一般而言，對2C的初創企業來說，在打磨好產品後就有機會迎來爆發式增長。但很多2B的企業會發現，即使自己有了被市場認可的產品（Product Market Fit, PMF）並大量投入市場營銷也無法真正達到穩定的高速增長，反而不斷燒錢。
其中的原因很可能在於2B企業忽略了PMF後、高速增長前的一個重要環節 - 尋找可持續、可規模化、可盈利的增長模式。
一、增長模式與估值
我們這裡可以從創業公司的估值談起。
1.1 公司估值一般呈階梯式上升
創業公司的估值往往是階梯式而非線性上升的。階梯式上升的原因在於公司在發展的不同階段一部分重要的風險被成功降低或轉化了，所以投資人會為減少的風險付出更高的溢價（或者可以理解為風險降低後在其他變量一定的情況下投資人的預期收益也會隨之降低從而抬高估值）。
對於2B公司來說，階梯式上升的路徑一般沿著公司是否證明自己已經能解決一些關鍵問題。
公司估值
公司估值 - 實際情況
2B公司發展路徑上的重要問題
在公司到達並跨越階段性的零界點時，對應的風險降低，估值提高（有可能指數型增長），同時公司的注意力以及業務的焦點也會隨之發生變化。
1.2 目前SaaS公司估值處在歷史高位
無論是二級市場還是一級市場，高質量的SaaS公司估值都處在歷史的高位。
二級市場軟件公司估值
一級市場軟件公司估值
一級市場裡的明星企業如HashiCorp，Airtable，過去幾年上市在二級市場表現搶眼的企業如Datadog，Okta，Shopify，Coupa等等都在較短時間內實現了業務及估值上的高速增長。
與之相對，一些看似高速增長的軟件企業如Box，Yext，Cloudera等等，在經歷了一段時間的增長後停滯下來甚至估值嚴重下滑，除產品及運營方面的原因外，一個共通的內在原因是公司的增長並非可持續、可規模化、可盈利。
二、2B企業成長路徑的3大階段
2B企業成長路徑主要包含3大階段：
- 開發出市場認可的產品
- 尋找可持續、可規模化、可盈利的增長模式
- 放量增長
每一個階段也都包含一些更細分的增長點。以下針對各個細分階段總結了一些關鍵問題可供參考。
2.1 開發出市場認可的產品
- 判斷產品思路、假設是否基於市場需求
- / “客戶有什麼痛點（客戶面臨的生產問題、需要但難以完成的某項需求或目標）可以有更好的思路通過產品去解決？”
- / “客戶痛點是否足夠急切？”
- 證明產品為客戶解決了實際問題，創造了價值
- / “客戶是否真的在使用產品？使用範圍如何？使用率如何？”
- / “客戶是否通過產品解決了實際問題從中得到了價值？如何評估收益？”
- / “客戶是否有意願主動擴大產品的使用量或範圍？”
- 證明客戶願意為產品買單
- / “客戶是否有為產品買單的預算？”
- / “產品為客戶創造的價值是否足夠大？”
2.2 尋找可持續、可規模化、可盈利的增長模式
- 尋找可複製、可持續的銷售路徑
- / “會有很多客戶願意為產品買單麼？”
- / “創始人能否向核心客戶群銷售產品？”
- 證明非創始人也能銷售產品
- / “非創始人能否有效的銷售產品並找到可複製的銷售路徑？”
- / “能否通過銷售尋找到合適的用戶畫像（行業、規模、場景、決策人職能等）？該用戶群體量是否足夠大？”
- 規模化
- / “銷售能否被提煉成可複製的方法論、可培訓的成熟路徑？”
- / “能否吸引到大批優秀的銷售人才並讓他們很快熟悉銷售路徑？”
- 客戶成功
- / “是否能有效的留住客戶、提高留存？”
- / “有哪些指標可以幫助提前判斷客戶是否滿意、願意續費（使用率、宕機率等）？”
- 可盈利的增長
- / “放量增長是否會影響單位經濟？如何影響？”
2.3 放量增長
快速擴張產品、營銷、銷售、客戶成功團隊
- “公司能否快速擴張各個組織和團隊（招聘、激勵機制）？”
- “能否保證個團隊快速擴張期間的有效協同（如客戶成功應該是團隊協同的結果）？”
2.4 常見問題
如果能清晰回答以上這些問題，公司應該已經即將成為一臺高效的“印鈔機”，在公司為客戶創造價值的同時估值應該也能走上高速上升的通道。
然而創始人往往急於跳過其中一些必要的步驟而導致事倍功半，以下是一些常見的問題：
- 沒有做好充分的市場調研就開始憑想法做產品
- 沒有找到可持續、可複製的銷售路徑前，甚至在創始人或前一兩個銷售能賣出產品前就大量增加銷售人員及投入
- 在沒有解決留存問題前就開始進入放量增長的燒錢模式
一般而言，2B公司相比2C公司燒錢未必能換來有效的增長，在前兩個階段穩紮穩打是王道。
針對不同的產品、不同的客群這兩個階段所需要的時間很難一概而論，但真正有大局觀的公司和創業者願意花時間打磨產品、尋找可持續、可規模化、可盈利的增長模式，最終為客戶創造的價值往往也更高，對應的資金和資本回報率也更高。
三、如何打造可持續、可規模化、可盈利的增長模式
如果公司已經成功的跨過了第一個階段，打造出了客戶需要的、市場認可的產品，接下來該如何打造可持續、可規模化、可盈利的增長模式呢？
3.1 增長階段需要思考的主要問題
在尋找可持續、可規模化、可盈利的增長模式的過程中，公司需要思考如下的一些問題，其中一些問題在第一階段應該已經有答案，但在增長過程中需要根據實際情況不斷迭代：
- 企業的目標市場、目標客戶是什麼（行業、規模、場景）？
- 目標客戶的決策者是誰（CEO，CIO/CTO，CMO，業務，開發者等）？
- 客戶的痛點是什麼？痛點是否急切？
- 產品應該有哪些核心功能？
- 怎樣將產品的價值傳達給客戶？
- 應該採用什麼樣的銷售路徑？
- 如何吸引足夠多的潛在用戶為銷售創造銷售線索？
- 怎樣為產品定價？
- 如何搭建團隊以優化增長（產品、營銷、銷售、客戶成功）？
3.2 增長階段的重要數據指標 - 新增付費指數型增加
一個很好的判斷公司是否達到或趨近可持續、可規模化、可盈利的增長模式的重要指標是新增付費（包含新客付費以及留存客戶續費新增）指數型增長。有一篇非常好的關於企業服務公司估值和發展核心指標的文章可供參考。
企業服務公司估值和發展的核心指標
GGV企業服務小組，公眾號：GGV紀源資本企業服務
創業者必讀：影響公司估值和發展的核心指標 | GGV投資筆記第十一期
3.3 用數據清晰的規劃、管理銷售流程
2B企業的增長與2C企業相比更流程化、可量化。整個銷售的過程大致能用以下的流程圖概括：
“If you can't measure it, you can't improve it. 可量化的才可被優化。” （Lord Kelvin)
如圖所示，流程中的每一步都可以被量化，重要的指標是每一個環節的絕對數量以及轉化效率。這些數據都是2B企業公司管理的重要抓手，也是區分公司優劣、決定增長快慢的重要指標。
舉一個簡單的例子：兩家有著同樣產品的公司A和B在最近的季度收入同比都下滑了10%。公司A沒有詳細的流程數據並不知道收入為何下滑，只能歸咎於近期競爭好像比以前激烈。
公司B拿出上個季度的數據，發現華東地區整個流程數據與去年同期持平，華中地區從訪客到銷售線索的轉化同比降低，華北從銷售線索到成功交易轉化降低，華南地區訪客流量下降。
從數據發現問題後，公司B順藤摸瓜，發現華中地區從訪客到銷售線索的轉化降低是因為當地一個競品最近開發出了一個客戶急需的功能，因此客戶在初步瞭解不同產品後就選擇了競品。
華北從銷售線索到成功交易轉化降低是因為之前的銷售離職，新僱的銷售還在培訓期。華南地區因為廣告投放預算問題造成訪客流量下降，在調整預算後基本恢復正常。
這樣的兩個公司，即使產品一樣，最終的發展軌跡也會出現分化。
3.4 提煉出有效可行的銷售方法論 - 向客戶傳達產品價值，描繪客戶畫像，有效擴張銷售團隊，與其他團隊協同
除了關注數據的收集、解構和解讀，這個階段另一個成功的標誌是公司開發出了一套銷售方法論。如何向客戶傳達產品的價值至關重要。一些公司選擇將關注點放在產品的功能上，但這樣的銷售往往本末倒置。
客戶不關心產品的功能，他們只想解決自身所面臨的問題，並且通常情況下客戶都很不願意改變他們已有的習慣、系統，所以一位強調產品功能如何強大可能適得其反。相反，如果將重心放在場景、放在產品如何為客戶解決實際問題上，客戶的興趣和接受程度可能會高很多。
當然，在跟客戶溝通時，清晰、簡短、強調與競品的差異也很重要。
舉個例子：一個商業可視化（Business Intelligence）軟件提供商在向客戶介紹產品時不太有效的方式是說：我們的產品可以自動連入你的系統分析數據生成圖表幫助決策人有效決策。
更加有效的方式是描述一個具體的使用場景：我們的智能可視化系統可以接入CRM系統自動檢索、標註所有重要的銷售流程指標，包括各轉化流程的數量及轉化效率，通過對比分析提前提示相關銷售人員可能出現的問題，幫助銷售團隊儘早發現銷售流程中的問題以避免影響收入。
另外，描繪出最佳客戶畫像也是這個階段重要的任務之一。一個簡單可行的方法是根據以下的矩陣為潛在客戶群打分：
在方法論跑通並能將其高效地傳授給新僱的銷售以讓他們能有效地與客戶進行溝通之後，2B公司的增長其實就變成了一個簡單的數學公式：
合同收入/業務收入 = 銷售人員數量 x 銷售人效
一般而言，銷售為公司創造的收入大於該銷售公司（含銷售獎金）4倍時，該銷售的單位經濟是可行的。
在公司打磨好銷售方法論開始大規模擴大銷售團隊時，應該密切關注銷售團隊的效率。目標是達到75%以上的銷售能完成75%以上的銷售任務，100%的銷售能完成50%以上的銷售任務。
當然，要意識到有時候銷售出現的問題可能是由於營銷帶來的線索不夠多或者線索的質量不夠高，所以要全局分析，儘量多用數據說話。
四、放量增長期應開足馬力往前衝
最後，需要強調在公司成功的跨過第二階段後應該儘快進入第三階段，放開手腳放量增長，加足馬力往前衝。這個階段也有很多的特點：
- 公司一般不愁資本，因為很多成長型投資人都會對這樣的標的趨之若鶩
- 免費流量增加（口碑相傳、媒體關注）
- 客戶的核心決策人的問題會從“我為什麼相信一家初創公司的產品”逐漸變成“我為什麼不用市場領先的產品”
- 第三方的集成應用變多，一方面讓產品功能更豐富、強大，一方面形成規模效應讓公司有機會成為平臺
- 現金流讓公司能在營銷、銷售上持續投入，形成正向循環
2B創業需要有遠見、有耐心、有全局觀，與時間為友。
ID:NotesOnSaaS
閱讀更多 真灼社 的文章
