導讀
有一個真實的小故事：
會議即將開始，CEO走進了會議室，詢問大家：“經過了一週的討論，我們是否對於這個問題的解決方案達成了一致？”
大家紛紛點頭表示同意。經歷了一週的討論，這個令人身心俱疲的問題終於能夠得以解決了。
突然CEO話鋒一轉：“既然如此，我相信這個解決方案依然有問題。我們將於下週重新討論這個方案中存在的風險，希望大家能夠提前做好準備。會議結束。”
為什麼明明公司已經達成了一致，CEO卻要求重新思考，強行讓大家找出其中的缺點呢？
因為如果沒有“噴子”，公司就會陷入盲目的從眾效應之中。
心理學家曾經做過類似的試驗：
心理學家邀請了7個人來參加試驗，然而實際上只有1個人是真正的受試者，其他6個人都是助手。
所有人被安排在一起參加實驗：比較一條直線X與其他三條直線A,B,C的長度。
受試者被刻意安排在了最後一個回答問題，而實驗助手們會給出錯誤的答案，由受試者最後來判斷哪條直線和直線X一樣長。
最後的結果是，高達75%的人服從了其他人的錯誤答案，而沒有遵從自己的判斷，選擇一眼就能看出來的正確結論。
社會心理學家Goldstein將這種從眾行為定義為：改變個人的行為使其與其他人相匹配。
而從眾行為的危害，相信大家已經很清楚了：
在別人闖紅燈的時候跟著闖紅燈。
在日本核電站爆炸後瘋狂買鹽。
在股市峰值時大量購買股票。
這些從眾行為的產生，就是因為缺乏敢於站出來，敢於表達不一樣聲音的“噴子”。
那麼，這些“噴子”可以給公司帶來什麼好處呢？
01避免公司思維
很多公司經常陷入“公司思維”。他們僅僅關注於公司是否穩定，是否和其他公司產生競爭關係，而很少去關注大環境的變化。
例如康師傅，統一，今麥郎等等方便麵公司。在過去的幾十年，他們的競爭方式往往是依靠以下幾點：
新口味：泡姜仔雞面，花旗參燉烏雞面，黑胡椒牛排面。。。
低價：買方便麵送火腿腸，第二包半價。。。
推廣：對商場進行補貼，請汪涵來代言。。。
這種公司思維，在只有方便麵這一種快餐時特別有效。然而，隨著餓了麼，美團等外賣公司的崛起，更美味又方便的外賣能夠直接送到客戶面前，客戶為何還要選擇方便麵？
這時候，方便麵公司才開始手忙腳亂的改良品質，提升價格，以客戶的滿意度為核心來提升自己的影響力。經過了數年的補救，直到方便麵公司推出湯達人等高端產品，他們才止住了不斷下跌的銷量。
如果在方便麵公司有“噴子”，他們一定會提前發現公司思維的錯誤，減少公司之間的互相競爭，增強客戶的體驗，提前用高端方便麵佔領市場。
“現在的公司都知道客戶的重要性，我們都會站在客戶的角度上去思考問題，解決客戶的痛點。”
02避免客戶思維
僅僅站在“客戶思維”上思考，讓客戶滿意，我們公司的產品就能夠成功麼？
Bluesmart公司在2015年推出了智能行李箱，這個創新的產品讓多少客戶心潮澎湃：
自帶GPS，可以給手機充電，還有屏幕顯示登機牌。我再也不用擔心行李丟失，忘帶充電寶，或者沒時間辦理登機手續啦！
解決了如此之多的客戶痛點，智能行李箱理所應當的成為當年旅遊類產品眾籌金額最高的項目。
然而，如果Bluesmart公司在產品設計階段諮詢了“噴子”的意見，他們就不會忘記一個關鍵性問題：登機的行李箱內是不允許有電池的，更何況是一個擁有GPS定位的電池。
因為航空公司擔心恐怖分子會改裝行李箱內的電池，遠程引爆行李箱，因此禁止了這種行李箱的登機。由於Bulsmart公司絲毫沒有考慮到電池無法託運的問題，電池的拆卸變得異常艱難。因此，在禁令發佈5個月後，Bulsmart公司就因為資金困難，停止了運營。
如果智能行李箱公司有“噴子”，他們會提前發現電池難於登機的問題，將電池設計為易於插拔的方式，方便機場檢驗，減少客戶的不必要操作。
“站在公司的角度也不對，站在客戶的角度也不對，那麼我們應該站在誰的角度呢？”
並不是站在哪個角度上看問題，問題就能夠解決。不同的公司都有自己的角度。比如說，同樣是大型連鎖超市：
沃爾瑪（Walmart）是站在公司的角度上看問題，因此他們想法設法的壓低供應商價格，提升產品銷售價格，從中賺取差價。
艾伯森（Albertson's）是站在客戶的角度上看問題，因此為他們客戶提供了各種額外的服務：自動售貨機，簡易麵包房，雜誌架等等，鼓勵客戶在超市呆的更久。
好市多（Costco）是站在供應商的角度看問題，因此他們只和少數幾個擁有優質產品的供應商合作，減少供應商之間的競爭關係，從而能夠拿到更加便宜的貨。
站在任何角度上思考問題都會有失偏頗，學會採用“噴子”思維，合理的質疑決策，才是正確的思維方式。
那麼，如何才能讓公司擁有合格的“噴子”呢？
想要擁有合格的“噴子”，並不是培養員工反對一切，敵視一切，“在雞蛋裡挑骨頭”。而是
利用批判性思維（Critical Thinking），去分析其中隱含的問題。
很多人容易從字面上理解批判性思維：對一切事物都持有批判的態度。而實際上：
周圍都在說吳秀波是渣男，非說為什麼不去批評薛之謙：這叫抬槓。
周圍都在說吳秀波是渣男，非說就喜歡他這種性格：這叫無腦。
周圍都在說吳秀波是渣男，非說女方自己不檢點：這叫甩鍋。
因此，批判性思維並不是對一切事物都持有批判的態度。批判性思維指的是：在有著充足的證據後，對於事物進行合理且中立的評價。
那麼，我們該如何培養員工產生批判性思維呢？
1. 刨根問底
批判性思維的第一步其實很簡單：多問為什麼。
任正非的10宗罪。
下一個倒下的會不會是華為？
單看這些名字，這些文章好像是唱衰華為的人所寫的。畢竟，沒有多少公司的老闆喜歡被批評，也沒有多少公司希望自己儘快倒閉。
然而，這些文章華為內部的“藍軍”所寫。這個部門專門負責給華為提出虛擬的問題，模擬各種可能性，甚至提出一些危言聳聽的言論。即使“藍軍”提出一些不切實際的問題，華為的“紅軍”——也就是執行現有戰略方針的部門，也必須重視這些問題。
在2008年，華為準備出售其終端業務（簡單點說，就是手機業務）時，華為的“藍軍”準確的預估了終端在未來的重要性，寫出了“放棄終端就是放棄華為的未來”，成功的讓華為放棄了出售終端業務。如果沒有當時“藍軍”的反對，也就沒有現在華為手機全球第三的佔有量。
因此，想要讓員工擁有批判性思維，就需要鼓勵他們多問為什麼，哪怕天馬行空的問題，也是值得被公司所關注。
2. 尋求證據
單純的問為什麼，很容易被其他人理解成抬槓。因此，擁有足夠的證據，是證明批判性思維的最好方式。
由於以色列在第四次中東戰爭時過於自大，讓他們在前三週就便承受了美國十年越戰的傷亡比例。為了防止再次發生類似的錯誤，以色列軍方決定成立一個名為“魔鬼代言人”的部門。
這個部門又被稱為“第十人”，他們的任務不是提供情報，也不是提供結論，他們只做一件事情：想盡辦法，推翻其他情報部門的假設。不論前“九個人”的理論多麼的完美，他們都必須儘可能的找到漏洞，並且提出可能存在的問題。
為了讓他們的結論更加有說服力，他們可以任意調用軍隊中的資料，不受限制的訪問從將軍到士兵的各種信息。因此，他們也能得出更加有說服力的總結報告，提供給決策部門進行判斷。
因此，想要讓員工擁有批判性思維，就需要給予其更多的機會去了解公司的每個方面，使其擁有更加準確的判斷力。
3. 排除干擾
僅僅讓員工懂得尋求問題，找到證據還不夠，我們需要排除由於外界壓力所帶來的干擾。
孿生素數猜想，是一直困擾數學界多年的一個問題。為此，美國國立數學研究所在2008年專門召集了一批頂尖的數學專家，開會討論這個問題是否有解決方案。經過為期一週的討論，結果是：在當前情況下，用目前的辦法不能夠解決這個問題。
然而在2013年，美籍華裔數學家張益唐成功的對這個猜想取得了重大的研究突破。為什麼在短短的5年內，一個無人能解的問題就能得到如此大的進展呢？
因為張益唐在2008年時默默無名，所以沒有資格參加會議，也不知道會議討論的結果。這反而減少了他在研究時的顧慮，在其他數學家都打退堂鼓時，他能夠保持自我判斷能力，選擇正確的研究方向。
因此，想要讓員工擁有批判性思維，就要學會減少外界不必要的干擾，從而使其保持更加中立的態度。
總結：
一個運作良好的公司，需要學會自我批評，而一個擁有批判性思維的“噴子”，就能幫助公司避免思維固化，減少錯誤的決策。
想要擁有批判性思維的員工，公司需要注意以下三點：
1）刨根問底——鼓勵多問“為什麼”
2）尋找證據——提供收集更多信息的機會
3）排除干擾——減少來自公司的壓力
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