本文來自猩銳傳媒創始人兼CEO、財經專欄作家陳琦的公益直播課《2020年企業生存的“危”與“機”》
疫情期間，清華、北大聯合調研了995家中小企業的現狀，其中一項是——如果不開工，企業還能維持多久？數據顯示，34%的企業只能維持 1 個月，17.91%的企業能維持3個月，僅9.96%的企業能維持 6 個月以上。
“預計本次疫情對公司2020年營收影響程度”這項中，29.58%的企業估計疫情導致 2020年營業收入下降幅度超過50%，只有4%的企業認為下降幅度低於10% 。
梅花創投創始合夥人吳世春認為：收入突然降為0時，企業賬上的現金可用月數超過18個月，非常安全；超過12個月是相對安全；低於6個月處於危險邊緣；只能維持3個月，則處於危機之中。近期，美團公佈了2月份新增外賣騎手的構成比例，其中小微企業創業者佔13.8%，這說明已經有一批個體商戶創業失敗，重新尋找新的出路。
資本市場的劇烈震動導致股價暴跌，即便是現金流穩定的上市公司同樣面臨艱難的局面。
諾亞財富董事長汪靜波、董事殷哲和張嘉玉願意零薪酬，核心高管降薪40%，其餘高管降薪30%，海外高管無薪休假。房天下總部和地方主要管理人員工資減少1/3，取消職務津貼、取消車貼；全體人員工資減少1/4。上汽集團旗下上汽大通和零部件企業上海匯眾將會實施降薪方案。績效獎金級別越高折扣也越高，此外取消了年休假補貼、技術中心服裝費以及書報券等福利，一線員工全勤獎調整為生產奮鬥獎，將根據產銷量安排適時發放。
第一批倒閉的企業：兄弟連、K歌之王、百程旅行......
第一批求救的企業：西貝、老鄉雞、魅KTV......
無論是營收過億的新三板公司、還是中概股上市公司，或者是中小微初創型公司，加速他們衰敗和死亡的原因無外乎以下6點：
盲目擴張、反受其累： 前期盲目市場擴張，牽扯大量的人力、物力和財力，疫情期間沒有進賬，但支出是在增加的，反受拖累。
重倉線下、疫情衝擊：疫情對線下業態的影響最大，如果前期重倉線下實體，損失也就越大。
資產負債、雪上加霜：原本公司財務就是負債狀態，疫情期間將導致負債激增，無疑雪上加霜。
還未盈利、命懸一線：如果前期公司盈利，賬面上會有一些正向資金，即便沒有，疫情過後也是能快速緩過來的，風險也相對小一點。
依賴資本、後方無援：很多互聯網公司是嚴重依賴資本的，覆巢之下無完卵，風險投資市場也不樂觀，基金募資越加艱難，投資策略從“投前”轉向“投後”，想要獲得資本輸血，難上加難，必將面臨後方無援的局面。
轉型困難、突圍艱難：不同的項目，它的基因是不同的，如果項目的基因就是線下業態，並且不適合線上模式，因此想要轉型突圍的成功概率是很低的。
現階段的疫情局勢從內控轉為外防，儘管情況明朗很多，但恐慌情緒會蔓延。除此之外，股市樓市雙殺、降薪裁員，工作和投資節節失利，消費者的財富縮水將進一步削減消費需求，所有的企業都要做好長期作戰的準備。
那具體該如何自救呢？
嚴控現金流：裁員降薪、股權激勵、低價出貨、縮減開支、調整賬期
向外求援：銀行貸款、股東融資、媒體發聲、政策扶持
戰略轉型：探索新業務、業務大瘦身、線上大融合
全員營銷：擁抱直播、流量開發變現、員工共享、打造創始人個人品牌
不要浪費一場危機，有危必有“機”，要把蕭條當做再發展的飛躍臺。我們沒有辦法改變大環境，但是可以改變自己，並且去適應大環境尋求逆勢反彈的機會。
行業機遇：宅經濟
疫情催熟宅經濟，一大波新的創業方向凸顯出來。眾所周知，創業最大的困難莫過於教育市場和用戶，疫情本身無疑就承擔了這樣的職能。互聯網醫療、在線教育、知識付費、企業服務、線上娛樂、生活服務等，都是可選擇的創業方向，順勢而為是可以提升創業成功概率的。
市場機遇：重新洗牌
疫情導致線下市場重新洗牌，原先固化的競爭格局被打破，大量的長尾企業被淘汰出局，市場份額被釋放，資產價格會降低。最近有很多朋友開始大量收商鋪，也有投資人以估值砍半為由投資優質資產，賭的就是疫後逆勢反彈、大賺一筆。另外，疫情之下會產生企業漏洞和社會問題，“漏洞和問題”產生需求，也就是機會。也將加速優勝劣汰，強者越強，弱者離場。不可否認的是，互聯網巨頭釋放的產品紅利也將成為很多普通人進階的關鍵，比如：直播、短視頻。
經營：倒逼改革
1.企業管理改革：對於企業而言，疫情相當於一場沒有硝煙的戰爭，經過此戰可篩選、培養核心團隊，提高作戰能力。越來越多的企業開始學習阿米巴模式+合夥人模式，把組織架構變成一個個小單元組織，充分發揮靈動性探索新的業務邊界。另外，企業管理的數字化趨勢不可逆轉，儘可能用科技對沖企業經營中存在的不確定風險。
2.業務模式改革：在聚焦核心盈利業務的基礎上，拓寬固有業務的盈利邊界，這其中包括探索創新型業務、業務的場景化嘗試。舉例說明，近日上市公司藍色光標宣佈成立藍標大學，專注於為營銷從業人員提供全職業週期的教育培訓服務。這項創新型業務就符合了前面所說的業務模式改革，不僅拓寬了固有業務的盈利邊界，還鞏固了核心業務的地位。在未來，我們的企業要形成反脆弱力，無論是天災人禍，還是科技進步，我們都能做到適應不同場景化的業務創新。
3.認知改革：這次疫情教育了市場、用戶、資本，也教育了廣大創業者重新審視“創業”這件事，讓原本浮躁的創業氛圍變的現實。也讓他們更加重視財務和風控，更加腳踏實地。
管理：企業文化
面對疫情，我們現在打的是兩場仗，一場是經濟仗，肯定輸了，但儘量輸得少一點；另一場是企業文化仗，一定要贏，如果文化仗再輸了，整個企業就完了，我們一定要激發起夥伴們對企業的認同感和凝聚力，塑造能打硬仗的企業文化。”
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