清晰的願景具有強大的力量，可以調動一大群人，可以激發、鼓舞他們，並給他們指出清晰的方向。我們來看看幾個實例。
“我有一個夢想”：推動民權
1963年8月28日，馬丁·路德·金博士在林肯紀念堂前發表了他最著名的演說。我 們在哈佛商學院經常引用這篇演說，證明清晰勾勒出的願景具有多大的力量。金的傑出演說能夠名垂青史，成為今日眾所皆知的“我有一個夢想”演講，正是因為他 連續使用那6個字作為幾個強有力段落的開頭。
我夢想有一天，在佐治亞州的紅色山崗上，昔日奴隸的兒子能夠同昔日奴隸主的兒子同席而坐，親如手足。
我夢想有一天，甚至連密西西比州，這個正義匿跡、壓迫成風的沙漠之州，也將變成自由與正義的綠洲。
我夢想有一天，我的四個孩子將生活在一個不是以膚色的深淺，而是以品格的優劣作為評判標準的國家裡。
這是一幅精彩的願景，也是一篇精彩的演講。演說的其他部分相比之下就沒那麼有名，但通篇內容整合得相當出色。“我們絕不允許我們具有嶄新精神的抗議蛻變為暴力行動。”金提醒道。他也清楚地表明瞭與白人和其他重要族群結成盟友的必要性：“我們不能單獨行動。”同時他也強調，儘管締結上述盟友相當重要，但是這些盟友必須支持這幅願景才行：“我們必須保證向前進……我們決不能倒退。”
金在美國的多次巡迴演講中，不斷地重複提到這幅願景。而他的主要助手和追隨者也將這幅願景轉化為特定行動與要務。這個具體轉變也是我們之後要提到的主題。這場民權運動的結果，在當時是大家連想都沒想過的：1964年《民權法案》的通過，是美國曆史上少數族群權利的根本性變革。
脊髓傷害治療：打造卓越的脊髓傷害研究中心
邁阿密脊髓治療計劃（The Miami Project to Cure Paralysis）創始於 1984年，以“脊髓傷害治療”為機構願景。當時脊髓傷害方面的相關研究很少，而 如此直白的願景引來了諸多爭議，有人認為此舉過於大膽，甚至不夠明智。但該計劃的創始人尼克·博寧孔蒂（Nick Buoniconti）相信他必須這般大膽直白，才能激勵潛在支持者加入這個行動。他挑戰當時眾人的想法，請他們想象再度看見病人站起來行走的情景。他在每一次的演說中，以及在跟邁阿密計劃成員往來的每一封郵件中，都不斷地提到這幅願景。
這幅願景確實動員病患家屬和潛在捐款人都起身參與到行動中。25年後的今 天，邁阿密計劃已募得超過300萬美元的資金，並率先取得若干脊髓傷害治療的重要研究突破，現在正致力數項前景光明的相關研究中。而一二十年前，這些進展看起來似乎絕無可能。
當然，治癒脊髓傷害至今仍是個夢想，而且這幅願景大膽直白的程度，也引起研究機構的焦慮。脊髓傷害相比於其他病症並不常見，就算研發出有效藥物，整體
市場仍不大，因此學術界與相關藥物研究對鑽研出突破性治療方法的興趣不高，脊髓傷害因而陷入了“醫療孤兒”的窘境。儘管如此，邁阿密計劃證明清晰、直白的 願景一直以來都有助於動員各界重要人士一起推動重大進展。
邁向世界大賽：要做就做最好！
堪薩斯市皇家隊創辦人尤因·考夫曼（Ewing Kauffman）在1969年創辦球隊時為該隊伍勾勒出一幅藍圖。他承諾，5年內堪薩斯市將會出現一支足以參加美國職業棒球世界大賽的出色隊伍。他在對球迷、球員、僱員和其他重要關係人發表的每一篇演說中，以及在無數次電臺與電視訪談中，都不斷重複提到這幅願景。
對大多數旁觀者而言，這幅願景不只是不切實際。畢竟堪薩斯市數年來連一支可以進大聯賽的棒球隊也沒有。球隊剛成立時，球隊中有名氣的球員沒有幾個，小聯賽球隊的規模還停留在最初階段，而且從主要幾個大都市的棒球隊伍標準來看， 堪薩斯市的市場相對較小。
儘管如此，考夫曼仍無所畏懼，持續強調這個遠大志向。在接下來的數年中， 他不斷提到這幅願景，從未改變過目標。他和整支球隊所走過的每一步，都以此願景為最高指導原則。他們所做出的每個決策，都必須通過費神耗力的檢驗：他們的行動，是否與“要做就做最好”這幅願景保持一致？從選拔球員、建立小聯賽球隊系統、購買設備、挑選總教練，到決定球隊訓練方法，球隊的每個決定都必須通過這層稜鏡的檢視。
儘管5年內堪薩斯市並沒有出現進入美國職業棒球世界大賽的隊伍，10年內倒是真的出現了；而且該隊在1985年贏得大賽總冠軍。說實在的，如果尤因·考夫曼當年沒有提出這幅清晰、激勵人心的願景，接下來的這一切都不會發生。
只有一個美國：全美上下一心，齊心協力面對重大挑戰
有位當時不怎麼有名的伊利諾伊州政治人物，在2004年民主黨全美大會上發表了政策演說。在這篇演說中，巴拉克·奧巴馬勾勒出一幅國家願景：“沒有所謂的自由美國，也沒有所謂的保守美國，我們只有一個美利堅合眾國。沒有所謂的黑人美國，也沒有所謂的白人美國、拉丁美國或亞裔美國，我們只有一個美利堅合眾國。”
這幅願景道出了團結一致的夢想，描繪出一幅全美民眾團結一心的畫面，大家合力解決國家所面臨的重大議題。奧巴馬強有力的演說，讓他自此躍上全美政壇， 成為知名政治人物。接下來，他經常提到這幅願景。從2006年到2008年，他靠著這 幅願景所得到的支持，打造出龐大的競選團隊，組成資深的政策制定團隊，建立規模極大的捐款人數據庫。在他和團隊的共同努力下，奧巴馬最後贏得了民主黨總統候選人提名，並於2008年贏得總統大選。他強有力的願景，造就了成功的組織和動員力量，並且幫他贏得大選。
升學願景：為遭遇財務困難的優秀學生創造機會
1997年，TEAK獎學金成立了。這個機構的願景，是讓全紐約市優秀但經濟方面 有困難的中學生，與家境較好的同學有相同的機會升入優秀的高中。
該機構成立之後便規劃出詳細藍圖，努力達成這幅願景。他們和學生家長、潛在受助人密切合作，以幫助他們通過獎學金批准程序及財務援助流程。該機構每年只接受20名受助人，每名受助人皆需通過層層審查和麵試。之後該機構會提供數學、英語、音樂及其他學生升學所必需的密集輔導課程。
由於願景清晰、藍圖翔實，TEAK成功招募到職員、捐款人、強大的董事會成員，以及最重要的元素：符合高要求的學生。13年來[2]，在該機構幫助下進入美國境內最優秀的高中與大學就讀，而且順利畢業的學生，已經超過300名。
即使是街角餐館也有願景
我目前刻意列舉了政治與非營利機構領域的例子，來說明願景這個概念。但其實商界也不乏願景動人的實例。不論在哪個領域，偉大的企業都建立在清晰的願景之上。說實話，很難想出哪個成功企業是沒有遠大願景的。這幅願景可能會隨著時間推移而逐漸發生演化，但願景一直都會存在，並引領企業邁向未來。
我在紐約市的住宅附近有家小餐館，這家簡樸的餐館是我15年來最喜歡的用餐地點。餐館老闆開店已超過30年，當時他的願景是在往來便利的街角開一家風格簡樸、待客友善、價格公道、服務周到，並提供實惠快餐（漢堡包、雞肉、湯品、沙拉、基礎早餐，還有好喝的咖啡）的鄰家餐館。店家老闆和他的夥伴所做的每個決定，都與當初這幅願景保持一致，這些決定包括：精簡人力、只收現金（省去信用
卡手續費），以及替未預約的客人設置的寬敞吧檯等。
容我再說一次：這家餐館的成功來自其背後的願景。他們可能不會很明確地知道自己想的就是“願景”，但他們的運作方式卻恰好體現了“願景”這個概念。
構築共同願景
如果你也同意勾勒一幅清晰的願景是很重要的，那要怎麼構築出一幅願景呢？ 我曾與許多來自商界與非營利界的領導者、資深管理團隊合作過，合力構築出屬於他們的願景。通常只要深入多數領導者與其資深員工的內心或探究他們的過往經 歷，就可察覺其中潛藏著強烈的志向。關鍵在於釐清這份志向，讓當事人聽見內心的聲音，最後再將其寫下來。
我發現幾個有效的練習方法能幫助眾人舒緩身心、抖擻精神，並集中精力。例如，我通常會問下列幾個問題（並站在黑板或白板前，寫下我所聽到的回應）：
你為什麼要在這家企業工作？你大可以到其他地方工作，為什麼要選擇這裡？你喜歡這家企業的什麼特點？
你打算如何告訴你的孫子們，你待在這地方工作超過30年的原因？再提醒一次，你大可以到其他地方工作，你要怎麼解釋自己留在這兒的原因呢？這家企業做出了什麼偉大的貢獻或有何訴求？
10年後，你希望這家企業看起來是什麼樣子呢？你希望這家企業到時締造出怎樣的成就呢？
這家企業的特色在哪兒？如果這家企業不存在了，這個世界會有什麼損失？
面對上述這些問題時，眾人通常會讓想象力自由馳騁，而潛藏心中的夢想也會慢慢浮現。這個練習最能發揮作用的場合，是當資深管理層（包括首席執行官）在輕鬆的氣氛中齊聚一堂，沒有特定的人主導談話且在場所有人都要開口說話時。
為什麼過了這麼久，我們才談起這件事？
根據我的經驗，讓長年相處的同事共處一室，彼此傾聽，能使他們從中深受啟發。他們通常到這時候才首次瞭解，長年以來彼此就特定關鍵決策僵持不下的原因是什麼：他們先前未曾察覺到，原來彼此對公司的願景大不相同，有時甚至相互矛盾。這時最常見的評論莫過於：“我總算了解為什麼你當初固執得要命，堅持要推動X方案或Y措施了！我現在懂了，如果我能早點兒理解你的動機，我想我也許就會 支持你，而非一直反對你的意見了。”
在許多個案中，上述願景會議都能幫助同事對彼此之間有更多新的理解和重 視，同時也迫使這些主管彼此檢視，並重新正視組織的核心能力。核心能力可能隨著時間而有所變化，例如，隨著世界不斷髮生改變，有些核心能力的優勢可能逐漸消損，而同時其他核心能力則隨著改變而產生。當初組織的願景仍能反映在今日的核心能力之中嗎？在進行這些討論前，通常需要做點兒準備工作，探索大家內心的想法，並做好最新的宏觀分析及競爭力分析。
我鼓勵每家企業每年至少做一次這種練習。在變化接連出現的時期，不確定感日漸增強（外部環境不斷變化，更強化了這種感覺），若要追求一貫的願景，則很容易偏離正軌。此時此刻，你非做這個練習不可。
為什麼有些高管不願意做這個練習呢？在充滿艱難考驗與改變的時刻，有些領導者可能不自覺地出現防備心態，他們希望自己看起來“知道問題的答案”，因此不想表現出猶疑不決的樣子。他們之所以產生如此的反應，可能是因為“拒絕面 對”的心態在作怪，或是害怕承認“犯錯”的事實。領導者需要意識到這些傾向， 並督促自己克服這層障礙。
完成這種練習後，領導者通常會意識到，領導層之間共享一致的願景，對形成決策、構思策略及做出重大取捨有多關鍵。我聽到主管們的典型反應是：“我真希望幾年前就開始這種練習！如果可以早點兒開始，我們就不必花上數百個小時針鋒相對、困惑不已了！”他們告訴我，如果這種練習早些開始，就可以幫他們省下大筆金錢，及時避免公司的競爭力下滑，還能幫助他們重點關注可以讓他們事業成功的關鍵方案。
生物科技僵局
一家中型生物科技公司近來研發的兩種關鍵藥物已取得重大進展，令該公司首席執行官十分欣喜；但該公司的資深領導者之間卻爭執不斷，針鋒相對的程度令他
深感挫敗，內心甚為擔憂。他們最嚴重的分歧在於接下來該研發其他何種化合物。因為這場爭執，公司內部已經開始出現裂痕，而這位首席執行官不知如何打破僵 局。
與此同時，首席執行官也強烈地感到，根據公司的現金耗用率及未來研究議 程，明年勢必要另行籌資。儘管如此一來可能要選擇合資企業形式、進行私募或首度公開發行股票，這位首席執行官仍十分確信公司需要採取一些行動來增加經濟資源。這件事遭到公司內領導層的強烈反對，導致氣氛有些緊張。距離上次募集資金才不久，短時間內又要另行籌資，使許多人懷疑首席執行官的動機何在。而首席執行官也警覺到，他已無法凝聚領導層的向心力，率領眾人齊心協力解決問題，也難以帶領團隊前進了。
聽他解釋完整體狀況後，我請他勾勒出這家公司的願景。他有些懷疑地看著我，但還是很盡責地照本宣科，背誦了幾句關於價值、道德和關鍵措施之類的句子。
我告訴他，儘管他背誦得很清楚，但我在這些陳詞濫調中聽不出任何所謂的“願景”。
他聽了有些不悅，但又試了一次。由於他試圖避免重複之前的措辭，這次他講得更結巴了。結巴的講述經歷及我們接下來的討論，讓他發現他至今尚未為公司勾勒出一幅清晰的願景。他們的確是想要研發出可以上市的藥物，也的確是想打造出一家賺錢的強健公司。但是為什麼他們要研發藥品，打造一家強健的公司呢？
他感到氣餒、惱怒，並問我這個問題有什麼要緊。他想要討論的是他公司目前遇到的問題，但為什麼我卻老是逼著他討論什麼願景？我重申了前述幾個論述後， 他才逐漸瞭解到，缺乏清晰有力的願景可能正是他的“一系列問題的核心”。如果他自己無法詳細道出公司願景，那麼他的高層領導可能也有同樣的問題。如果這是真的，那他們怎麼可能在討論公司未來的走向時，針對種種關鍵決策形成一致看法呢？他這才瞭解到，原來他過去未能規劃出清晰的公司志向，而現在正是重新檢視這幅藍圖的時刻。
我們決定做個實驗。我在一家酒店會議室見到了那位首席執行官和他的15位高層領導，並在會議室前面的大型白板上寫下了幾個重要問題：15年後，當你要向孩
子解釋你為什麼會選擇來這家公司工作時，你會說什麼？10年後，你希望這家公司看起來是什麼樣子？除此之外，我根據這家公司的狀況，增加了幾個特定問題，並仔細觀察在場成員給出意見、傾聽彼此意見時的反應。
這次練習讓在場所有成員獲益良多。即使這群人已共事10年之久，直至今日， 他們才發現對彼此的瞭解並不像想象中那麼深入，而且早在數年前就已不再用心互相傾聽對方的想法了。
聽了他們的評論後，我在白板上寫下了對願景的陳述。這些人的願景可以濃縮成下面這句話：打造一家擁有優秀研究員、致力研究出新藥的公司。這是他們努力工作想創立公司、研發出新化合物的理由。這個願景源自他們的夢想，也源自眾人對這家公司核心獨特能力的理性評估。我讓他們對這句話加以評論、更改，直到團隊內達成基本的共識。
這個練習花了將近兩個小時的時間。接著我們根據得出的結果，反覆討論、辯論出要實現這幅願景的關鍵要務是什麼。隨後的60分鐘內，這些人辯論不休，最後終於達成了要研發哪些化合物、不研發哪些化合物的共識。他們很清楚，哪些化合物更有可能被用於醫療中；並且他們得出結論，公司應該專注研發那些可被用於醫療中的化合物。他們也對如何及何時籌集資金達成了共識。他們意識到，實現共同願景與資金的充裕性密切相關。突然間，大家終於明白為何首席執行官一直在推動增資方案了。他們若想實現共同願景，研發出可以用於醫療的化合物，就得有充足的資金作為後盾──因此增資議題的重點不是“要不要做”，而是“要如何做”。
一旦大家對願景有了一致的看法，解決核心問題就簡單得出奇，首席執行官對這個結果驚訝不已。他現在明白了，原來他們一直以來爭執不下的不是手邊這些特定議題，而是以這些特定議題為代表的更根本的議題。他們爭執的真正原因，是每個人對於公司未來的走向所持有的觀點各不相同。大家對願景形成一致的看法之 後，要解決微型議題就簡單得多。自此之後，這家公司採用的策略都很成功，而且我從內部領導層那裡得知，公司的領導層如今運作有方，可以稱得上是一個高效的團隊，因此他們在面對議題時更能提高自身能力，採取適當的應變措施。
這一幕在我眼前上演過許多次，主角從商界、非營利機構到政府機關的領導 者，應有盡有。領導層和組織全體人員勾勒出共有的清晰願景時，這股力量常常令我震撼不已。一旦願景清晰了，就可以平息爭端，讓組織上上下下的人都瞭解到什麼是真正重要的事，併成為每個人前進的動力。願景清楚了，如先前實例所示，下一階段的練習也隨之浮現：找出關鍵要務。
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