馮侖曾講過他的成功之道，三條——學先進、傍大款、走正道。
拋開後兩條不談，今天專門說說學先進。
學先進確實是條捷徑。
人家已經試對了的東西就不用我們再試錯了，拿來主義節省時間，也節省成本。
自己冥思苦想也不一定能想出來，看看人家怎麼做的，一下子就豁然開朗了。
所以，在做一件事之前，先要看看同行們是怎麼做的，有哪些好的做法，好的經驗，可以拿來用。看看別的行業是怎麼做的，也許別的行業已經普遍應用的東西，對自己的行業來說，還是先進的東西。
有人說，學先進我們是拿手的，因為從小家長和老師就給了我們一個學習的榜樣——別人家的孩子。
我們是學著先進長大的。
果真拿手嗎？
恐怕未必。
有時候，我們思維中會形成一個誤區——主角光環，那就是成功者都是“高大全”，往往認為只要是成功者那麼他所做的一切都是對的。
其實，成功者不管是人也好，不是人（企業）也好，都是既有過五關斬六將的時候，也有走麥城的時候。
比如，華為就錯過了小靈通的紅利期（這點任正非公開承認過）。
比如，現在火的一塌糊塗的西貝，就在前兩年還在10萬+門店上虧了3000多萬。
今天，我們就說說喜家德。
喜家德一直是我比較喜歡的品牌，也是我吃餃子的首選。
但是，這也不代表喜家德就是光芒萬丈。
就拿喜家德這次升級來說吧，下圖是喜家德升級後的品牌形象。
這裡邊有幾個品牌符號。
一是喜家德蝦仁水餃。
將原來的喜家德水餃重新定位為喜家德蝦仁水餃。
看似定位更清晰了，也符合定位理論。
以前沒人定位在蝦仁水餃，喜家德定位了，那麼他就是蝦仁水餃的第一。
邏輯一點沒錯。
可是前提錯了。
在非速凍水餃品類裡，喜家德已經戰勝了大娘水餃、東方餃子王、小恆水餃。
其本來就是第一了，就沒有必要再搞品類下沉。
也就是說，本來就是全能冠軍，還非要強調自己是單項冠軍，自降身價。
二是東北水餃代表。
同樣的道理，本來已經是全國冠軍了，為何還要強調自己是區域冠軍呢？
三是因為好吃乾淨才突破500家店。
好吃乾淨不光是你喜家德吧？不光是因為這一個原因你才突破500家吧？
自己提煉的核心競爭力沒有和其他餃子館區別開來。
所以，喜家德花了大價錢做的品牌升級，不但不是升級，而是降級。
也有人說，喜家德這麼做的原因是避開和其他餃子競爭。那麼還是前邊說的那樣，大賽道可以當冠軍，為何要選小賽道呢？難道是為了怕失敗，專門參加只有自己參加的比賽？
也有人說，突出蝦仁水餃是為了突出爆品？
突出爆品難道非要改品牌形象，代價也太大了點，明明有更經濟的辦法。
舉這個例子就是想說，成功者也有敗筆，你學敗筆，那就是自討苦吃。
敗筆不學，那麼成功的地方可以學吧？
也未必。
喜家德的質量把控是成功的吧？
我就學他質量把控。
質量的前提是原材料，你上哪兒去弄喜家德的澳洲小麥麵粉呢？即使能弄到，你的成本能兜得住嗎？
學好的方面有兩種學法。
一種是學具體做法。
這種學法最簡單，可是也最危險，
比如，學小米的惜售，華為可以學。
錘子手機就學不來，因為品牌勢能不夠，你惜售，人家就去買替代品——小米和華為了。
惜售的前提是沒有替代品，或者有替代品但是粉絲忠誠度夠高，非你不買。
比較靠譜的是學成功背後的邏輯。
比如，小米當初的成功是因為極致性價比。
那麼極致性價比就是你該學的。
但是你也不一定能學得了。
因為，背後有一個邏輯是小米當時進入的是一個空白的市場——2000元以下的智能機。
你能進入到一個空白的市場嗎？
錘子手機為何失敗了，就是他進入的是一個競爭市場。
學成功的邏輯，也要注意前提條件和應用邊界。
前提條件包括時空條件和實力條件。
比如，很多自媒體的成功是因為當時是公眾號的紅利期，很容易積累粉絲，現在你做個公眾號試試，成功的概率很小。
當前，許多人看直播很火，於是很多商家開始做直播。
但是，紅利高峰已經過去了，你獲取流量的難度非常大，如果沒有絕活和資本的加持，想去搶流量非常難，甚至比線下獲取流量難得多。
還有空間因素，很多地方名品為何不能走向全國，成為國民級產品，就是因為區域性喜好無法變成全國性喜好，這一點在許多地方名小吃身上非常明顯。
還有就是實力因素，實力包括資金，品牌，資源。
喜茶為什麼能發展這麼快，絕對不光是產品和運營優勢，其背後的資本加持，可以在一開始投入大量的營銷費用，在自媒體和傳統媒體上做傳播，後期的品牌優勢，又吸引了自媒體和媒體的免費傳播。如果單單靠排隊和口碑傳播，喜茶的傳播速度沒有這麼廣，也沒有這麼快。
除了前提條件還有應用邊界，比如海底撈的服務方式適合餐館，卻不適合五星級酒店。比如，賈國龍叫苦會換來銀行授信，你喊破天也沒人聽。比如，老鄉雞束總手撕員工降薪信，可以人所共知，你撕掉一萬封信，也就是你身邊的人知道。
學先進是對的，一是要學先進對的地方，二是要弄明白具體做法的背後的邏輯，三是要學這些邏輯是否適合自己，也就是是否具備前提條件，是否在應用邊界之內。
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