淘小鋪導師老四
優秀的領導者不僅知道“有一種愛叫做放手”，更知道在團隊建設當中“責、權、利”的對等關係。不僅要培訓下屬，更要培養下屬，將優秀的個人能力複製成團隊能力和組織能力。培訓就是教下屬怎樣完成工作，培養就是幫助他們提升個人能力。培訓很快能夠完成，但培養需要假以時日。
領導者教下屬做事可以分成八個步驟：
❖ 第一步：我做給你看；（示範）
❖ 第二步：你做給我看；（模仿）
❖ 第三步：一起點評；（分析、總結、調整）
❖ 第四步：我再做給你看；（再示範，表示耐心）
❖ 第五步：你再做給我看；（再觀察）
❖ 第六步：一起點評；（分析、總結、調整）
❖ 第七步：你獨立去做；（領導者開始放手）
❖ 第八步：你做給別人看；（複製）
新航Hum
怎麼帶團隊？三件事情最重要
管理者最核心的工作，就是帶團隊，沒有之一。
就我個人的工作經驗而言，要判斷一個管理者優秀與否，不用看別的，就看其帶出的團隊優秀不優秀。能帶出優秀團隊的管理者，一定是好的管理者；反之，如果其帶出的團隊一般般，無論其個人能力多麼強，個人魅力多麼足，都算不上是一個合格的管理者，更別提優秀了。
怎樣才能帶出一個優秀的團隊，有很多事情需要關注，各種管理理論、管理辦法層出不窮，說都說不完。但是，當我們刨去這些繁雜細節的表象後，就不難發現，最重要的事情，其實只有如下三件。
第一件事：團隊要有具體而清晰的目標。
如果沒有目標，對個人來說，會表現為沒有幹勁，不知道為什麼而努力。對團隊來說，也是一樣。團隊如果沒有一個具體而清晰的目標，團隊就會迷失方向。
目標怎麼制定，是高還是低，長期的還是短期的，這些問題都因人而異，唯一可以確定的事情，就是團隊必須要有一個目標，而且是實打實能用數字標記出來的那種目標。
比如，你帶的銷售團隊，團隊的目標可以是銷售額到xx萬，比去年同期增長xx%，比上個月翻一倍，人均銷售量佔到行業的前xx名等等，只要是有具體參數，都可以。但是，團隊不能以超越自我、實現價值等這些主觀性太強的東西來當目標。
數字的確是冷冰冰的，但同時數字也是最客觀的。它能直接標識出團隊的進度條在什麼地方，做得好不好，一目瞭然。團隊的目標一旦跟個人感覺掛鉤，就會變得模糊，基本上就相當於沒有目標。
團隊不但要有具體而清晰的目標，而且要把目標準確地傳達給每一位團隊成員，耳提面命，反覆提及，這是團隊管理者的重要工作職責。
數字會帶來壓力，而壓力會帶來動力。
第二件事：工作效果可衡量，人人頭上有指標。
為團隊裡的每個崗位、每個人制定考核標準，是管理者的第二件事。記住，任何一項工作，只要是牽扯到個人看法，哪怕只是三五人的小團隊，也會出現不同的聲音，只有量化成數字，才可服眾。
團隊有了具體目標後，如何達成，自然就要靠團隊成員的集體努力了。在一個成熟的團隊裡，每個人的工作效果都是可量化、可衡量的，人人頭上有指標。只有在這樣的團隊裡，才會體現出大家都渴望的公平。
大家一定見過類似的場景：工作總結會議上，大家評價小張的工作，小李說很好，小王說一般，小趙說稀爛。如果你是領導，你會聽誰的？
答案是，誰的你都不會聽，你只會聽自己的。你覺得小張的工作好就是好，你覺得稀爛就是稀爛。這既是領導權威感的體現，也是管理不力的鐵證。
不管你最後的結果是不是公允，只能說明一件事：你對小張的工作沒有量化考核，靠個人感覺來定性，90%的幾率會有失偏頗。
如何制定工作的量化考核標準，是有基本規則的。無論什麼工作，在充分溝通的基礎上，篩選出最重要的幾項內容，別太多，三項左右即可，分別賦予相應的權重，總和100%。然後，結合團隊的整體目標，分別標出達標值優秀值等，比如第一項佔比50%，每月增長30%為合格，增長60%為優秀，以此類推。
下屬在拿到這些量化指標後，就知道自己工作的方向和重點了，就不會茫然不知所措。到了考核工作的時候，數據一擺，誰幹得好誰幹得不好，哪個該獎哪個要罰，清清楚楚，也不會有什麼爭議。
第三件事：不論苦勞論功勞，拿工作結果說話。
我們常說，管理者個人要感性，但管理本身要理性。公事和私事，一定要區分開來。
在互聯網經濟大潮的衝擊下，很多傳統企業都在紛紛轉型，肯定會經歷一些痛苦掙扎的時刻。比如，一個多年的老公司，有很多工年很長的老員工，從情感層面來說，公司也罷，領導也罷，對他們肯定是有感情的。可是，現在公司要轉型，他們明顯跟不上節奏，怎麼辦？
直接辭退，老員工會覺得不公平，自己在這裡幹了這麼多年，就這樣被掃地出門，不甘心。繼續留用，新員工會覺得沒前途，一幫啥也不會的大叔在上面作威作福，誰受得了。
最穩妥的做法，就是不論苦勞論功勞，拿工作結果說話。頒佈明文制度，為每個人制定KPI，規定期限內，不合格者，淘汰，優秀者，晉升。
這種做法，看似沒人情味，然而在如今這麼激烈的市場競爭環境中，卻是公司保持活力的不二之選，也是最公平的做法。一個管理者，把團隊帶得越來越沒有競爭力，讓公司每況愈下，才是最大的犯罪。
團隊不行了，公司垮了，當初留下來的人，又能落到什麼好處？還不如在公司狀況尚可的時候，優勝劣汰，給予補償，重鑄活力。
帶團隊的辦法千千萬萬，不過仔細想想，多多少少等跟以上三件事有牽連。只要能把這三件事做好做實，帶出的團隊準沒跑兒。
希望大家能早日帶出讓自己驕傲的優秀團隊。
孫遠遠
做項目、帶團隊我認為最重要的是奮鬥目標。前些日子發生了一個案件，一個老闆僱傭了許多剛出校門的技校畢業生，搞電話詐騙項目，打電話專騙老頭老太太，結果全被警方一鍋端掉。這個老闆選擇的項目、奮鬥目標就錯了，他即坑害了所帶的團隊，也坑害了那麼多員工的家長和那些善良的老人。選擇奮鬥目標，立身立命之本。其次，如果一個企業家有錢了，你能否彙報社會，這也是很重要的，這既是對所從事項目得到民眾的認可，也是用善意凝聚團隊正能量。其他方面下列頭條友人已經回答的很精彩，您來看看她們怎麼說？
絲路連雲
做項目帶團隊，最重要的不外乎幾點：
第一是知人。作為團隊負責人，對團隊中每個人的特點特長要了如指掌，誰擅長溝通，誰擅長攻堅，誰擅長協調，誰擅長服務，包括每一個團隊成員的脾氣秉性，親疏關係，合作精神，也要有所瞭解。
第二是善任。我們常說知人善任。知人難，善任更難。善任，就是不僅能考慮到團隊成員的特點，讓他們放置到合適的位置上，還能讓他們各安其位，不尥蹶子。團隊作戰，除非像是銷售類型的團隊，基本上都需要彼此配合，知人善任，才能做到1+1大於2。
第三是目標。團隊負責人，除了攢局，還有就是要在團隊成員中間確立一個共同的目標，讓大家方向一致、動力十足往前邁進。沒有目標或者目標飄忽，團隊就沒有持久動力。既要有階段性目標也要有中長期目標，既要有績效目標也要有精神目標。有目標的團隊是部隊，沒目標的團隊是羊群。
第四是利益。作為團隊負責人，要有利益分配的權力和足夠的利益驅動。不談利益，只談奉獻，就是耍流氓。小恩小惠也好，畫餅充飢也罷，必須要有足夠的具有誘惑性的利益作為胡蘿蔔，調動大家往前衝。
第五是懲戒。沒有懲罰機制，獎勵也會失去顏色。利益用來調動積極者，懲戒用來嚇阻逃兵，才能無堅不摧。
助考官
每個行業的項目管理肯定會有較多差異…不過做事之前先做人，屁股位置決定自己高度和思維，我認為最為重要的有這些：
1.項目背景和整體規劃能力 ， 作為團隊領導，首先要對項目背景和規劃深刻理解才能更好安排發展，理解項目的重點，對項目的各個模塊及團隊人員能力進行分配。 2.模塊部署能力 ，項目的不同模塊需要根據不同團隊人員能力分配，並階段性地覆盤，並對時間進度和項目進度階段調整。 3.溝通協調能力，中層領導起的就是承上啟下作用，不僅能和甲方進行無障礙的交流並在技術層面較深理解，還需要對接公司相關職能部門操作以及評估團隊人員的執行能力。4.掌握團隊動向，磨合團隊凝聚力，項目執行過程，團隊人員經常出差在外，會遇到或多或少困難和問題，身邊家庭也維護不了，團隊成員的困難如何理解開導，處理好團隊凝聚力和領導力尤為重要。
友情建議：1.時間進度掌控，項目執行過程會有可能發生突變情況，儘量把執行進度拉緊以防突變情況修正。 2.監督管理，有時領導想的和執行者做的會有差異，要時常監督管理以免在錯誤方向走黑耽誤整體項目執行。3.交流溝通，每個人都有自己思維，階段性覆盤並解決問題方案，做到統一大家的思路。 4.項目應變，項目執行過程發現自己能力之外或無法執行情況，及時與公司交流，尋找支援或是外包，以免規定時間總體進度不能完成造成甲乙雙方損失。
語過添情
作為項目的領導者，首先自認為領導必須要有基本的團隊管理能力，團隊的凝聚力，團隊項目必須要大家齊心協力才能出佳績，一個環節規劃不好就有可能導致項目的失敗！同時作為直接領導者一定要擁有縱觀全局的眼光與項目發生問題的決策力與判斷力！滿足這些，你基本上就是一個棒棒噠
team leader
一諾帝萬金
這其實是一個很大的命題。
具體到不同的行業、不同風格的項目經理、不同的團隊成員組成，具體的方式方法和依賴的手段也不盡相同的。
好的將軍不會是一樣的，好的項目經理也是千差萬別的。但是好的將軍和好的項目經理肯定能帶出好的團隊。
以下是我的一點看法：
1、加強交流溝通，做到對團隊的人員有正確的認識，使團隊成員各盡其能；
帶領好團隊，首先要了解熟悉團隊成員，不僅要清楚他們工作中的角色與職責，對他們的性格與特點也要有所瞭解，這樣不僅有利與要作職責的分配，也利於溝通中的交流。
2、增加團隊的凝聚力，營造一個公平，有效的工作氛圍，使團隊發揮最大的能量；
其次要對自己項目團隊的所處階段有個基本定位，團隊的建設形成通常經過五個階段：形成階段、震盪階段、規範階段、成熟階段、解散階段。根據團隊當前所處的階段採取適當的相應措施提高團隊的活力與協作力。
3、規劃好團隊發展的目標，加強團隊的培訓和技術交流，增加團隊的核心競爭力，使團隊可持續性發展；
適時而不要頻繁地對團隊整體完成項目的情況做出評價，並與團隊成員一起商議提高績效的方法，對出現的問題，朝著解決的方向去努力，而不是朝著找責任的方向去。對團隊成員績效評價要公證，儘量避免輸贏模式的考核體系。
4、對於項目，做好工作的分派，進度控制以及風險控制；
要認識到在一個為實現特定目標而走到一起的群體中，出現各種各樣的衝突是不可避免的，衝突的來源是多方面的，包括資源缺、進度的優先級和個人的工作風格等，衝突並不僅是負面的，也有正面的，成功的解決衝突可以提高生產力，改進工作關係。
5、做好員工和公司之間的橋樑角色以及和其他團隊之間的協作。
面對衝突首先由成員負責解決，當衝突升級項目經理要適時介入，努力提供協助，多通過領導力與影響力，少採用權力與強制，促成滿意的解決方案
豆皮我愛你
治大國如烹小鮮，帶團隊亦如治世，相對相成。
兩個對象，信任最重要，領導者相信成員能完成任務，成員相信領導者有能力，凝聚力自然而成。
以仁而治，公私分明，賞罰有度。時常關心員工，私心別帶到團隊裡去，該賞的，即使看著噁心都要賞，該罰的不論關係，能力都要罰。
要有接納能力，明白自己只是紐帶，並不是能力最強的人，虛懷若谷，能聽取意見。
要有分辨能力，明白成員之間誰的意見可用，誰的意見不可用，可用的讚賞聽取，不可用的解釋原因。
要有方向感，定好的方向要明確，誰脫離了軌道要清楚，及時提醒。
老祖宗留下了很多智慧，在於你的心能不能敞開去學習，萬事都是以人為核心，脫離了人才如同斷根之木，腐朽，枯敗，是必然。
道癲
一、明確的預期目標，細化到團隊每個人
二、時間進度與質量要求明確，以保證項目整體進度
三、實時糾錯措施與階段糾錯措施必須貫穿項目始終
四、項目計劃除了項目正常進展計劃外，要留有糾錯，調整的餘地，
五、制度明確，獎罰分明，量化考核，切忌一言堂，領導說了算
六、勞逸結合，合理的團建活動，助力保持團隊工作氛圍
最後分享個人總結的一句話：人在一起叫“團伙”，心在一起是“團隊”！
陽光照耀
做項目，帶團隊我認為最總要的 是四個字：知人善用！
現代管理學之父：彼得.德魯克的一句名言，在企業管理層培訓中被廣泛流傳：管理的本質是激發善意。但是在實際的職場工作中，作為帶領團隊的負責人，就算我們嘗試著在通過多種方式去激發團隊內部人員的善意，提高大家的主動性，或者重新設計管理系統，組織架構，平衡資源分配，績效體系，不斷的梳理人、才、物、三者之間的關係，也不一定能夠達到提升勞產率和管理效率。走了很遠的路回到起點：因為這個人就不適合做這件事，故此，作為一個做項目，帶團隊的人最重要的就是要知人善用。
一、會選人
選人前要自己明確好項目崗位責任目標，將項目拆分成幾個板塊，每個板塊最核心的那個部分需要具備何種能力的人完成。要選以下幾種人：
1、要選工作態度好的人
2、要選工作能力強的人
3、要選“三觀”正的人
態度好能力強的人，重用
態度好能力弱的人，慢用
態度差能力弱的人，不用
態度差能力強的人，慎用
二、會帶人
因材施教，因病開方。對團隊裡每個人，不同工作情景，帶人手段就要因人而異。
1、能力弱，意願高，我決定
2、能力一般，意願低，我們討論我決定
3、能力中等，意願不定，我們討論你決定
三、會管人
規章制度和企業文化是兩大法寶。任何人觸犯規章制度都要受到懲罰，每個人都是公平的，對於帶團隊的人也是自我保護。要熟練應用以下技巧
1、批評要即時
2、警告要公開
3、執行要一致
4、懲罰要公平
總之一句話，帶團隊做項目的核心，重點是領導力。要做一個不要被累壞的負責人，時刻反觀自己，要忍住不要去搶別人的活，來彰顯自己的成就感。明確分工，輕易不動手，區分方法和習慣，沒有什麼是完美的決定，要做的只是在各種人和事兩種要素之間做一種複雜的平衡而已，好好修煉。
