萬萬沒想到，創造了最快上市記錄的小藍杯瑞幸咖啡，近日來竟然賣起了數碼產品。
包括筆者在內，在瑞幸大規模補貼砸出市場份額到了臨近上市之際，大部分媒體評論者都在估算在用戶教育以後，咖啡市場的蛋糕有多大，能支撐起瑞幸多高的市值，是否能至少在國內市場擊退“大山”星巴克。
然而，事實證明我們都錯了，我們似乎都低估了瑞幸的野心，也沒看真正看清楚它真正的商業模式。賣咖啡，顯然不能支持其母親75億左右美金的市值。
從瑞幸最近的財報關鍵數據看，若是單獨算門店盈虧，旗下門店已經在19年Q3開始實現了盈利過億元，表明其盈利能力確實在增強，但若把整體的研發、營銷等成本分攤進去，實際上瑞幸整體仍在一個季度虧損約5億元。
顯然，瑞幸需要咖啡以外的故事，所以我們可以看到它首先合理地向同一大類的輕飲食拓展，打造了另外一個獨立品牌—小鹿茶，主打的是受眾面更廣的茶飲以及周邊零食。
延續著瑞幸以金錢換時間的思路，小鹿茶在獨立運營大約只有半年多的時間內基本也已經是覆蓋了眾多二三線城市。零元加盟的新零售合夥人模式，瘋狂的價格補貼，無疑人們又看到了另一個正在崛起的“瑞幸咖啡”。
而且，瑞幸並沒有打算孤注一擲，在小鹿茶仍需要時間成長的同時，瑞幸商城也來了，賣的不僅是咖啡、茶飲和零食，還有生活用戶、數碼產品......“邊緣切入，以點帶面”，在電商的賽道上，一個具有競爭力的玩家已經發車了。
延續不按常理出牌的作風
瑞幸做茶飲，所有人都不會覺得奇怪，因為從客群上，茶飲和咖啡的消費客群能形成互補；從門店上，咖啡門店覆蓋一線城市而茶飲門店更適合下沉；最關鍵的是，
茶飲和咖啡的產業鏈其實是類似的，從做咖啡生意到做茶飲生意的轉換成本並不高，管理層的思維轉變也並不會很大。因此，此前瑞幸咖啡用過的補貼策略、門店加盟策略、物流策略、營銷策略等一系列已經被市場驗證過的策略通通適用或者是用微調，同時還可用上瑞幸app和門店積累的線上線下流量以及品牌效應，可謂是“熟悉的配方，熟悉的味道”。
然而電商賣場的生意，則大有不同，這往往是一個產業鏈條更長，運營成本更高的生意。當然，瑞幸選擇的不是作為第三方中介的平臺模式，而是選擇品類相對集中的嚴選模式。
嚴選講究的是多品類而少品種，典型採取的是爆品策略，這與瑞幸的核心競爭對手星巴克賣周邊產品的思路大相徑庭。星巴克，雖然也出現過貓爪杯這樣的爆品，但更多時候，都只是常規性地更新咖啡機、杯子等少數幾個咖啡強相關品類的產品。
相對而言，一出手就賣感覺八竿子打不著的Airpos、藍牙鼠標們的瑞幸
顯得更激進也更有想象力，不過這倒挺符合瑞幸自誕生以來一貫的作風。
瑞幸的理想並不簡單
一頭擠進巨頭林立的電商市場，瑞幸究竟打的是什麼算盤？
從故事來說，比號稱“迪士尼+Costco”的拼多多更為敢想的是，業內流傳當時在瑞幸路演的ppt裡，瑞幸就已經把自己的角色定位為“星巴克+711+Costco+Amazon”。
星巴克的品質、711的線下渠道、Costco的高性價比和Amazon的線上賣場，這故事（野心）不可謂不大，絕對是世界top10市值公司的理想形態。
在國內，比較接近於這個定位的品牌，筆者能聯想到的是小米。但小米的性價比突出而品質並非很強的口碑點，在渠道方面線上營銷成熟但線下米家主要以旗艦店模式運營並沒有採取開遍大街小巷的便利店模式。
國內外仍沒有成功的Case，瑞幸又有什麼條件去挑戰這個理想？瑞幸的優勢主要來自於兩方面。
一是成熟的線上線下渠道，經過長期的營銷投入，瑞幸已經把數千萬客戶沉澱到小程序和App中，而且對於咖啡愛好者來說，買咖啡本身就是高頻行為，這是作為一個新零售品牌無可比擬的流量優勢，而開遍全城的線下品牌店則能作為貼牌生產的新品體驗優質窗口。
二是可延伸的品牌形象，瑞幸的品牌營銷無疑是成功的，一開始就請國際大牌明星湯唯作為代言人而後則是包了一眾流量明星，且不斷強調自身的咖啡豆為進口的高品質產品，瑞幸成功把一個做性價比產品的公司打造成高逼格的品牌。圍繞著年輕、時尚、潮流的標籤，瑞幸嚴選在年輕消費者心中有一定的烙印。
從賣咖啡切入賣其他年輕人潮流用品，雖然從品類上看相距甚遠，但從調性和目標受眾來看卻是統一的，倒是符合作為一個後來者應當採取的“邊緣切入”策略。
瑞幸這一步邁得足夠大，但若能邁過去，它的定位將能成為百億美金級別的平臺級公司，充滿著想象力；倘若失敗，也可以選擇放棄自營電商的思路退而與電商平臺合作分成，作為自身線上流量變現的手段。
由此看來，這“圈”出得讓人意外，但其實合情合理。
作者：君健，學金融的互聯網人，愛折騰的熱血青年。如需轉載請註明來源UptoYou
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