管理診斷，幫助華為走出難熬的冬天
1997年，華為在起草《華為基本法》時，去了美國和歐洲訪問當時的世界500強，任正非帶隊用了一天時間，在IBM學習從產品預研到項目管理、從生產流程到項目壽命終結的投資評審等關鍵流程。
任正非對IBM這樣的大型公司有效管理和快速反應有了新的瞭解，對華為本身存在的缺陷以及如何在擴張過程中解決管理不善、效率低下和浪費嚴重的問題有了新的認識。華為要像IBM一樣強大，必須虔誠地拜IBM為師，不惜一切代價將其管理精髓移植到華為身上。聖誕節期間，任正非一行在一家小旅館裡，三天沒有出門，開了一個工作會議，消化訪問筆記，整理出一厚疊簡報帶回國內傳達。在這次內部會議上，任正非得出以下結論：企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡，只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。
於是，華為同IBM啟動了為期五年的管理變革項目，IBM投入上百名顧問，華為累計要投入20億人民幣。1998年8月10日，他召集了由上百位副總裁和總監級幹部參加的管理會議，宣佈華為與IBM合作的IT策略與規劃項目正式啟動，內容包括華為未來3～5年向世界級企業轉型所需開展的IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個管理變革項目。說到這裡呀，讓我想起來，去年底的我們接的一個小項目，投入國內頂級顧問2-3名，共2-3個月的時間，基本上把他的人力資源體系進行了全面的構建，我們主要支持中小微，諮詢費用實際上是很少的。想想，在98年的時間，任正非能拿出20億來做諮詢，不得不說他對管理的認知是成就今天的華為的先決條件。我們知道，很多企業不差錢，也不差市場，畢竟國內的市場就如此之大，為什麼做著做著就沒了。這與創始人的眼光、認知、態度、格局都有著必然的聯繫。
那麼，在那次會上，任正非宣佈了以孫亞芳為總指揮、郭平任副組長的變革領導小組的成員名單，同時宣佈了由研發、市場、生產、財務等富有經驗的300多名業務骨幹所組成的管理工程部的幹部任命，全力以赴配合IBM顧問的各項工作。
1998年9月20日，任正非率領數十位華為副總裁早早來到會場，會議室裡座無虛席。IBM顧問站在臺前，系統而細緻地闡述了對華為管理問題進行的診斷彙報，診斷實際上是極其重要的，這是一個尋找根源，剖析問題，提出解決路徑的這麼一個諮詢過程，否則後續的工作你將無法聚焦，無法做到按管理規律與邏輯去優先選擇，遺憾的有的客戶不太重視《診斷報告》，直接就要管理方案，給了方案後又不斷的在問為什麼這樣啊，為什麼那樣啊等等，畢竟給中小微服務的項目都很小，費用都很低，而我們的顧問是大部分都是國內的大牌顧問，985的碩士以上學歷，不少於3年的3000人以上公司的高管職業經歷，而且從事諮詢不少於10年，平時呢項目就很多，只是大家在諮詢過程中，都覺得中小微實際上是最需要做管理諮詢的，動輒上百萬，甚至是幾百萬的諮詢費用，中小微實際真的無法承擔，於是我們呢，等於是給這些個企業或社會做些有益的事，個人不掙錢啊，所以，有時把我們的顧問給問煩了，就說，呀，還是建議重新的，再做一下《全面管理診斷》吧，給你出個完整的報告好啦，即使以後我們的顧問不在身邊，你也能看出問題所在，也能知道向什麼方向去改進啊，你看，IBM給華為的診斷內容，基本上就任正非後續工作的出發點和重點啦，那麼，IBM給華為的診斷是什麼呢，我們看：
1.缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，反覆做無用功，浪費資源，造成高成本。
2.沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程被割裂。
3.組織上存在本位主義，部門牆高聳，各自為政，造成內耗。
4.專業技能不足，作業不規範。
5.依賴個人英雄，而且這些英雄難以複製。
6.項目計劃無效且實施混亂，無變更控制，版本氾濫3333
顧問們列舉的問題十分尖銳，直接觸及到了任正非的痛處，於是，讓秘書打電話把公司其他副總裁和總監級幹部全部都叫到會場。上百名高層幹部陸續到場後，席地而坐，聽取了IBM的彙報。
雖然成本不低，但改革確實讓華為感受到了價值。IPD落地後，加快了產品開發速度，縮短產品上市時間，減少產品開發的投資失敗，從而減少浪費，降低產品開發成本，給客戶提供價廉物美的產品。華為的M800移動交換系統，開發週期縮短了50%，研發費用減少了40%，產品穩定週期加快。華為3Com產品的開發週期縮短50%，產品的不穩定性降低2/3。IPD實施幾年後，華為逐漸建立起世界級的研發管理體系，形成了世界級的研發能力，實現了從百億到千億的邁進。
隨後華為開始數十年的管理變革，最終形成了基於流程的整體組織運行方式。
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