供應商質量工作將近10年了，一路走來，真是感慨良多。大概是幹一行怨一行的緣故，現在頗有些體會圍城裡的那句話了：城外的人想進去，城裡的人想出去。
剛開始工作採購和供應商質量是在一起的，所以實話實說，在我們工作之前，我們的職位還是很熱門的，以至於我參加工作後有同事說我們是有門路的那種，言外之意是，如果沒有門路，怎麼會得到這麼一個職位。
工作後，也有耳聞說我們所從事的工作以前是很惹人羨慕的，因為大多數時間是供應商有所求，所以自然而然地會有這樣那樣的“好處”，當然，世俗的偏見也起了很大的作用。然而，我參加工作後，氛圍似乎已經在悄悄發生變化，也許是因為供應商的逐步成熟，再加上流程的逐步完善，但不管怎樣，和供應商的溝通還是很順暢的，至少供應商出了問題後，響應的速度和解決問題的態度是讓人滿意的。
隨著時間的推移，我們的分工也更加專業與細化，採購和供應商質量管理分開了，處理問題的工具也比以前多了，並且供應商實力越來越強了，業務也越來越多了，但是，覺得供應商質量工作變得更加難做了。再來看一下我們工作的現狀，大家的第一感覺就是忙，彷彿時刻處於救火的狀態，製造和質量經常找麻煩，項目組也常抱怨我們不能支持項目進度，因此覺得工作壓力很大，並且供應商也不聽指揮，提交物永遠不能按時提交，需要我們象婆婆媽媽一樣跟在屁股後門追債，並且要追討多次才有反應，結果還不一定讓人滿意。
這樣的狀況使我們非常困惑，想來大家都會覺得困惑並且不滿意。因此，必須改變，那麼該怎樣改變呢？作為質量工作者，我們可以將此問題作為一個整改項目，利用G8D或者6Sigma工具來完成。但是，在這裡，我還是想從供應商質量工程師的職責及管理的角度來與大家探討這個問題，希望能對大家有所裨益，能稍許緩解大家的困惑。
供應商質量工程師的定義
關於供應商質量工程師，不同的製造組織可能有不同的叫法，有些叫STA，其實是SupplierTechnical Assistant三個單詞的縮寫，翻譯過來就是供應商技術支持。說起技術支持來，其實有些不太確切的，因為供應商肯定是技術方面的專家，而STA所擅長的領域則是流程和程序，以及解決問題的工具。因此，有很多公司也將該職位定義為SQE，SupplierQuality Engineer，也就是供應商質量工程師。相比之下，SQE比STA似乎更確切一些。在這裡，就借用SQE，即供應商質量工程師這個叫法。不論具體的叫法如何，可以明確的是，供應商質量工程師是製造組織與供應商進行溝通的主要人員，顧名思義，是處理供應商質量問題的主要人員，很多製造組織擴展了供應商質量工程師的職責，那就是將供應商新產品開發的協調職責賦予給了供應商質量工程師。
供應商質量工程師是製造組織和供應商之間溝通的橋樑，但是供應商質量工程師並非完全中立的，供應商質量工程師首先是屬於製造組織的，應該在追求雙贏的同時，首先維護製造組織的利益，然而在一定的時候，要考量並維護供應商的利益。
供應商質量工程師的職責
談起供應商質量工程師的具體職責之前，還是先看一下供應商質量工程師的作用。對許多製造組織來說，希望供應商能夠參與到供應商選擇的工作裡，協助選擇符合要求的供應商，並能夠督促現有供應商進行提升，持續改進，同時能夠對供應商進行優化，將不符合要求的供應商進行淘汰。對供應商而言，希望顧客的供應商質量工程師能夠傳遞顧客的要求並促進供應商能力的提升，同時督促新項目的順利完成，並協助及時處理質量問題。而對於整個供應鏈來說，是希望能夠通過供應商質量工程師的工作，提升整個供應鏈的競爭力。
基於對供應商質量工程師作用的分析，初步歸納出供應商質量工程師的幾項主要職責：
供應商評審：不論是為引進新供應商還是需要供應商整體提升，供應商質量工程師都需要對供應商進行評審，需要讓供應商明瞭顧客的期望，識別出與期望的差距並採取行動來改進。
推進供應商APQP計劃：對於新項目開發而言，供應商對項目的影響是顯而易見的，怎樣讓供應商理解顧客的要求並開展工作來達到顧客的要求，就需要進行APQP工作。供應商質量工程師需要與供應商確認APQP開發計劃並切實推進，協調解決開發過程中的問題，幫助順利完成開發工作，滿足項目要求。
質量問題處理：作為供應商質量工程師，質量問題處理應該是最根本的職責了。怎樣教會、協助供應商運用合適的質量工具，諸如G8D，6Sigma等來處理售前，售後的問題，同時，能夠從系統的層面來預防問題的發生。
督促供應商整體提升：這是供應商質量工程師的高階目標，只有供應商整體實力得到提升，能夠主動進行系統全面的管理，供應商質量工程師的工作才會減少，壓力才能減小。整體提升的內容可包含但不限於體系，設計，物流，質量，製造，成本等。
供應商質量工程師的要求
基於供應商質量工程師崗位職責及實際工作，對供應商質量工程師的要求是比較嚴格的。
作為供應商質量工程師，首要的要求還是誠實。眾所周知，誠實是做人的要求，但是對於供應商質量工程師而言，顯得更為重要。因為供應商質量工程師所處的位置比較敏感，加上社會上的偏見的確存在，所以需要供應商質量工程師必須遵守誠實的底線，否則會牽涉到道德甚至法律方面的問題。
因為供應商質量工程師不僅要和供應商的人員溝通，也要和製造組織內部各個部門的人員溝通，包括質量管理，製造系統，PD，項目管理等，所以，溝通協調能力顯得非常必要。供應商質量工程師所處的位置就如同三明治，有時候會兩頭受氣。為避免或者儘量減少這種情況的出現，供應商質量工程師必須要懂得很好地溝通協調，爭取做到左右逢源。
為更好地評審供應商以及推進新項目開發，供應商質量工程師必須瞭解並掌握質量體系知識，並熟悉APQP相關知識，在必要的時候要能指導供應商推進項目按計劃進行。更為重要的是，要有項目管理的能力。
供應商質量工程師必須要能協助供應商解決質量問題並防止問題再發生，因此，需要掌握解決問題的質量工具，如前面提到的G8D和6Sigma，同時一定要有PDCA循環的意識。
當然，專業知識是不可或缺的，如果沒有一定的專業知識，不論是新產品開發還是質量整改，永遠都會覺得象浮在水面上的，不能沉到裡面去。
對供應商質量工程師來說，一定的表達能力是很重要的，不僅有利於溝通，更加有利於解決問題。同時也要具備一定的培訓技巧，因為要想管好供應商，必須先培訓好供應商，讓供應商熟悉組織的體系或者語言。
而一定的壓力承受能力對供應商質量工程師而言則尤為重要，不僅要能承受壓力，還要善於解壓，否則，重壓之下，必會崩潰。
對供應商的要求
要想憑藉供應商質量工程師的一己之力來將一家或者更多家供應商管理好，的確是很困難的事情，因此必須藉助供應商的力量，讓供應商從上到下認識到供應商質量工程師所做的工作是為了提升供應商的能力，讓供應商能能夠系統主動的管理。同時，能將管理的要求傳遞到分供方並且督促供應商提升。
為了與顧客的供應商質量工程師相對接，供應商必須要有一個窗口，這個窗口要清楚顧客的要求，並能瞭解並知道怎樣獲得與顧客相關的所有問題的信息，不一定所有的問題都指望他去處理，但是他要起到供應商內部的協調與督促作用。只有供應商主動系統的管理，才會避免救火隊式的處理方式，並能真正有效地提升。
供應商要做到主動系統的管理，必須要建立質量操作系統（QOS）或類似的機制。質量操作系統，或稱為QOS，源自於福特公司根據多年的最佳實踐和知識的集成，是一個規範化的系統方法,旨在把標準化的操作工具和實踐方法運用到管理業務, 從而獲得不斷上升的顧客滿意度。QOS代表著“可視化管理”, “數據趨動”和 ”快速執行”的基本哲理。這裡不對QOS做進一步闡述，希望有更多瞭解的可查閱相關資料。
雙方交流的機制
製造組織與供應商之間要建立一個有效的機制。在此機制內，製造廠與供應商在基於相互信任的基礎上，能夠進行全面充分的信息溝通，並由有力的團隊成員來推進項目進行，防止問題出現並解決所出現的問題，最終促進供應商能力提升，使雙方共贏。
供應商質量工程師應該掌握主動權，必須成為交流機制的管理者。要達到有效溝通的目的，必須和供應商的接口人員一起，共同梳理供應商與顧客有關的所有問題，並建立開放性問題清單，動態更新管理，雙方可以定期反饋。通過這種機制，可以防範經常處於“救火隊”的狀態，從而比較系統而主動的處理問題。
需要指出的是，對問題的處理要分清輕重緩急，重要的問題要及時處理，但只要是問題，哪怕是比較小的問題，都必須列入日程進行跟蹤處理，否則會遺漏掉，會使小問題變成大問題。另外，處理問題必須要有效，一定要找出根本的原因並加以管控，防止問題重複出現。
在交流的過程中，供應商質量工程師需要根據顧客的要求對供應商給予指導和幫助，而不是增加麻煩，只有給供應商切實的幫助，供應商才有意願進行改進並積極配合。同樣，供應商應按雙方溝通的計劃及時主動反饋各問題的進展，而不要等著顧客的供應商質量工程師跟催。俗話說，一個巴掌拍不響，只有雙方都積極起來，才能起到最大的作用。
與供應商交流的方式現在是越來越多了，傳統的方式有信件，電話/傳真，當面溝通，現在新增的方式有電子郵件，MSN，短信，互動電子商務等。至於孰優孰劣，那要通過交流的有效性來確定。這裡需要指出的，不論採取何種方式，面對面的溝通肯定是不可替代的。因此需要重視對供應商的訪問。
對於供應商質量工程師來說，要珍惜每一次的訪問機會，使每次訪問都有所值，而不是簡單的走馬觀花。對供應商的訪問，切忌點對點的解決問題的方式，而是要有總體的考量。
對於例行訪問，在每次訪問前，都要有詳細的準備，也就是磨刀不誤砍柴工的意思，這次訪問的目的是什麼，有哪些資料需要收集，有哪些問題需要溝通，上次訪問的遺留問題是什麼，公司內其它部門有沒有其它的關切。然後將這些問題進行整理彙總，編制出一份訪問日程發給供應商，讓供應商在訪問之前做好相應地準備，從而使訪問的效率提高。訪問時要和供應商進行充分的溝通，聽取供應商的意見及改進措施，要察看相應的證據，並瞭解供應商對組織還有哪些需求。訪問後需要有一份詳細的總結，反映這次訪問的結果，並就供應商的不足之處列出清單，讓供應商予以整改和反饋。
對於項目中的訪問，更要有計劃性。要針對項目不同的節點要求，確定什麼時候進行訪問，訪問時要解決什麼問題，要確認什麼提交物等，對能力相對較弱的供應商，需要全程介入，重點監控。
此外，還有專項問題的訪問，包括質量問題處理，成本探討（質量功能展開），設備利用及維修情況。
對供應商訪問有時候需要請組織高層出面，一則體現重視，二則加大推進的力度，特別是對於那些有意向的戰略供應商，或者對於有重大問題的供應商來說，高層訪問尤為重要，另外，對於存在重大問題或者風險的供應商，也需要高層的支持，到供應商處與供應商高層進行溝通協調。通過高層訪問，可以進一步瞭解供應商對組織的合作意願，以及供應商近期或中長期的目標和計劃，以使組織在採購策劃時有更多的參考信息。
在供應商訪問中，重要的一點是聽取供應商的反饋，可以包括問卷調查，正式或非正式地交談，側面地瞭解，或者是瞭解其它製造組織的經驗等。
發展供應商的流程概述
對於製造組織而言，希望能有穩定的供應商隊伍，並且希望供應商能夠逐步提升，不斷滿足甚至超越顧客的要求，所以發展供應商就顯得尤為重要了。眾所周知，任何事務都有開始到結束的過程，對於供應商在製造組織的過程也是如此。因此，供應商管理的流程大致可以分為供應商選擇，供應商發展，供應商淘汰整合，其間穿插著供應商評審。
需要明確的是，供應商選擇往往是以採購為主導，供應商質量工程師是重要的參與者。但是供應商發展的主導工作則是供應商質量工程師，必要的時候需要藉助採購的力量；供應商淘汰整合則又是以採購為主，供應商質量工程師支持；供應商評審可能需要更多的部門參與，包括採購，技術，質量等。儘管各個環節的主導者並不相同，但是，作為與供應商聯繫最為緊密的供應商質量工程師來說，在上述各流程當中，一定要承擔重要的責任，因為供應商的能力直接影響這供應商質量工程師的工作績效以及付出的努力程度。
選擇符合要求的供應商是最基本的工作，對合格供應商的提升工作則體現出供應商質量工程師的能力，而對不符合要求甚至不配合改進的供應商，就需要考慮淘汰整合了。後續將對以上各個環節中供應商質量工程師的工作進行進一步闡述。
供應商選擇
供應商選擇就是在眾多潛在供應商裡選擇出符合要求的供應商。潛在供應商可以從多種渠道獲得，互聯網，行業目錄或期刊、供應商的銷售人員,甚至競爭對手的供應商等等。有的製造組織甚至有自己的潛在供應商數據庫，一旦有新的開發任務，採購人員可以從裡面進行初選，通過程序預設的篩選條件，基本可以圈定幾家具有競爭性的潛在供應商，如有必要，會對候選供應商進行你給初步的評審，然後邀請這些供應商參與報價，針對報價及開發進度的估計情況，選出一定範圍有競爭力的供應商以便進一步選擇。
俗話說，沒有規矩，不成方圓。供應商的選擇也必須要有標準，否則會無從下手，甚至會選擇出不合要求的供應商。供應商選擇，必須首先對具體零部件及其行業做出初步分析和了解。傳統的供應商選擇是基於成本即價格的。其次應該對供應商的綜合實力進行判斷，確認最適合的供應商。所謂綜合實力，就是要考慮供應商的規模，技術能力，生產能力，質量保證能力，信用狀況，財務狀況，勞資關係，環境，地理位置以及是否具有ERP系統等方面的情況，然後進行綜合評價。
規模：供應商的規模或多或少能反映出一定的實力，對於組織選擇供應商來說，需要考慮供應商的規模，也需要考慮自身的狀況，如果一味追求規模大的供應商，可能會出現客大欺店的情況。有些規模適中的供應商也會是不錯的選擇。
技術能力：技術開發可謂是產品開發的源頭，因此技術開發能力是非常重要的，在供應商評審中，需要關注供應商技術人員數量及構成，是否有相應的設計開發系統，以及所使用的設計軟件是否與組織相容，重要的還有供應商是否有同類產品的設計經驗，如果必要，還需關注供應商的試驗能力。
生產能力：供應商的設備狀況如何，是老舊的設備還是先進的設備，設備的維護和保養怎樣，目前的產能如何，以及是否具備工裝開發的能力，對新產品開發及後續的生產都有很大影響。
質量保證能力：從質量保證角度而言，提供第三方認證的質量體系是最基本的要求，第三方的認證只是起推動作用，關鍵還是在組織自己，真正將體系的要求落實，並建立QOS系統，主動管理，通過內部審核還監控及找出差距。
分供方管理能力：需要關注供應商是否有機構或者人員進行分供方管理，在實際當中，很多問題都來自分供方，對整個供應鏈而言，每一個鏈條都必須牢固可靠，否則，即使供應商自身做的再好，也無濟於事。
財務信用狀況：需要了解供應商的銷售額，盈利能力，資產負債情況，以便評估供應商是否存在風險，進而影響供應鏈的穩定性。同時，需關注供應商的信用狀況，防止供應商在參與競爭時出現違規現象。
勞資關係：需瞭解供應商是否存在緊張的勞資關係，這對正常供貨是非常大的威脅。
地理位置：對地理位置的考慮並非完全基於運輸是否方便，還包括供應商對應急情況的處理等。
送貨方式：是否有不同的運輸方式諸如鐵路運輸，公路運輸，船運以及航空運輸來滿足顧客不同的需求。
中轉倉庫及售後服務：需考慮是否有中轉倉庫或者第三方物流來支持物料的到貨和配送，另外，售後服務是否有專人，以及及時性如何保證也是需要考慮的問題。
一般情況，還是應該到潛在供應商處進行實地考察，除了上述的各方面，供應商考察小組應重點關注的是供應商的態度（合作態度，質量態度）以及現場（環境及生產控制）。對於有的供應商來說，即使擁有所謂的質量體系認證，但是卻不能真正重視質量的意義，或者，對合作抱著可有可無的態度，我們要明確辯識，哪怕其它條件很好，也不能選擇這樣的供應商，因為選擇是雙向的，供應商態度不積極，說明他對該業務不感興趣，如果萬一選擇了這類供應商，以後的工作必定充滿艱辛。
在供應商選擇時，更重要的是要關注生產現場的環境和控制情況，諸如環境情況怎樣，是否符合環保要求，對工人是否有勞保措施，對關鍵工序是否有控制，現場才是質量最有力的反映。需要關注的還有勞資關係，特別是在中國經濟處於轉型階段時，一些企業改制會帶來相關的問題，嚴重的會影響正常的生產。另外，還應關注的是供應商的定單處理流程和應急機制的有效性。同時，還可以關注一下供應商的社會責任方面的情況，諸如是否有利用童工現象，環保/勞保措施是否到位，最低工資執行情況等。可以參考SA8000標準。
俗話說，貨比三家。供應商選擇應該注意相互比較，如果不是壟斷行業的話，比較的基準就是綜合評價的等級或分數。當然，最終確定還需要對具體的零部件進行採購技術處理，比如招標，密封報價等方式。在供應商考察小組的背後，還應該有一個專家小組予以支持，對不同的行業的供應商來說，要確定不同的關注重點，防止因為考察小組自身的侷限所造成的偏差。對於評價小組，每次評審後都需有一份正式的報告，明確供應商的優勢和不足，對於不足部分，都應要求供應商反饋行動整改計劃，並且要求供應商不時跟蹤整改情況，如果需要，還應到供應商處進行核實。
經過上述的考察後，再結合各供應商的最新的報價，以及供應商能否滿足項目進度要求的情況，形成一個初步的推薦意見，報相關決策機構確認，才可以最終選定供應商。對於選定的供應商，應將其情況輸入供應商數據庫，便於後續管理和分析。對於未被選定的供應商，也可以作為潛在的供應商，以便在未來的項目中有更多的選擇。
在此需指出的是，供應商選擇很有可能是在現有的供應商體系裡面進行選擇，因為現有供應商與新的供應商相比更有優勢，比如說對製造組織體系的熟悉，以及在正常配合過程中產生的感情。除非現有供應商滿足不了新項目的要求或者在製造組織裡聲名狼藉。
供應商評審
在探討供應商選擇的時候已經提到過供應商評審，供應商評審對供應商的選擇起到很重要的作用，但評審的目的不僅僅是選擇供應商，而是找出供應商的現狀與顧客的期望之間的差距，讓供應商明確提升的方向。
因此，供應商評審就不限於選擇供應商的時候，對於正常供貨的供應商，也是需要評審的。因為供應商在不斷進步，而組織的要求也在不斷提升，所以，評審也是雙方很好溝通的手段。
關於供應商評審，可能包括商務評審，技術能力評審，質量過程評審等等，對於供應商質量工程師來講，更加關注的是質量過程評審。通常，質量過程評審牽涉到質量運作體系和製造現場的質量保證能力兩個方面。
質量運作體系，關注的重點是供應商是否有正常的機制來確保正常運作，可以將質量運作體系形象的比喻成人體的免疫系統，它可以識別出內外部的風險並主動防範，當然，很多的時候需要外力來治病。質量運作體系方面，需要識別出組織內各機構的關鍵績效指標，並持續對趨勢進行跟蹤，對於發生變異的情況，需要指派相關人員或小組去處理。
製造現場的質量保證能力是質量運作體系的具體體現，側重於現場的控制，基本上也是對人機料法環測以及變更的管理和控制。在評審的時候，首先關注的是符合性，然後是不符合情況下的反應計劃，至於有效性，那是前期策劃所考慮的內容，在評審的時候也需查看當時的驗證記錄。對於製造現場的評審，重點關注的還是特殊特性，以及圍繞特殊特性所展開的人機料法環測等相關方面的情況。關注重點，以點帶面，這樣才能全面而有側重地對供應商做出評價。
需要特別指出的是，在供應商選擇時候所做的評審，要重點關注供應商技術能力方面的評審，這時候，供應商質量工程師要尋求PD工程師的協助與支持。因為大多時候，供應商會因為想進入製造組織的配套體系，會隱瞞一些技術方面的不足，如果不能有效識別，將對後續的工作帶來很大的影響。
供應商評審只是一個工具，識別出供應商與顧客期望的差距也僅僅是第一步，重要的是供應商要根據評審的結果制定相應的整改計劃並真正能夠持續改進。於此同時，因為任何評審都有自身的侷限性，供應商需要在內部擴展開來進行自我評審，真正找出自身的不足並改進。如果有可能，供應商質量工程師還可以委託第三方的機構對供應商進行評審。
供應商發展
談到供應商發展，在前面也提到，必須瞭解供應商的現狀以及與顧客期望之間的差距，而供應商評審則是找出這種差距的有效手段，所以，供應商發展階段也需要對供應商進行評審。
針對評審中發現的問題，以及雙方業務交往當中出現的問題和顧客抱怨，供應商需要制定相應的整改計劃並有效推進。在供應商內部QOS機制裡面進行跟蹤，使整改能夠持續進行，必要時也能取得高層管理者的支持。前面也提到，QOS是供應商從公司宏觀角度保證組織良好運作的機制，識別外部顧客的需求是一個方面，另一方面是要從供應商內部找出問題，對各個部門的KPI進行跟蹤監控，以達到持續改進的目的。因此，必須對QOS予以重視。
供應商發展，需要重點關注量產零件的質量狀況，對問題進行整改，防止問題發生。眾所周知，解決問題所花費的成本遠比預防問題出現花費的成本要高，從預防的角度來講，需要關注基於過程控制的質量管理，也就是說，質量是設計和製造出來的，而不是檢驗出來的。因此，要關注過程控制，特別是特殊特性的過程控制。在這裡，要關注過程中的變化，變化是質量的最大敵人。要關注人員的培訓及變動，設備及工裝的預防及維護，原材料及外購件的穩定性，工藝參數的監控，環境的異常變化等等。
至於真正處理質量問題，則需要運用具體的質量工具，諸如G8D和6Sigma等。在這裡不對這些工具進行詳細的介紹，只是強調對問題處理的有效性，要能真正找出問題的根本原因並採取措施，切實保護顧客的利益，並且要能防止問題重複發生。
供應商發展，需關注新項目開發的順利進行。因為從預防的角度講，新項目的順利開發不僅關係著顧客項目的進展，新項目開發的有效性也決定了以後量產後產品的質量，雖然量產的質量也和後續的控制有關，但前期策劃的重要性也是不言而喻的。
新項目開發，在供應商選擇以前都要進行可行性評估，這一點至關重要，如果考慮不充分，會對後續的項目帶來重要影響，有可能會使進度延遲，也有可能使成本增加，甚至使項目不能進行。因此，可行性評估要充分考慮技術，製造，質量，成本以及人力資源等方面的問題。
新項目開發必須要有一條主線。這條主線就是基於顧客項目的節點編制出的詳細的開發計劃，大致的時間週期會在選定供應商之前就考慮，但詳細的計劃一定要在供應商選定後與供應商共同確認。後續所有的開發工作都要按照確定的計劃進行，如果有變更，則需雙方評估風險後確認。
不要以為主線確定了就萬事大吉了，過程當中的監控及溝通非常重要。因為過程當中不確定的因素很多，有句話說計劃不如變化，大家會容許變化的發生，但是變化的情況一定要相互溝通。如果沒有定期的監控，往往追蹤不到這些變化。即使後期發現了，也使得解決問題的時間變短了，使問題變得更緊急了。
供應商淘汰整合
如果某些供應商不能適應組織的發展，或者從模塊化供貨方面的考慮，需要對供應商進行淘汰整合。
供應商淘汰整合也是需要成本的，開發一家新的供應商是需要時間以及一定的投入，同時要考慮到被淘汰供應商是否會威脅正常生產，所以操作起來要對風險進行評估，慎重從事。
說起淘汰整合，需要根據供應商評價以及組織的採購策略。
採購策略是指組織在採購方面大的方針政策，需根據採購零部件的重要程度，現有供應商狀況，市場競爭情況等綜合進行考慮的策略。往往會考慮是和一家供應商建立戰略合作關係，還是引入供應商參與競爭，保證供應鏈的足夠穩定，或者考慮現有供應商不能滿足要求，需要引入實力更高的供應商。
供應商評價可分為不同類型，諸如月度評價和年度綜合評價等。
一般來講，綜合評價會納入組織對供應商的商務，技術，質量，物流等方面的評價，根據綜合評價，會對供應商進行評級。如果供應商被評為淘汰級別，往往會被要求限期整改，如果整改不力，則會進行淘汰。
供應商淘汰要考慮到正常生產的保證，新供應商開發的週期以及對售後市場的影響等，還包括質量索賠等方面的內容。
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