大部分企业家都希望自己的团队富有狼性，认为狼性下的那股子狠劲儿和拼劲儿，能为企业的高速发展和突破发展埋下伏笔。
于是很多企业家开始研究华为，但大部分人发现，好好的方法搬到自身企业时，并不奏效，这是因为没有学到根本。
今天这篇文章来自前华为人分享的在华为的三个故事，揭开了华为狼性背后不为人知的一面。引人深省，行动教育分享给大家。
来源 | 焱公子
图片来源丨图虫创意
复工后，一个老板朋友对我说，打算学学华为，采用“狼性管理”。听说我创业前在华为工作过，想问我要些意见。
我问他：“你是怎么理解狼性的？”
“狠呗。你看华为加班多狠啊，根本就不给员工讨价还价的余地！当然，加出成效，给钱！多多地给。”
所谓狼性，就是强制加班和多给钱？
这种理解，未免太浅、太偏。
我说：“你若照此执行，估计政策一宣布，大部分员工就都跑了。”
看着朋友不解的眼神，我想起7年前，当我第一天入职华为，也曾问我的领导老何：“究竟何为狼性？”
老何也像今天我问朋友这样反问我：“你是怎么理解的？”
进入华为前，我曾在外企爱立信工作多年。外企，自来注重人性化管理，企业文化宽松友善。
所以我半调侃半认真地回答：“狼性，应该就是人性的对立面吧？”
老何当时哈哈大笑，拍了拍我肩膀说：“一两句话说不清，你自己慢慢体会咯。”
直到我离开，他也没有正面回答过，究竟华为的狼性是什么？
但，通过我观察到的、发生在他身上的3件事，我已然真正明白，华为人狼性的由来。
今天这篇文，我就给大家分享这3件事。
也给我这位老板朋友，以及其他想要采用“狼性管理”的老板朋友们，做一个参考。
“没有不可能，我会和你们一起营造可能。”
我刚入职一个星期，就遇到了一个紧急任务。
晚上九点半，刚进家我就接到了老何的电话。他说，大领导要一份汇报材料，非常重要，明早上班你要拿出来。
我听完具体要求，头立马大了两圈：
这份材料的要求十分复杂，不仅需要填充大量的数据，还要横向对比各厂商、各产品线的指标。单是数据采集，就已困难重重。
现在已经快22点，次日上班前就要交，这也……太不人道了。
放在外企，这种要求是不会存在的。
我直接对老何说：“时间太紧张了，不可能做到啊。”
老何在那头不紧不慢：“没有不可能，我跟你们一起营造可能。
你现在立刻回公司，叫上你们组所有人。我已经在公司了。”
22点，所有相关人员均已就位。
老何把我们叫进会议室，桌上摆着他事先点好的一大堆零食和饮料。
老何冲我说：“你来安排具体任务，我来协调必要资源，咱们现在就开始。”
紧迫的气氛、不容置疑的语气，我点头，迅速将任务分解为若干模块，并匹配到对应的人。
然后，我自己开始负责整体的框架搭建和梳理。
老何在一旁，不断给其他相关部门负责人打电话，要资料和数据，一刻未停歇。
此时，尽管已至深夜，但对端的每个华为人都非常配合，很快就将所需资料，整理好发送过来。
我赞叹老何面子大、人缘好，老何大笑：
“那是他们心里清楚：如果不配合，我就会立刻找他们领导。他们领导还不配合，我就直接找代表。
对华为人来说，目标高于一切，其他都得让道。
凌晨6点，在修正了5稿之后，老何点头：“可以了。大家现在回去休息吧。中午前，我尽量不打扰你们，但要保持手机开机。”
我和老何最后走出公司，他笑问我：
“从前在外企没经历过吧？这辈子第一次通宵加班，什么感觉？”
我想了想，老实回复：
“刚开始，抵触。但来到办公室，看到你也一起在干，而且关键资料都是你协调来的，就觉得还好。这体验不错！”
回到家，我还在一直回味他最初给我打电话时那句话，他说，没有不可能。
目标既定，就没有借口，唯有想方设法去完成，没有不可能。
如何做到这一点？
管理者只是高高在上、丢出一句话，或者事后给奖励，无疑是容易的，但要确保任务极致完成，领头的那个人，必须也躬身入局、身先士卒。
就像群狼的首领，必然永远是最勇猛，最善战的那一头。
如此，才能真正地激发斗志，带领团队一起，将原本不可能的任务，变为可能。
所谓狼性，亦是血性，是领军者带着大家一起冲锋陷阵，战斗到底的血性。
“他没错，凭什么罚？”
有一次，我们跟某运营商省公司二把手做汇报。那位二把手，是个四十多岁的铁腕女强人，以严苛、刻薄、暴脾气著称。
她特别喜欢纠缠于细节，为确保汇报万无一失，我们每次开会除了负责人出席，具体干活的工程师也会全部叫上，以防她追问各种想象不到的旁枝末节。
那一天，某模块的技术人员阿福刚开口汇报，女魔头就打断他：“你声音大一点，软绵绵的没吃饭吗？”
阿福将声音加大了些。
她又问：“你哪里人？南方的吧？”
阿福回答，是啊。
女魔头皱眉，轻蔑地笑笑：“怪不得普通话这么差劲！都听不懂你在嚼什么。”
阿福涨红了脸，梗着脖子说了句：“对，我是大舌头。”
我们没想到他会这样说，显然女魔头更没想到。
她停顿了三秒，突然就怒了，直接打电话给我们当地的首席代表，投诉华为项目组在会议现场撒泼，必须给个说法。
她的原话是：“你们的工程师简直无法无天，敢骑在我头上拉屎！”
内部的反应非常快，我和老何都第一时间接到了电话，要求我们立刻回公司开会。
我有点忐忑，问老何：“阿福是冲动了点儿，但原则上没有大错，我们是不是争取一下？”
老何点头：“放心，我跟你想的一样。”
进了会议室，相关高层基本都已聚齐，级别都比我和老何高。
首席代表冷着脸问老何：“这是你的人，说说吧，怎么罚？你也要承担管理责任。”
老何沉稳地说：“他没有错，凭什么罚？人家只说自己是大舌头，又没有骂客户，对方明显在借题发挥！
一有投诉我们就罚，跟着我的人，不会心寒吗？我将来还怎么带队伍？”
他这番话一出，会场陷入了短暂沉默。我以为这是暴风骤雨的前兆，不料代表竟没生气，问其他人：“你们怎么看？”
大家开始各抒己见，尽管有细微差别，但核心思想都保持了高度一致：
交代是要给客户的，但老何说的，也在理。
最终，代表拍板：阿福暂时从现有项目上撤下，换到别的项目组。内部给个口头警告，叮嘱今后谨言慎行，就不给处分了。
那天我第一次清晰认识到：原来，所谓狼性，真的不是人性的对立面。
它并非没有温度，恰恰相反，它在很多时候，往往表现得更为直接又炽烈。
对内越苛刻凶狠，对外就越护犊子。
不然，作为管理者的你，凭什么赢得爱戴与尊重？
所谓狼性，亦是人性，客观公正、充满温度的人性。
“没有人会成为例外，就是最大的公平。”
华为有轮岗制度，管理者在一个地方的任期，通常是两到三年。
我进来一年后，老何的任期满了，将要调往其他地区。
在他治下的三年间，我们整个大部门凝聚力非常高，大家在各自岗位上的表现，也都可圈可点。
但受大环境影响，老何离开那一年，经营指标跟全国其他地区比，相对靠后。
按照华为绩效考核机制，他就被打了一个C。
打C，就意味着1年内不得涨薪升职，当年的年终奖也会大幅缩水。
我们想为他鸣不平，毕竟这并非他能左右，也太冤了点儿。
老何制止，并对我们说：
“从公司角度看，没有人会成为例外，就是最大的公平跟合理。这没有什么问题。”
我当时不是太理解，只因为他是我的上司，我压下了意难平。
等到之后，能懂得并进一步体会他这句话，是在我自己离开时。
我本来是在五月份提出的离职，我的新主管找我沟通：“若你不急，能否再多待几个月，到下半年？”
我问为什么，他直言不讳：
“下半年走，你可以替咱部门背一个C。这样，咱们还在岗的兄弟，就可以少拿一个C，也算你为大家最后做一次贡献。”
后来很多华友告诉我，这基本上是“惯例”。
最终，我点头同意。
尽管我当年的工作，一直平稳无错，但在当年9月底，我心甘情愿，背着C离开。
到目前为止，我也已经创业4年。站在一个老板的角度往回看，我认为老何被打C和我被“惯例”这件事，非常正常，没有任何不近人情之处。
不徇私、无特赦、不掺杂个人情感，没有人会成为例外，才能保证最大的公平。
所谓狼性，亦是理性，换位思考、一视同仁的理性。
老板们想要狼性员工，自己该如何做？
狼性，不是人性的对立面，更非仅是加班+加钱这样粗暴。
它真正的内核，既有澎湃的血性，也有温暖的人性，亦有共情的理性。
老板们想学华为，拥有自己的狼性员工，肯给钱当然是最重要的，但同时，也不妨先多多自我审视。
你是否令必行，行必果，凡事皆能身先士卒？
你是否将下属视如己出，该护犊子时绝不含糊？
你是否能始终一碗水端平，客观公正地对待所有人？
若是，或许你的公司，才有真正适宜狼群生长的基因。
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