正如我們前一篇文章當中描述的，上汽集團總裁王曉秋十分的幸運，他的運氣除了熬到前總裁陳志鑫退休以及順利轉正，或許還有可能熬到上汽集團現任董事長陳虹退休。
事實上，原本還有一個人更有機會作為陳虹退休後的接班備選，那就是上汽集團另一位副總裁，上汽大通現任董事長藍青松。
早在2009年，王曉秋才剛剛擔任上海柴油機股份有限公司總經理職位，而藍青松已經作為上汽集團代表，派駐韓國成為上汽雙龍副社長。
這兩個職位在級別上看似差不多，但是對於首次海外收購的上汽集團而言，當時的雙龍項目是集團第一要務，如果做成功，是中國汽車企業的第一次海外收購案例，名利雙收的局面。
無奈的是，時不我待，藍青松沒有力挽狂瀾的能力，甚至在上汽集團內部還有傳聞，因為藍青松接手之後的溝通失誤，上汽對雙龍損失了更多不必要的資本。最終，藍青松失去了最佳的表演機會，上汽以四十億的損失，黯然從雙龍困境中抽身。
然而，藍青松並未受到任何影響，回國後又擔任上海汽車集團股份有限公司商用車事業部副總經理，此後一手打造瞭如今的上汽大通。
原本還能在上汽大通層面有所表現的藍青松，最終沒有競爭過在上汽乘用車表現更為出色的王曉秋，隨著時間的推移，上汽大通的戰略失誤和管理混亂等問題也逐一浮出水面。
表現不佳
儘管在上汽集團內部的名單上，上汽大通的位置排在上汽大眾、上汽通用、上汽乘用車和上汽通用五菱之後，但是今年上汽集團全面降薪的消息，卻是首先從上汽大通傳出。
今年3月20日，上汽大通的降薪方案被媒體首先曝出，根據依點資訊此前的瞭解，上汽集團旗下各板塊自去年11月開始就已經出現不同幅度的降薪，例如上汽大眾自去年11月開始根據績效考核進行降薪，但是全面的降薪卻是從上汽大通開始的。
事實上，這不是上汽大通內部員工第一次“自曝”，2018年就已經有上汽大通員工曝光過內部管理混亂、官宣內容出現低級錯誤、錯誤百出等情況，根據來自上汽大通內部的人士描述，這只是冰山一角。
今年3月7日，上汽集團公佈的產銷數據來看，上汽大通2月產銷量分別為3634輛和2603輛，分別同比下滑了23.66%和25.82%。由於此前增長表現一般，基數相對較低，因此今年的同比下滑幅度也沒有前面四家企業高。
另一方面，由於疫情和春節的雙重影響，或許2月的銷量表現不能客觀反映上汽大通的情況，因此再看今年1月的銷量表現。
官方數據顯示，1月份上汽大通銷量為3698輛，位列所有汽車企業銷量排行的第37位，僅比深陷泥潭已久的神龍汽車多了4輛。
客觀來說，上汽大通主要針對商用車市場，近幾年才進行商轉乘的戰略，且只是SUV和MPV市場，缺乏轎車支撐的上汽大通，在走量的問題上顯得後勁不足，因此體量上難以與上汽乘用車的榮威與MG相提並論。
正因為有上汽乘用車和上汽通用五菱的存在，因此上汽大通的處境就顯得十分尷尬，無論是向上突破還是橫向拓展，都會受到來自兄弟企業的優勢壓制。
除了本次首次公開曝出降薪外，上汽大通發展近十年時間裡，無論市場表現如何，似乎都不會受到來自上汽集團的壓力。
對此，曾有接近上汽集團的內部人士對依點資訊表示，上汽集團方面對於大通的表現要求很低，對一把手藍青松的考核則更低，只要上汽大通月銷售兩三千輛即可，畢竟上汽集團的體量較大，同時擁有3大走量企業，並不指望上汽大通能有多少實際共享。
然而，此一時、彼一時，隨著王曉秋開始主導上汽集團，其對於業績的壓力也逐一分散到了旗下各個板塊，上汽大通也不能倖免。
值得注意的是，上汽大通項目是當年時任上汽集團總裁陳虹一手操刀的項目，雖然體量在集團內部僅排在第五，但是其在集團內部的地位頗高，例如其董事長藍青松與王曉秋於2014年一同提升集團副總裁。
另一方面則是，習慣成為獨立板塊的上汽大通，雖然是最後降薪，卻首先發難，向外界爆料了降薪的情況，這具體是何人所為，目前難以知曉，其目的是無聲的抗議，還是要讓王曉秋的節流手段受到影響，依點資訊也不得而知，但是，卻能夠看出上汽大通的“特立獨行”。
先發優勢
2014年時任上汽集團的總裁陳虹接替退休的胡茂元成為董事長時，陳志鑫由副總裁轉正，而王曉秋與藍青松一起成為上汽集團副總裁。兩人同為1965年生人，可謂是同一時間站在相同的起跑線上。
只不過，區別是王曉秋成名於合資項目、成功於上汽乘用車，而藍青松搶先的成名經驗上汽雙龍最後失敗，而上汽商用車則未能實現崛起。
或許從體量上來說，上汽大通不足以與王曉秋執掌過的上汽通用，甚至是上汽乘用車相提並論，但是藍青松確實給大通帶來過一絲希望和活力。
是的，這是一位當年可以代表上汽集團前往韓國雙龍擔任首席執行副社長的高管，如果當年做成了上汽雙龍項目，或許今時的上汽集團總裁人員會另有他人。
儘管上汽乘用車起步相對較早，2007年就成立，但是上汽乘用車發力主要還是2014年王曉秋接替陳志鑫之後，而上汽大通的前身上汽商用車，在2011年就開始發力，並且藍青松一直有著時任上汽集團總裁、現任上汽集團董事長陳虹的支持。
業界一直有傳聞，藍青松與陳虹存在親屬關係，有來自上汽集團內部的人士對依點資訊表示，情況類似，但親屬關係存在於兩位高管的夫人之間。
當初雙龍收購失敗之後，藍青松迴歸上汽商用車事業部，開始操刀同樣在2009年實現收購的英國LDV，LDV是上汽自收購雙龍後的第二個海外收購案例，嚴格來說，也是第一個成功案例，只不過相對於雙龍而言，LAV的體量太小，品牌知名度幾乎沒有，因此當時沒有引起業界的關注。
儘管擁有上汽集團董事長陳虹的背書，上汽大通依然不溫不火，藍青松甚至公開表示：創新是被逼出來的。
有分析人士指出，單純從概念角度來說，上汽大通成功幾率要高於互聯網概念的上汽乘用車，但有時候，概念吹的過於玄乎，往往可信度不高，況且C2B模式本就小眾，培養消費習慣可不是一家像大通這樣規模的公司能夠輕易辦成的事情。
錯失良機
回看過往，相比較王曉秋2014年接手英倫無望的上汽乘用車，從上汽雙龍再到上汽商用車，藍青松其實兩次都是具備直接摘取勝利果實的機會。
只是，同樣是一個海外收購項目，上汽大通遠沒有吉利收購沃爾沃來得幸運，LAV的知名度幾乎為0，上汽大通項目無異於全新創業。
2011年，上汽商用車發佈新品牌名稱，各取了大眾和通用的首字成為如今的上汽大通，似乎這個名字更符合上汽乘用車的定位，只是上汽乘用車項目更早成立，主打英倫風格，因此大通的名稱就落到了上汽商用車的頭上。
彼時，上汽乘用車依然迷失在宣傳英倫風潮當中，市場表現平平，藍青松大有一舉超越上汽乘用車，成為第二個通用五菱的壯志。
對於藍青松而言，在沒有銷量任務的前提下，上汽大通是更容易做出成績的選擇，因此藍青松在做好傳統商用車的前提下，決定進軍乘用車市場，讓上汽大通實現商轉乘戰略，並以互聯網企業營銷的方式，推廣上汽大通的首款乘用車產品D90，並確定了“C2B”定製化服務成為上汽大通營銷的主要手段。
有分析人士指出，單純從營銷概念和手段的角度來看，上汽大通搞的定製服務確實具備一定的市場，但是個性化定製往往是針對高端品牌和高溢價產品進行操作的，上汽大通定位大眾類消費的企業，很難把概念與實際結合在一起，即便是有所聯繫，成本問題也很難控制。
事實上，當初上汽大通D90推出前宣傳時就出現過類似的問題，採取看概念車盲訂的D90，第一批車主多數表示失望，原因就是D90的概念車出彩的設計，最終量產車D90修改設計，科技前衛造勢形象盡毀，成為一輛中規中矩的普通SUV產品。
與此同時，上汽大通也屢屢曝出，管理混亂，人心浮動等負面消息，花費巨大（7000萬以上投入）的C2B全網運營平臺，最終給D90帶來的轉化率不足1%。
此時，上汽大通與藍青松一起，都綁在了C2B的道路上，只能硬著頭皮繼續前行，試圖用營銷手段來彌補產品力與品牌力不足的做法未必不可取，但是理念過於不切實際，銷量上也難有起色。
當上汽大通沉迷於C2B的營銷止步不前時，上汽乘用車在王曉秋的帶領下，憑藉互聯網的熱度實現了銷量上的突破，懂得放手的王曉秋立即選擇拋棄原本打造數年的英倫風格，榮威與MG兩大品牌立即重新定義為互聯網汽車品牌。
兩相比較，王曉秋最終成為上汽集團新任總裁。
儘管無須為大通的下滑負責，但是藍青松基本也無處可去，有業內人士對此表示，隨著王曉秋的成功轉正，以及董事長陳虹離退休時間的臨近，藍青松的職業生涯已經到頭了。
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