管理诊断，帮助华为走出难熬的冬天
1997年，华为在起草《华为基本法》时，去了美国和欧洲访问当时的世界500强，任正非带队用了一天时间，在IBM学习从产品预研到项目管理、从生产流程到项目寿命终结的投资评审等关键流程。
任正非对IBM这样的大型公司有效管理和快速反应有了新的了解，对华为本身存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新的认识。华为要像IBM一样强大，必须虔诚地拜IBM为师，不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。圣诞节期间，任正非一行在一家小旅馆里，三天没有出门，开了一个工作会议，消化访问笔记，整理出一厚叠简报带回国内传达。在这次内部会议上，任正非得出以下结论：企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。
于是，华为同IBM启动了为期五年的管理变革项目，IBM投入上百名顾问，华为累计要投入20亿人民币。1998年8月10日，他召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议，宣布华为与IBM合作的IT策略与规划项目正式启动，内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。说到这里呀，让我想起来，去年底的我们接的一个小项目，投入国内顶级顾问2-3名，共2-3个月的时间，基本上把他的人力资源体系进行了全面的构建，我们主要支持中小微，咨询费用实际上是很少的。想想，在98年的时间，任正非能拿出20亿来做咨询，不得不说他对管理的认知是成就今天的华为的先决条件。我们知道，很多企业不差钱，也不差市场，毕竟国内的市场就如此之大，为什么做着做着就没了。这与创始人的眼光、认知、态度、格局都有着必然的联系。
那么，在那次会上，任正非宣布了以孙亚芳为总指挥、郭平任副组长的变革领导小组的成员名单，同时宣布了由研发、市场、生产、财务等富有经验的300多名业务骨干所组成的管理工程部的干部任命，全力以赴配合IBM顾问的各项工作。
1998年9月20日，任正非率领数十位华为副总裁早早来到会场，会议室里座无虚席。IBM顾问站在台前，系统而细致地阐述了对华为管理问题进行的诊断汇报，诊断实际上是极其重要的，这是一个寻找根源，剖析问题，提出解决路径的这么一个咨询过程，否则后续的工作你将无法聚焦，无法做到按管理规律与逻辑去优先选择，遗憾的有的客户不太重视《诊断报告》，直接就要管理方案，给了方案后又不断的在问为什么这样啊，为什么那样啊等等，毕竟给中小微服务的项目都很小，费用都很低，而我们的顾问是大部分都是国内的大牌顾问，985的硕士以上学历，不少于3年的3000人以上公司的高管职业经历，而且从事咨询不少于10年，平时呢项目就很多，只是大家在咨询过程中，都觉得中小微实际上是最需要做管理咨询的，动辄上百万，甚至是几百万的咨询费用，中小微实际真的无法承担，于是我们呢，等于是给这些个企业或社会做些有益的事，个人不挣钱啊，所以，有时把我们的顾问给问烦了，就说，呀，还是建议重新的，再做一下《全面管理诊断》吧，给你出个完整的报告好啦，即使以后我们的顾问不在身边，你也能看出问题所在，也能知道向什么方向去改进啊，你看，IBM给华为的诊断内容，基本上就任正非后续工作的出发点和重点啦，那么，IBM给华为的诊断是什么呢，我们看：
1.缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本。
2.没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂。
3.组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗。
4.专业技能不足，作业不规范。
5.依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制。
6.项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥3333
顾问们列举的问题十分尖锐，直接触及到了任正非的痛处，于是，让秘书打电话把公司其他副总裁和总监级干部全部都叫到会场。上百名高层干部陆续到场后，席地而坐，听取了IBM的汇报。
虽然成本不低，但改革确实让华为感受到了价值。IPD落地后，加快了产品开发速度，缩短产品上市时间，减少产品开发的投资失败，从而减少浪费，降低产品开发成本，给客户提供价廉物美的产品。华为的M800移动交换系统，开发周期缩短了50%，研发费用减少了40%，产品稳定周期加快。华为3Com产品的开发周期缩短50%，产品的不稳定性降低2/3。IPD实施几年后，华为逐渐建立起世界级的研发管理体系，形成了世界级的研发能力，实现了从百亿到千亿的迈进。
随后华为开始数十年的管理变革，最终形成了基于流程的整体组织运行方式。
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