阿米巴經營是京瓷公司的創立者稻盛和夫名譽會長根據其企業經營的經驗而構建出來的經營手法，“企業經營不僅僅是經營層從事的工作，企業的全體員工都需參與其中”這種思想貫穿始終。
什麼是阿米巴經營？
阿米巴這個名字，是從單細胞原生物阿米巴那裡得來的。單細胞原生物阿米巴，能夠根據環境的變化改變自己的姿態和形狀，並進行細胞分裂，巧妙地適應周圍的生存環境。它們的樣子與我們在京瓷公司實行的經營手法非常相似，因此我們將經營手法冠名為阿米巴經營。
在阿米巴經營中，每個阿米巴的領導者都可以根據自己的判斷，根據需要來從其他阿米巴借人進來，或者將自己的人借出去。人數變了，業務的做法也就隨之發生變化，誕生出新的創意，阿米巴也就能不斷地進化。末端組織的組織形態和人們的勞動方法在遵循一定規則的條件下，根據環境的變化而迅速地進行自動的自我調整和修復，這就是被命名為阿米巴的緣由。
企業經營最重要的事情，就是要持續不斷地保證在企業工作的每個人的生活。換句話說，就是將企業看成是一個大家族。這也正是在人類歷史的長河中形成的人的組織所應有的形態。而且也正是為了保護員工，為了保證他們的生活，企業必須是一個永續的存在，也必須創造利潤。總而言之，在我們考慮什麼是經營的時候，歸根結底，我們可以歸納出，經營就是“創造利潤”。為此，作為經營者，就必須創造出每一個員工都能積極為經營目標的實現，即利潤的最大化而努力的環境。能幫助經營者做到這一點的，就是阿米巴經營。
阿米巴經營的最大特點是，作為結算單位的組織都是由5~10人組成的小集團（阿米巴），而且每個小集團都像一家小公司一樣進行獨立核算並運營。每個阿米巴的營業額、利潤、經費等收支，在每個月末被迅速結算出來，並對公司所有的員工公開。這樣，經營者對每個部門的經營業績一目瞭然，員工對自己的貢獻也瞭如指掌。每個員工都擁有很強的利潤意識，並自然而然地為實現利潤最大化而努力。
每個阿米巴都有一個領導者，他一邊集結所有成員的智慧，一邊像經營者一樣成為阿米巴的掌舵手，運用“將營業額最大化，將費用最小化”這句箴言帶領成員共同完成阿米巴的經營目標。這就是阿米巴經營所要實現的全員參與經營的理想狀態。
領導者為了經營自己的阿米巴，必須通過數字信息來把握自己阿米巴的經營情況。但如果這些信息讓領導者自己來收集和整理，那必定是非常煩瑣。所以，在導入阿米巴經營時，必須有一個專門收集並加工這些信息，讓領導者們在需要時就能馬上使用這些信息的部門（經營管理部門）。所要收集的信息，包括當月銷售額、生產進度、原材料價格、產品訂單內容、每月的租金和折舊費、光熱費用、員工的出勤狀況（勞動時間），以及從銷售額中減去經費所剩下的利潤額等。每一條信息，都需要在信息系統的支持下隨時把握，要做到即便沒有經營會議，也能讓每一個阿米巴領導者在第一時間獲得第一手資料。
在你的公司裡，誰在創造利潤
“在你的公司裡，誰在創造利潤呢？”
能夠立刻給出答案的經營者應該不會很多。
可以說不論是哪個企業，都是在追求銷售額的最大化和經費開支的最小化。但往往企業裡面卻沒有能夠詳細掌握結算信息的機制。就拿製造業企業來說，一般來講，生產部門是按照規定好的成本和經費來編制預算，以將實際生產成本控制在預算以內為目標。最終公司是否能賺錢，這就要等到銷售部門把產品賣給顧客，公司把所有決算都做完之後才能知道。而且這裡所算出來的利潤，哪些是生產部門創造的，哪些是銷售部門創造的，卻無從知曉。
如果創造出了很大的利潤，具體哪個部門貢獻的比較多這似乎也不太重要。但是如果完全沒有盈利，那我們是不是需要明確到底是哪裡出了問題呢？而當追究責任時，生產部門也許就會說：“我們生產部門嚴格地將成本控制在了預算以內，銷售部門賣的價格那麼低，所以才會沒有利潤。”而銷售部門則必定反駁：“價格的確是不高，但這是市場價格，不按照市場價格來的話，誰也不會來買我們的產品。”於是乎，就開始踢皮球，相互潑髒水，推卸責任。更為嚴重的是，由於不到期末也不知道會出現虧損，所以經營不能及時地調整對策作出應對，赤字規模就會越來越大（見圖1-1）。
圖1-1 利潤管理不容易進行的原因
阿米巴經營的特點如圖1-2所示。
圖1-2 阿米巴經營的三個特點
阿米巴經營的指標如圖1-3所示。
圖1-3 阿米巴經營的經營指標
通過公司內部交易來實現阿米巴的獨立核算管理
導入了阿米巴經營，即便是生產部門也能看到自己創造的利潤。製造企業是通過生產製造來獲得利潤的，這也是製造企業存在的意義。所以考慮利潤的不能僅僅是銷售部門，生產部門也要參與進來。為了明確公司內部各個部門的結算，我們使用“企業內部交易”這個特殊的機制。
企業內部交易，是指將每個阿米巴都看成是一家獨立的公司，在阿米巴之間發生產品移動的時候，將其看作在企業內部發生了買賣交換。阿米巴的生產總額，是企業內部阿米巴向其他阿米巴銷售的“內部銷售”總額加上企業對外銷售的“對外銷售額”之後，減掉企業內部阿米巴之間發生的“內部購買”而得出來的數值。再從這個生產總額之中減掉生產過程中花費的經費，就是我們所說的差額收益。
而這裡的“經費”，則是由“原材料費用”、“外包加工費”、“電費”等直接經費和“總公司經費”、“工廠經費”、“銷售手續費”以及“利息費用”等間接經費兩部分組成。在製造企業裡面，產品的生產總額基本上由負責生產的阿米巴來核算，而負責產品銷售的阿米巴則一般按照5%~10%的比例提取銷售手續費，因此，負責生產的阿米巴的經費裡面有“銷售手續費”這個項目。另外，總公司和工廠的經費，以及管理部門和研發部門這些基本上不會直接跟收入掛鉤的間接部門的經費，則按照一定的規則由直接部門等結算部門的阿米巴共同負擔。
阿米巴經營實際上就是一種管理會計
會計，既有按照會計準則和會計法規來操作的以向企業外部進行報告為目的的“財務會計”，也有為企業的經營決策提供參考信息資料的“管理會計”。
阿米巴經營是管理會計的一種，但與財務會計也是緊密聯繫在一起的。銷售額、經費和稅前利潤等額度，在管理會計和財務會計的數據上都是相通的。
要想讀懂財務會計做出來的利潤表，沒有一定的財務會計知識是不行的；而單位時間附加價值結算表就像家庭收支表那樣將每個阿米巴的收支明白清楚地列示出來，即便是沒有會計方面的專業知識也能很容易理解。通過結算表裡的數字瞭解自己阿米巴的現狀，並在這個基礎上進行改善，使得單位時間附加價值進一步增大，這就是阿米巴領導者的職責。
這些數字信息被經營管理部門以月為單位收集、統計出來，一個月結束後當月的銷售額、生產總額、經費以及差額收益等，都通過單位時間附加價值這個指標明確地展現出來。
單位時間附加價值，是阿米巴進行結算管理時採用的一個非常方便的指標。其實非常簡單，就是從賺到的錢中，扣除花費的經費，然後再用總勞動時間一除，就可以算出來。不論阿米巴里面有5個人或是10個人，因為是除以總勞動時間，所以它不會受到阿米巴規模大小的影響，適用於所有的阿米巴。
如果有一個阿米巴，它的單位時間人工費（總人工費/總勞動時間）假設是3000日元，而他們阿米巴的單位時間附加價值假如只有2000日元，也就是說這個阿米巴的員工連他們自己的工資都沒有賺出來，明白了這一點，他們自然而然地就會去努力。而如果單位時間附加價值的數字比較高，那麼阿米巴的成員就能迅速地知道“我們賺到了幾萬日元的利潤”，他們鬥志的火焰也就會越燒越旺。
生產製造部門阿米巴的結算表與家庭收支表的對比，如圖1-4所示。
圖1-4 生產製造部門阿米巴的結算表和家庭收支表
阿米巴經營企業的組織架構
圖1-5是導入阿米巴經營的某個企業的組織架構圖。從圖1-5中我們可以看出，製造本部由部、課、系三個層面構成，而最底層的系，就是阿米巴。在這個企業裡，將每個課下面的阿米巴的月度結算表統合起來就是課的結算表，同樣，將每個課的結算表統合起來就是部門結算表。依此類推，將製造本部、銷售本部，以及其他公司總部部門的結算表統合起來，就能生成整個公司的月度結算表（準確地說，由於結算表裡面並沒有算入人工費，所以要從結算表上的差額收益中扣除人工費之後，得到的才是財務會計上的稅前利潤）。
圖1-5 結算管理表與財務會計的關係
有了這個體系，企業的經營層也好，事業部長也好，阿米巴的領導者也好，大家都可以圍繞結算管理表來開展各自的經營管理工作。也就是說，對於企業經營層來講最重要的利潤目標的達成，自然而然地就成為每個阿米巴領導者最重要的目標。所以，企業的經營會議就能夠圍繞這些結算管理表為中心來進行。
阿米巴經營的經營會議，如圖1-6所示，在四個層面上展開（階層設置根據企業規模的不同而不同）。經營會議是公司總經理和部門經理級別的高管們為中心召集的、以數據報告等形式進行的、把握企業經營現狀、預測企業發展前景的會議。
第一階層是事業本部內部召開的會議。在這個會議上，生產和銷售共同討論業績報告，共享面臨的課題，以及商討對策等。
第二階層是各個本部內部的會議。在這個會議上，經理級別，有時候課長級別的人也可以參加進來。
第三階層的會議由各個經理和課長參加、圍繞公司的方針戰略來討論本部門應該如何具體去實施和對應。
第四階層是課長、系長以及各個阿米巴領導者參加的、將公司方針政策具體落實到底的會議。
圖1-6 阿米巴經營的會議體系
這樣，通過各個階層的會議，公司全體從上到下都能共享公司的經營信息。而這裡最關鍵的，就是每個階層的會議都是以“利潤”為中心展開討論的經營會議。而這其實也正是自創立以來，京瓷公司在激盪變化的環境中，仍然能夠實現“不出現一次赤字”這樣的經營神話的原動力。
人、經營哲學和阿米巴經營
製造同樣的產品，有的公司在賺錢，有的公司卻在虧錢。這兩種公司的差距在什麼地方呢？
我認為這裡的差距是人的差距。
在阿米巴經營之中也一樣，從長遠的角度來看，阿米巴領導者的差距，就會看得非常明顯。凝聚力強的團隊，不聽指揮一盤散沙的團隊，兩者之間的績效可謂是天壤之別。因此在導入阿米巴經營的時候，就必須對這些即將成為阿米巴領導者的人進行包含領導力培訓在內的理念（經營哲學）教育：應該如何做人、如何做才會有人追隨等。
從我的經驗來看，只要把經營者和員工的做人能力提高了，再營造出絕不輸給其他公司的狀態，就能增強企業的競爭力，也就能實現企業長期安定的經營。
企業的運營和發展需要經營哲學和理念，這早已被很多名人提倡。比如說早在江戶時代，著名的農政家二宮尊德先生曾經說過：“忘記道德的經濟是罪惡，忘記經濟的道德則是夢話。”可謂一語道出了經濟與道德之間的緊密聯繫。而著名的實業家涉澤榮一更是明確地指出：“論語和算盤必須保持一致。”這裡所說的“論語”，指的是“自律，做人的基準”，而“算盤”，則指的是“做生意必須具備的知識和技能”。兩者無論缺少哪一個，事業都不能順利地開展下去。
京瓷集團的經營理念是“在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步和發展做出自己的貢獻”。在我剛進入京瓷公司，第一次認識到這條經營理念時，對於前半部分的“物質和精神兩方面的幸福”我沒有異議，但對“社會貢獻”這個詞卻一直沒有很好的領悟。記得當時的系長、我的上司跟我說：“只要我們儘可能地多賺錢，創造出更多的利潤來，那我們就能多向國家交稅，這就是對社會的一種貢獻”。這雖然是一種比較通俗的解釋，但對當時的我來講消化它的確花了一些時間。
無論怎樣，在京瓷，這條經營理念的實現，是經營者和全體員工的奮鬥目標，而支持我們實現這個奮鬥目標的經營體系，就是阿米巴經營。
經營哲學和阿米巴經營，可以說是車的兩個輪子，兩者結合起來才能發揮出巨大的威力，一個也不能少。
阿米巴領導者也知道公司每個人都在關注著他們的成果，所以會端正態度、積極地去實現自己阿米巴的經營目標。這就好比田徑運動員，他們所花的時間是在被記錄和關注著的，所以他們會拼命。
自己做出的利潤每個月都通過數字展示出來，人自然而然地就會想方設法將這個數字做得更好，這也許是人的天性。這裡最重要的是要求數字必須是正確的，而且是即時就可以得到的。如果數字錯誤百出，或者需要花很長時間才能得到，那估計誰也不會有將這個數字做得更好的慾望。
一一對應，雙重核查
為了做到這一點，就必須健全和理順公司內部的會計處理規則。因為要用這樣的規則來測量員工們的工作成果，所以規則必須公平公正且有高度廣泛的認同性。如果數字沒有認同性，那估計越來越多的員工會有“為什麼感覺我整天被這些數字玩得團團轉”這種感覺，從而會喪失工作的熱情和積極性。
比如說發貨的規則，20世紀70年代我在京瓷負責經營管理的時候，每當到了月末的最後一天，從生產車間過來的裝滿貨物的臺車從一大早開始就會在倉庫門口排成一條長龍。
經營管理部門負責把每個阿米巴的生產總額、差額收益、單位時間附加價值等的實際數字都在那一天收集起來，併到第二天早晨之前必須將最終數字結果通知到每個阿米巴。同時，它們也負責阿米巴經營遊戲規則的制定，以及檢查這些數字是不是真正按照規則計算出來的。從這個角度上來說，經營管理部門是阿米巴經營能否正常運營的關鍵部門。
生產製造部門只有把產品交付到經營管理部門管轄的倉庫裡，那些產品才真正被算進生產總額裡面。所以每月最後一天的中午之前，如果不把產品放入倉庫，即便是生產得再多，沒放進去的就不算數。每個部門都為當月是否能完成目標而積極努力，肯定也會有不少部門希望最好能將時間延遲吧。但如果在這裡容忍了例外，那這些規則將不再被人們重視，最終將變成毫無約束力的擺設。所以只要是關閉倉庫門的時間到了，不管倉庫外面是否還有產品，京瓷都會毫不猶豫地把倉庫門關上。
對京瓷來講，月末的那一天是非常特別的日子。一個月的目標，在大家的共同努力下是否完成了？每個人都在關注。隨著倉庫關門時刻的到來，結果最終如何將有定論。所以，只要關門時間還沒有到，大家都會為了達成目標而儘自己最大的努力。在現場的員工那裡，也完全沒有“被強迫達成目標”這種感覺，因為員工們都理解“達成目標是我們自己的工作”，甚至有一些員工以一種遊戲心態在不斷地挑戰著自我，力爭將自己的成績做得更完美。
而且，最終數字出來的時候，如果這個月是黑字，按照計劃完成任務了，那大家這個時候的表情是非常爽朗興奮的。在日航的重建過程中，我也感覺到了這一點，就是當數字變成黑字，大家心情都會變好，也都變得生龍活虎。這其實也主要是員工自身和他們家族的生活都跟公司的經營業績息息相關，公司的業績好了，他們也就能安心工作了。阿米巴經營有一個好處，就是能讓員工在第一時間知道公司的業績到底是怎樣的。
另外，經營管理部門還有一項檢查各個阿米巴營業額和費用等的功能。每個阿米巴所填寫的收支票據，其內容是否妥當，都要由經營管理部門進行檢查和確認。因為對於阿米巴經營來說，每個阿米巴的收支記錄是否正確，是阿米巴經營的生命線。比如明明沒有生產出貨品，而只把票據填了並計入收入，這就是為了將數字做得好看而進行的舞弊行為，阿米巴經營絕對不允許有這樣的事情發生。進行檢查並不是說不相信員工，儘可能地將發生此種事情的可能性降低為零，也能讓所有員工都可以安心地工作。
為了達到此種效果，就必須堅持下面的兩個主要原則，即“一一對應原則”和“雙重核查原則”。經營管理部門與財務部門一起對貨物、金錢和票據進行一對一的核實，檢查它們是不是貨票一致。貨物移動的時候，票據也必須同時伴隨。同樣，在購入物品的時候，也必須有購買票據同時入賬。這是財務和會計最基本的要求，而且也只有徹底地做到了一一對應的原則，錯誤的財務處理才會從根本上消除。所以“一一對應原則”和“雙重核查原則”是阿米巴正確運營不可或缺的兩大原則。
實現全員經營的單位時間核算
把企業的經營狀況對所有員工公開，並不是說把企業的決算書和報表等展示給員工看這麼簡單。決算書和報表裡面記載的都是公司整體的經營數據，員工即便看了那些數據，也無從知道自己為企業的利潤作出了多少貢獻。同樣，假如公司出現赤字虧損的話，員工看了也未必會覺得那與自己有多大關係。
而且，要讀懂決算書和報表裡的信息，需要有一定的財務會計知識。一般員工基本上不能從那裡簡單地讀出什麼信息。而且從收集數據到做出財務報表，也需要不短的一段時間。即便能拿到一年一次或者半年一次出具的財務報表，實際上，那上面的數據已經是過去式了，在我們做事業戰略決策，或者進行業務改善的時候，其實並沒有什麼意義。
經過了長時間的思考，稻盛先生想到了讓每個部門填一張類似於家庭收支表的“結算表”。如果是家庭收支表，那誰都能看懂，而且即便是沒有會計財務的專業知識，也能非常容易地填寫這張表。
說是類似於家庭收支表，其實結算表和家庭收支表的格式基本上是一樣的（見圖1-7）。家庭收支表裡面通常有收入、支出、剩餘這三大項目，而收入和支出又分別有明細。收入的明細有“工資收入”、“其他收入”，支出的明細有“餐飲費”、“衣帽費”、“水費、電費、煤氣費”、“教育費”、“醫療費”、“娛樂費”、“保險費”、“稅金”“還貸款”等。
圖1-7 生產製造阿米巴的結算表和家庭收支表（再次貼附）
阿米巴經營中使用的結算表，也基本上是這個樣子（見圖1-8）。讓我們一起看一下製造部門阿米巴的結算表。家庭收支表的收入部分，就是結算表的“總生產”，支出部分就是結算表的“經費”，剩餘部分就是結算表的“差額收益”。
圖1-8 銷售阿米巴的結算表的例子
實行阿米巴經營的目的是“讓所有員工都參與企業經營”。經營，不只是經營者的責任，每個員工也需要管理好自己的收支，並對自己的利潤負責。為此，就需要把企業組織儘量地劃分成多個小的組織，並在每個小組織中安排一個人當領導，就像經營一家小公司一樣來經營這個小組織。這樣，企業就是一個由許許多多小公司組成的集合體。這就是阿米巴經營構想的起始點。
但實際上，我們不能真正地去成立一些小公司。要成立公司法人，就需要在每個公司法人裡面設置許多管理部門，這就會產生一些浪費。所以說，阿米巴經營並不是真的去成立很多小公司，而是製造這樣一個概念，而能夠將這個概念落地的，就是使用了這張結算表的部門結算制度。
每個阿米巴的領導者，利用結算表來管理收入和支出，一邊管理經費，一邊要看到月底能做出多少利潤，並時刻關注這個利潤與月初設定的計劃（這個計劃在阿米巴經營中被叫作“預定”）之間相差多少。每個阿米巴成員，也都要相互協助、集思廣益，爭取做到在降低費用的同時，努力提高收入。而這種做法在理論上，跟每家每戶根據家庭收支表來經營自己的家庭收支是相通的。
在阿米巴經營裡，要求員工也像經營者一樣來考慮阿米巴的收支，考慮自己的工作。但實際上，大多數員工都沒有真正學習過經營。想要讓一沒知識、二沒經驗的員工參與企業經營，就需要將經營變得簡單易懂。“只要能填寫家庭收支表，你就能從事企業經營”，阿米巴經營做到了這一點。為了讓阿米巴的績效變得一目瞭然，阿米巴經營裡採取了“單位時間附加價值”這個指標。在前文中也已經解釋過，單位時間附加價值是用差額收益除以總勞動時間算出來的，所以即便是阿米巴的規模大小不一，其收益性也能夠簡單地進行比較。
而且，單位時間附加價值在提高工作效率的時候是一個重要的指標。比如，某個阿米巴做出100的利潤原來需要100個小時，經過大家的集思廣益和共同努力，現在只需要50個小時，那麼他們的單位時間附加價值就變成了原來的兩倍。如果再用節省下來的50個小時做出100的利潤，那麼利潤就可以達到200。也就是說，通過單位時間附加價值這個指標，我們可以看出阿米巴的剩餘產能是多少、經營效率怎樣等。可以說，單位時間附加價值是刺激阿米巴進行創新、提高效率的重要指標。
京瓷公司在創業第六年的時候，在製造部門導入了部門結算制度。在當時的京瓷，生產現場按照工序進行細分，分成多個5~10人的小集團（阿米巴），並在各個阿米巴之間設立了“企業內部交易機制”。由此，每個阿米巴成為可以單獨進行“買”和“賣”的小公司，阿米巴的領導者也就成了小公司的社長，努力追求阿米巴的利益最大化。
當時，京瓷將生產現場的課長和系長任命為阿米巴的領導者，並給他們做了結算表的讀法、單位時間附加價值的算法等培訓。做這些工作，為的是讓每個員工都能知道自己怎樣工作會為公司帶來多大的利潤，怎樣做才能增大作為自己工資來源的附加價值等。
在生產製造部門建成了這個機制之後，京瓷又在銷售部門導入了阿米巴經營。銷售部門從客戶那裡獲得訂單，再給生產製造部門發出訂單，在將產品交付給客戶之後，從生產製造部門的阿米巴那裡按銷售額的一定比例（一般是5%~10%）取得提成。也就是說，產品的生產總額計入生產製造部門的核算，銷售部門將產品賣掉的時候按照銷售額的大小來向生產製造部門收取一定比例的手續費。
受到世界矚目的阿米巴經營
活用了阿米巴經營的京瓷，從一個小作坊發展成為一個大企業，又從一個大企業成長成為一個世界級企業，取得了巨大的成就。於是，我們受到了來自全世界的關注，接到了很多關於阿米巴經營的諮詢。但在那個時候，稻盛先生都以“那是不能向外傳授的東西”為理由拒絕了。因為當時他有這樣的想法：“企業經營，與企業經營者所持有的人生哲學和理念等密切相關。經營者的胸懷廣闊，企業自然而然地就會向前發展，所以沒有必要去談阿米巴經營。”
阿米巴經營，曾經是京瓷足不出戶的經營手法。
現在，京瓷信息系統株式會社的子公司KCCS管理諮詢株式會社在具體從事阿米巴經營的諮詢服務業務，不僅對製造業，從批發零售業、建築業到醫院、護理行業等，向各行各業的企業提供著我們的諮詢服務，其中大部分都是中小企業。迄今為止，我們服務過的企業數量已經達到了520家（到2014年4月為止，見圖1-9）。
圖1-9 按行業看導入阿米巴經營的企業數量
在導入阿米巴經營的企業中，規模最大的企業是日本航空（JAL）。
2010年，作為日航重建的最高責任人，稻盛先生受到了世人的矚目。實際上，在2009年年底的時候，稻盛先生就接到了來自日本政府和企業再生支援機構的邀請，希望他能夠出山重建日航。
稻盛先生找到我，說：“我去重建日航，也只能做我迄今為止實踐的內容，也就是經營哲學和阿米巴經營。你會跟我一起去嗎？”那時，據說企業再生支援機構已經接到了很多來自世界知名超一流諮詢公司的毛遂自薦，都希望能參與重建日航。包括世界上最先進的經營手法在內的眾多選項中，企業再生支援機構最終選擇了稻盛先生，也就是選擇了阿米巴經營。
關於日航的重建，當時雖然也有“重建會失敗，日航會陷入第二次破產”這樣的聲音，但在稻盛先生的經營改革下，在日航員工們的浴血奮戰下，在相關企業的大力幫助下，在全國人民的大力支持下，日航實現了鳳凰涅槃，變成了一個高收益的企業。從每個員工的工作態度到企業的文化，都有了翻天覆地的變化。不只是企業經營者們，全國人民也都注意到了日航的改變，而且成功實現日航重建的經營哲學和阿米巴經營也受到了前所未有的關注。
日航的成功重建不只是在國內，在海外也引起了廣泛的關注。其中，來自中國企業的諮詢數量更是突飛猛進。
個人觀點認為，這10年中國經濟實現了高速騰飛，美國式的利潤第一主義和成果主義等在企業經營中受到追捧，企業也取得了一時的成功。但隨著發展勢頭的減弱，企業組織內的一些弊病開始出現，人才流失嚴重，銷售額的增長速度也開始出現鈍化等，感覺到發展瓶頸的企業正在逐年增多。如何才能實現企業持續的成長？正在企業家們困惑不已的時候，阿米巴經營給他們帶來了希望。
在日本國內，有一個可以直接跟稻盛先生學習經營手法的經營學習會，叫作“盛和塾”，那裡的學員人數已經接近9000人，實際上，在中國的盛和塾也有很多學員。以他們為中心，2012年，我們在中國召開了一次阿米巴經營學習會，結果在當地引起了強烈反響，許許多多的中小企業經營者前來諮詢，目前已經有7家公司導入了阿米巴經營。在第5章，我會集中介紹一下阿米巴經營在海外企業中的擴展。
導入阿米巴經營的好處
實行阿米巴經營最大的好處，應該是公司的任何信息都可以用數字來把握。這對於企業經營者來講，應該是他們最高興的事情了。另外，對公司的管理者來講，他們自己的工作成績可以馬上就能知曉。工作價值判斷的中心是利潤，自己創造了這麼多利潤，或者造成了這麼多損失，這在導入阿米巴經營之前是不可能馬上知道的。而現在能馬上知曉，成績好的時候則興奮，成績差的時候則難過。但是，阿米巴成員一起努力想方設法地實現結算結果改善的時候，那種興奮和喜悅也是非常不一般的。
在身邊就有具體的結算目標，而且結果也能夠隨時知曉的話，估計不論是誰都會有動力和幹勁。在一般企業的製造部門，基本上都會有“一天生產×個”“將不良品率保持在×%以下”“將成本降低×%”這樣的目標。然而即便是這些目標都實現了，自己對公司的利潤到底貢獻了多少，也是不明確的。而在阿米巴經營，卻能清楚地知道“我們創造了×萬日元的利潤”。實際上這種“知道”才是至關重要的。
導入阿米巴經營之後，員工們就會像是在玩遊戲一樣為了達成目標而努力。到了月末結算一出來，當月是否完成了結算目標，也就是說，是贏是輸，清清楚楚。體育比賽也是這樣，正是因為能明確地區分勝負，才能使人們更加感興趣，這是一種心理學上的效應。
而且導入阿米巴經營之後，員工之間的交流溝通也會變得活躍。同一個阿米巴內部的交流當然會增多，而由於提高績效需要與其他阿米巴合作，因此阿米巴成員間的交流也會活躍和緊密起來，而且還能為企業培養更多擁有經營感覺的人才。
在阿米巴經營，利潤的確保是最重要、最優先的課題。各個阿米巴的領導者總是會思考如何才能提高利潤。由於生產量提高了，可以增加利潤，因此他們會積極地去催促銷售部門到客戶那裡多拿訂單；訂單的單價如果降下來了，那他們就想方設法提高生產效率；為了降低原材料成本，他們會積極地與採購部門交涉；總之，為了提高利潤，他們嘗試一切可以嘗試的辦法。因此，阿米巴的領導者就是企業經營者。
在通常的製造企業裡，產品質量的確保和生產效率的提高可能會放權到現場，但很少有企業會將原材料費用和訂單價格相關的話語權交給現場。阿米巴的領導者負有提高結算的使命，因此他們的活動範圍也就變得很廣，這也能提高他們的領導力水平。
在演講的時候，我也經常會這樣說：在一般的企業裡，剛剛就任部長的人，如果被告知“從今天開始你要對部門的利潤負責”的話，估計大部分人都會很困惑。但在阿米巴經營裡，系長甚至主管級別的人都被要求對利潤負責，以完成部門的目標為己任。
我對成為阿米巴領導者的人總是說這樣的話：“首先，讓你的部下們幸福。”然後就是：“一定要讓部下擁有夢想，這很重要。”有時候有人會反問：“我都沒有夢想，怎樣才能讓部下有夢想？”這個時候我就會回答：“你不要考慮得太複雜。比如，這個月你們的銷售額是2000萬日元，那你可以跟大家說半年後我們一定要實現2500萬日元，然後朝著3000萬日元邁進。這樣說就可以了。”
有些非常認真的領導者也會繼續追問：“連如何實現2500萬或者3000萬我都不知道，那樣說能行嗎？如果知道該怎麼做的話，早就去努力了。”
“哎呀，你就這麼說就行了，夢想嘛。具體怎麼去實現，大家一起想辦法不就可以了嘛。比起沒有夢想的領導，大家肯定會認為你是個非常幽默樂觀的人。大家肯定喜歡跟有夢想的領導一起工作。”
不滿足於現狀，設定更加高遠的目標，這是領導者必須擁有的資質。這跟體育也是一樣，如果有人覺得自己的最高紀錄差不多就這樣了，估計從那個瞬間開始，他的競爭對手們就會開始快速地超過他。企業也一樣，經營者們總是會有一種擔心，就怕競爭對手製造出比自己價格更低而質量更好的產品，不斷地奪取自己的市場份額。也正因為如此，企業的領導者才能總是想方設法讓自己走在競爭對手的前面，不滿足於現狀，努力攀登更高的目標。
結算部門是阿米巴組織化的對象。阿米巴是由5~10人組成的小集團，製造部門一般按照產品種類或工序來劃分。非結算部門的經費由各個阿米巴共同承擔。
導入阿米巴經營的最基本的思考方法
下面解釋一下企業在導入阿米巴經營時需要的最基本的思考方法。
阿米巴經營，是從將企業組織劃分成由5~10人組成的小集團（阿米巴）開始的，這個劃分工作卻是至關重要。稻盛先生曾經說過：“怎樣去設定阿米巴組織，這是導入阿米巴經營的開始，也是導入阿米巴經營的結束。”
在導入阿米巴經營的時候，需要首先將企業的組織分成兩類：能夠創造出利潤的結算部門，以間接部門為主的只能作為成本中心的非結算部門。阿米巴組織主要是在結算部門內部進行設置。非結算部門的經費和成本，會在結算部門的阿米巴之間進行分攤。
圖1-10是一個製造業企業的阿米巴組織概念圖。從圖中我們可以看出，阿米巴是在與利潤直接相關的結算部門，也就是銷售部門和製造部門之中建立的。在設置阿米巴的時候，其劃分需要滿足以下三個基本條件。
圖1-10 阿米巴組織的概念圖
（1）為了讓獨立分割出來的阿米巴能夠獨立結算，必須“能夠明確收入，並且也能夠算出為了取得這些收入而支出的費用”。阿米巴經營的一個主幹部分是“部門獨立核算”。如果沒有收入，那麼進行獨立核算的話，組織將不能正常運營。所以在劃分組織的時候，有沒有收入則是關鍵點。
（2）“作為最小單位的阿米巴，必須是一個能夠完整地進行交易的單位”。
（3）“在分割的時候必須注意公司整體的目標和方針能夠得到貫徹執行”。
製造業企業一般是按照產品種類或不同工序來設定阿米巴的。因為是以阿米巴為單位進行收入和支出核算，如果分得過於細緻，管理就會變得煩瑣；而如果分得過於粗糙，單位過大，則又不能明確地把握收支。所以在構建阿米巴的時候，這種判斷非常重要。
如果導入之前的組織狀態不能滿足剛才這三個條件，那麼有時會根據需要以導入阿米巴為契機來進行企業的組織構架改革。日航就是一個典型的例子。
讓阿米巴對“收入”和“支出”負責
導入在阿米巴經營，如何看待收入，這是個要點。通常，在製造業企業，將產品銷售給客戶之後，銷售收入是作為銷售部門的業績來記錄的。但是這樣做的話，製造部門也就只能是個成本中心。
實際上，製造業企業的生產製造部門是一個只要努力就能做出很多利潤的寶庫。如果能讓生產製造部門擁有結算意識，那麼就會有許許多多全新的創意被髮掘出來，公司的業績也就能得到很大的改善。生產製造部門每天都為了提高生產效率和降低成本而努力，而銷售部門也為了不讓生產製造部門的努力白白浪費而努力獲取新的訂單。
阿米巴經營之所以能夠做到這一點，主要是因為阿米巴的生產現場是緊密地伴隨著市場價格的波動而運作的。首先，市場價格出來之後，為了按照這個市場價格或者比這個市場價格更低的價格做出產品，生產製造部門與銷售部門緊密聯繫、相互出謀劃策。而如果市場價格持續下降，為了確保利潤，則加大力度強化降低成本，進一步提高產能，實在不能保證利潤的話，當然也會考慮從此產品的競爭中退出。即便是一流的大企業，有時候也不能及時發現某種產品實際上已經是赤字產品，由於沒有發現而進行持續生產，結果到期末的時候終於發現問題所在，卻為時已晚，形成了巨大的赤字。這種情況在阿米巴經營裡面是不可能發生的。
由於生產現場是伴隨市場價格的波動來運作的，因此阿米巴的生產現場是需要對利潤負責的。一般來講，將生產製造部門設定為成本中心，將銷售部門設定為利潤中心的企業有很多。在這樣的企業裡，對利潤負責的只有銷售部門，而生產製造部門則只需要在設定的目標成本範圍內製造出產品。但市場價格是多變的，而一旦設定好的目標成本卻不太容易隨著市場價格的變動而改變，因此在當今市場價格多變，而且波動幅度比較大的今天，這樣的企業就很難確保其利潤。我們的想法，就是生產製造部門應該緊密觀察市場價格的變動，併為了保證利潤及時地靈活地做出相應的調整。
因此，在阿米巴經營裡面，成本計算也是由生產製造的阿米巴來進行的。在一般的製造企業裡，距離市場很遠的財務部門按照往年的成本信息來計算出成本，並設定一個降低×%來作為目標成本，交給生產製造部門執行。銷售部門則在這個目標成本的基礎上乘上利潤率，作為銷售價格來銷售產品。實際上，這樣的成本計算方法早已經不能適合當今的時代，生產製造部門不能針對市場價格的變化及時地做出調整。所以一些企業的某些產品，本來是盈利的，但由於市場價格突然下跌而突然變成了赤字產品，而企業自身卻因沒有及時察覺而持續地進行生產，導致赤字規模越來越大。
產品的價格實際上是由顧客決定的。顧客不接受價格，一切都是空談。而且本來價格就不是累加出來的成本乘上利潤率而算出來的。顧客肯出錢購買的價格就是市場價格，而廠家必須以此市場價格為前提，來考慮怎樣進行生產製造才能保證利潤。
還有就是一般在企業裡，銷售價格和利潤管理等，只是銷售部門一小部分人在考慮。實際上，企業提供產品和服務能獲得的利潤額，往往受到銷售價格的左右。如何定價，這的確是決定公司業績的重大事項，因此並不能因為銷售部門說一句“賣不掉，需要降價”就能把價格降下來。稻盛先生曾經說過這樣一句話：“決定價格的時候，需要找到一個點。這個點，顧客高興，廠家也高興。”這個點具體在什麼地方，這實際上需要經營者找出來。經營者需要聽取生產製造部門和銷售部門的意見，並定出這個價格。這就是稻盛先生所說的“定價為經營之本”的含義。
當今時代，市場價格變化多端難以捉摸。怎樣才能迅速地對應這些市場價格的變化，正是企業立於不敗之地的關鍵。我們經常聽到有企業家說“生產製造部門和銷售部門的關係不好”這樣的話，但在阿米巴經營，由於銷售部門和生產製造部門的命運是連在一起的，因此他們之間的關係非常融洽。
公司內部交易價格根據市場價格決定
前面已經介紹過，阿米巴之間產品的移動，是根據企業內部交易制度來進行處理的，然而這個時候的企業內部交易價格是如何決定的呢？
比如某個製造企業的生產現場有ABC三道工序。首先，前面工序的阿米巴C通過採購部門購進原材料，並對其進行第一道工序加工。加工成的半成品則賣給中間工序的阿米巴B。阿米巴B從阿米巴C那邊買進半成品，再進行一道加工，之後再賣給後面工序的阿米巴A。最後，阿米巴A將產品加工成完成品，在規定的期限內交付到倉庫。等將貨物發給客戶之後，交易就算完成了。企業內部交易價格的確定，則取決於阿米巴之間的交涉和談判。
比如在像京瓷一樣根據訂單排產的企業，銷售部門的阿米巴想從客戶那裡拿到1000萬日元產品的訂單。在對獲得訂單初有眉目的時候，銷售部門的阿米巴則事先跟生產製造阿米巴A一起討論預定的訂單數量和價格，並由阿米巴A作出一張報價單交給客戶。與此同時，在生產製造部門，以阿米巴A為中心，阿米巴B和阿米巴C三方通過談判和溝通來決定內部交易價格。那時，阿米巴的領導者必須對能降低多少成本、提高多少產能、獲得多少利潤等有大概的瞭解。就從銷售阿米巴從客戶那裡拿到訂單的那一刻起，生產製造阿米巴的生產也就正式開始了。
當我們分別看一下每個阿米巴的收入的時候，首先，銷售阿米巴對訂單總額按照一定的比率收取銷售手續費，假如這個比率是5%的話，那銷售阿米巴的收入就是50萬日元。再看生產製造，阿米巴C的生產總額是其對阿米巴B的內部交易總額，阿米巴B的生產總額是其對阿米巴A的內部交易總額，阿米巴A的生產總額是訂單總額的1000萬日元。實際上，那裡面已經包含了支付給銷售阿米巴的手續費。因此我們可以看出，企業內部交易價格也是根據市場價格來決定的，根據這個市場價格，阿米巴之間以各自的利益最大化為目標進行內部交易和買賣（見圖1-11）。
圖1-11 企業內部交易機制
服務業也適用公司內部交易
製造業企業的話，企業內部交易機制比較容易想象，服務業卻沒有製造業企業那樣的進行產品生產的工序。所以在服務業企業說起內部交易，估計比較難理解。實際上，服務業企業也有結算部門，也是在各個部門的共同努力下才創造出銷售額的。因此如果也把它看作一個交易過程，那在服務業也可以構建像製造業一樣的內部交易機制。
讓我們來看一個醫療機構的例子。實際上，在醫院第一次導入阿米巴經營是在8年前。到如今已經有30多家醫院導入了阿米巴經營，現在基本上每家都有不錯的經營業績。在日本，醫療費的價格作為醫療報酬，是由國家規定的。一般企業如果要進行內部交易的話，需要決定內部交易價格，在醫療這個行業裡，政府規定了從醫療行為到醫療材料價格的所有明細，因此可以說，在醫院實行內部交易制度相對比較容易。這是我們第一次在醫院導入阿米巴經營的時候認識到的。
醫院的結算部門有內科、小兒科、外科等診療科，每一個都是一個阿米巴。圖1-12是整容外科的例子。來了患者，整容外科就先把收入計入自己阿米巴的名下。患者當中有的需要進行X射線檢查，有的可能需要CT檢查等，如果發生了這些檢查，那麼整形外科阿米巴就必須向放射科等相關部門支付檢查所需要的費用。這個費用的價格被稱為“醫院內合作對價”。對於各個診療科的阿米巴，醫院內的其他部門都在支持著它們的運轉，因此它們需要對這些部門支付相應的對價。
本來也是可以用“內部交易價格”這個名稱的，但服務業裡面並沒有真正的貨品的移動，因此比起“買賣”和“交易”來講，“合作對價”更容易理解一些。
在每個診療科，根據患者的具體情況，可能會需要醫院內部其他診療科，或者護理部門、康復中心等部門提供醫療服務幫助，我們把這些幫助看作內部交易。
因此，在服務業，只要引入“合作對價”這個概念，我們就可以活用內部交易制度。在第2章我們要介紹的日航，也導入了合作對價這個概念。實際上，我們之所以能夠在日航導入這個概念，是因為之前我們在醫院裡有了導入阿米巴經營的經驗。
Master Plan是必達目標
雖然各個阿米巴都是獨立進行經營和核算的，但不是說經營成果是黑字有盈利就可以。每個部門、每個阿米巴都需要完成公司設定的年度目標，這個公司設定的年度目標被稱為Master Plan（基本計劃）。
Master Plan是經營者與各個部門的負責人，以及每個阿米巴的領導者一起參與制定的年度總目標。這個目標一般是根據上一年度的實際值和其他各種因素設定出來的，但其中也不乏被大幅提高、野心勃勃的目標值。經營者提出公司全體的發展方針“希望公司能夠發展到這個水平”之後，各個部門負責人就開始根據經營者提出的方針，一邊認真聽取現場阿米巴領導者的意見和建議，一邊在獲得阿米巴領導者認同的前提下設定這個Master Plan。最終，每個阿米巴的經營目標通過部門負責人和阿米巴領導者雙方的溝通確定下來，進而確定公司全體的經營目標。Master Plan裡面最終確定的差額收益和單位時間附加價值，是公司全體在本年度必須完成的目標。
公司全體的Master Plan設定好之後，部門級別和現場阿米巴級別的目標值也就自然而然地被設定出來。對於阿米巴領導者來講，阿米巴的目標值就是年度內的必達目標，領導者必須計劃好一年的績效方針和計劃，每個月需要做到多少，並根據計劃將結算表裡面需要事先確定好的數據做好記錄。這些數據則被稱為“預定”。
拿家庭收支來講，如果要購買一棟新住宅，就必須有計劃地存錢。比如今後5年要攢出首付的600萬日元，那麼每年就需要存款120萬日元。而每年如何做出120萬日元的盈利，這個實施計劃就是Master Plan。120萬日元，換算到每個月的話就是10萬日元，為了攢出10萬日元，家庭成員（阿米巴的成員）就必須進行各種各樣的努力，如減少下館子消費、節省電費水費，或者是到外面打點零工等。
然而，日常的家庭生活有時候也會遇到一些突發事件，比如突然有親朋好友紅白喜事的開支，這就可能會導致實際支出超出“預定”的開支計劃。這時，為了調整這些誤差，就需要阿米巴的成員共同將“預定”和實際值進行比照，分析其中差異出現的原因，並討論出填補這些差異的對策。
阿米巴經營的循環如圖1-13所示。
圖1-13 阿米巴經營的循環
開會不僅僅確認數字，也確認個人決心
如果用體育競技打個比方，公司和每個阿米巴實際上可以看成每年參加12次比賽。每個月的月末判定勝負，下個月的月初，公司全體和每個阿米巴的實際成績正式揭曉。實際成績正式揭曉的會議，就是在每個月月初召開的績效報告經營會議。這是總經理主持的公司級別最重要的會議之一。
通常，會議的參加者有總經理，各個高管，各個部門的經理等。為了參加這個會議，各個經理必須事先在各自的部門內部與各位經理和主任們確定上個月的收支狀況、收支差異、原因分析，以及制定出改善對策等。
會議開始後，首先會要求各個經理彙報上個月的實際績效，並發表當月的計劃預定。如果每個部門都順利達成了上個月的計劃目標，那麼會議會進行得非常順利；如果有沒有達成目標的部門，那麼相關部門的經理需要具體解釋其經營業績未達標的原因和接下來的對策，並需要得到經營者的認可。實際上，經營者和高官們並不會很簡單地就認可和同意部門經理的辯解。在京瓷公司，沒有一般企業都在實行的預算制度。在Master Plan裡面的確有年度經費預定額，而且金額是按照項目詳細地制定出來的，但那僅僅是預定而已。如果無法通過提高銷售額來填補目標值與實際值的差異，那削減經費開支便成了當然的選擇。
一般企業裡實行的預算制度，對我們而言是很難理解的。經費預算一旦確定下來，基本上都會被按照預算好的金額消費掉，達成經費消耗目標，而銷售額和利潤的目標卻被認為是完不成也是沒辦法的目標。也就是說，經費的預算，成了部門開銷的權利。而且，如果不將經費預算全都花完，來年的經費預算就有可能減少，因此就會出現雖然銷售額的預定目標沒達到，但預算的目標一定會全都花完的奇怪現象。實際上，企業這樣的預算制度，正拖了企業績效上升的後腿。在阿米巴經營裡面，阿米巴領導者的第一目標，就是實現在Master Plan裡確定的利潤計劃。
在我們為企業導入阿米巴經營的時候，由於企業的經營者不瞭解最初的導入會議應該如何來操作，所以一般是由我們來主導第一次的導入會議。對於經營者來講，最大的工作和任務，就是對企業的所有員工宣講自己達成經營目標、實現企業偉大願景的夢想，激發出整個企業各個現場的士氣和實現目標的緊張感。能將自己的夢想慷慨激昂地表達出來並讓員工心醉的經營者，才是合格的經營者。接下來重要的工作，就是圍繞實際績效和工作目標計劃進行提問。提問時，不能只是確認收支分析報告和對策是否已經準備妥當，還需要問出比如“你到底想怎樣”這樣的涉及部門經理或領導者自身意願、夢想的問題。也就是說，通過提出“希望你們能用這樣的思考方式來考慮問題”等這樣的引導問題，讓單純的“報告”會上升到“表決心、鼓士氣”大會的高度。這樣，員工們就會感受到，不僅僅是將目標完成了就結束，“總經理的目標並不是僅此而已，而是在追求更高的目標。如果要實現那個更高的目標，為公司的發展做出貢獻的話，下半年的單位時間附加價值就必須再增加××日元”。也就是說，能不能讓出席會議的各級管理者和阿米巴領導者們有不滿足於現狀的意識和決心，這很關鍵。只要做到了這一點，經營者的意圖和決心就能夠通過各級部門負責人和阿米巴領導者而滲透到全體員工。
Master Plan與一般企業“預算制度”的區別，如圖1-14所示。
圖1-14 Master Plan與一般企業“預算制度”的區別
阿米巴領導者對提高銷售額、實現利潤負責。經費是為了確保利潤而花費的東西，如果不能按計劃完成利潤目標，即便是Master Plan記載了有關費用項目，也不能執行。
總結
阿米巴經營是稻盛和夫確立的以經營哲學為基礎的一整套經營管理體系的總稱。企業組織被分成多個被稱為“阿米巴”的小集團，阿米巴領導者分別負責各自阿米巴的經營。領導者自己設定計劃，並帶領所有成員為達成目標而努力。同時，為了正確地把握每個阿米巴的經營狀況，阿米巴經營執行細緻的部門結算制度，並將經營結果向全體員工公開。
在阿米巴經營中，一個阿米巴（5~10人的小組）就像是一個家庭作坊或者是商店一樣，自己通過實施一些創意和努力來進行經營。
通過這樣的經營手法，阿米巴經營為實現下面三個目的而努力。
（1）確立與市場直接相連的部門結算制度。企業經營的原理原則，是最大限度地增加銷售額，最大限度地降低經費。為了將這個原理原則在全公司內貫徹執行，需要構建規定每個阿米巴收支的制度，並將市場的力度帶入每個阿米巴現場。
（2）培養具有經營意識的人才。在被分割出來的小組織（阿米巴），領導者對經營的全部負責。領導者每天要確認工作進度情況，也要為每個成員安排工作，就像一個企業經營者來管理阿米巴，積累經營經驗，最終成長為“具有經營意識的人才”。
（3）全員參與經營的實現。在阿米巴經營，公司的經營數字在公司內部徹底公開。這樣全體員工就能共享公司的經營狀況。於是，“合夥人”關係取代了一般的勞動關係。全體員工共同享有公司的奮鬥目標，並共同齊心協力，每個員工都作為主人公來實現“全員參與的經營”。
阿米巴經營的三要素：
（1）阿米巴組織的設定方法。
·設定能夠明確把握收入和費用的單位。
·能夠完成一個獨立業務的單位。
·能夠執行公司目的和方針的單位。
（2）阿米巴的定價。
·從最終銷售價格開始進行倒推來設定阿米巴之間的交易價格。
·進行公平的判斷。
（3）作為精神支柱的經營哲學。
·利益的對立會讓公司整體的道德和利益受損。
·領導者應當成為公平的裁判。
·領導者必須是擁有崇高人格魅力的人。
總之，阿米巴經營模式強調信息的公開和透明，強調員工自主意識的發揮。最終公司變成了一個平臺，每個阿米巴小組是其中的一個應用，每個應用根據業務特點靈活重組。由於業績透明，做得好的，有成就自然得到大家的欣賞，做得不好的則會積極改變自己的做法。這些與Ahaschool的經營宗旨“透明、欣賞、成就”完全一致。
閱讀更多 運營的小事 的文章
