敲黑板，劃重點：
1. 你既遵從內心，又刻意思考，隨性行不通才會認真思考。
2. 爆粗口和膚淺不全是你的錯，又累又餓的保釋官更可能否定保釋申請。
3. 提前制定好可預見問題的處理規則，當事人在面對實際問題時的配合程度將大大提高。因為人們在疲勞的情況下，不願再費力去思考了。
4. 免疫效應可以避免人們在自我損耗狀態下的直覺反應。
你既遵從內心，又刻意思考
多年來，人們一直想弄清楚人類大腦是怎樣思考和決策的。心理學家基思·斯坦諾維奇（Keith Stanovich）和理查德·韋斯特（Richard West）將大腦的運行分為兩個部分，即系統1和系統2。
（1）系統1的運行是無意識且快速的，不怎麼費腦力，沒有感覺，完全處於自主控制狀態。
（2）系統2將注意力轉移到需要費腦力的大腦活動上來，例如複雜的運算。系統2的運行通常與行為、選擇和專注等主觀體驗相關聯。
系統1和系統2這兩個概念廣泛應用於心理學領域。系統1的自主運作誘發了極其複雜的理念模式，但只有相對緩慢的系統2才能按部就班地構建想法。
系統1的運作較為簡單，其共同特徵是：所有運作都是自發的，基本上依據複雜性進行粗略預估。
系統1引發的自主行為的例子如下：
確定兩件物品孰遠孰近。
提到中國首都就不由自主地想到北京。
確定突然出現的聲源。
察覺語氣中的不友善。
看到恐怖畫面後做出厭惡的表情。
理解簡單的句子。
以上列出的大腦活動是完全無意識的。不刻意學習便可領會一些母語中的簡單句子；聽到突然的一聲響後會自發地確定聲源；看到“2+2”就知道等於4。
系統2的運作是高度多樣化的，但所有這些運作方式都有一個共同特徵：所有運作都需要集中注意力，如若注意力分散，運作也會隨之中斷。
系統2刻意思考的例子如下：
在一列嘈雜、擁擠的地鐵上關注某個人的聲音。
審視自己在社交場合的做法是否得體。
進行一次複雜的計算。
審閱、校對一篇文稿的錯別字。
在狹小的空間裡停車。
檢驗一個複雜的邏輯論證的有效性。
比較兩款手機的總體性能。
在上述各種場景中，你都必須集中注意力。若是沒有準備好或者沒有將注意力集中到正在做的事情上，你的表現就會差強人意，甚至是一塌糊塗。在上述所有事例中，沒有哪件事情是水到渠成的，你會發現始終如一地保持某種狀態需要付出持之以恆的努力，至少要一直耗費精力。
系統2具有某些改變系統1運作方式的能力，通過控制注意力和記憶力的一般自主運行功能的方法可以實現這些改變。例如，在繁忙的北京南站（高鐵）接人時，你若是刻意尋找一位頭髮花白的老者，即使隔著一段距離，你也很可能發現他。
看不見的大猩猩
心理學家克里斯托弗·查布里斯（Christopher Chabris）和丹尼爾·西蒙斯（Daniel Simons）在學生的協助下，利用哈佛大學心理學系的教學樓，拍攝了一部兩隊傳籃球的短視頻，其中一隊穿的是白色球衣，另一隊穿的是黑色球衣。觀看短片的人需要數出白衣球隊的傳球次數，忽略掉另一隊傳的球。
這個任務比較困難，需要完全投入才行。短片播到一半時，一個套著大猩猩服裝的女人出現了，她穿過球場，捶著胸，然後繼續走動。這隻“猩猩”出現了9秒鐘。上萬人看了這部短片，其中約有一半人並未注意到有什麼異常。
之所以這樣，是因為這個計數任務——尤其是那個忽略黑衣球隊的要求——造成了這種屏蔽。若沒有那項任務，所有觀看短片的人都會注意到那隻“猩猩”。觀看和定位是系統1的自動功能，但在執行時需要將一些注意力分配給相關的刺激物。
在這項研究中，最值得注意的是人們在知道結果後的吃驚反應。那些沒有看到“猩猩”的觀眾剛開始就確信場上沒有“猩猩”——他們很難想象自己會錯過如此吸引人眼球的事實！
“看不見的大猩猩”證明了一個事實：注意力是有限的，如果注意力透支，人們會忽視顯而易見的事，也會忽視自己屏蔽了這些事的事實。
隨性行不通才會認真思考
通常情況下，系統1自主運行，系統2則處於放鬆狀態，只有部分參與。系統1不斷為系統2提供印象、直覺、意向和感覺等信息。如果系統2接收了這些信息，則會將印象、直覺等轉變為信念，將衝動轉化為自主行為。
通常情況下，一切都會順利進行，系統2會稍微調整或是毫無保留地接受系統1的建議。因此，你一般會相信自己的最初印象，並依自己的想法行動。通常情況下，這樣也挺好的。
當系統1的運行遇到阻礙時，便會向系統2尋求支持，請求系統2給出更為詳細且明確的處理方式來解決當前問題。系統2在系統1無法提供問題答案時，就會被激活，這好比你碰到了一個複雜的邏輯推理（比如一道高中生的幾何證明題），系統1無法給出答案，系統2便被激活來解決問題。
通常情況下，這種分工很有效，因為系統1很善於完成自己的本職工作：它在熟悉情境中採取的模式是精確的，所作出的短期預測是準確的，遇到挑戰時做出的第一反應也是迅速且基本恰當的。
然而，系統1存在成見，在很多特定的情況下，這一系統易犯系統性錯誤。你會發現這個系統有時候會將原本較難的問題作簡單化處理，對於邏輯學和統計學問題，它幾乎一無所知。系統1還有一個更大的侷限，即我們無法關閉它。如果看到屏幕上顯示一個你認識的單詞，你就能讀出這個詞——除非你的心思完全不在它上面。
爆粗口和膚淺不全是你的錯
圖1是一個非常有意思的例子，說明了兩個系統間的衝突。
圖1 衝突與自我控制
在圖1中，你（準確地說是系統1）一眼便讀懂了整段話的意思，最後你（準確地說是系統2）還發現了其中的問題。通過這個試驗，我們可以得出兩個結論：
（1）系統1是自主運行的，幾乎無法隨意停止；系統2需要強有力的控制和積極運作才能發揮作用。
（2）系統1的速度遠快於系統2，系統1幾乎是“脫口而出”，而系統2則要經過理性判斷得出結論。
實際上，人類的大腦總是遵從最省力法則來管理我們的思維活動。遇到問題時，系統1立即自動給出答案，如果系統1無法處理才會啟動系統2；系統1省力，系統2則比較費力。換句話說，系統1是感性的、自發的自我，系統2才是理性的、自覺的自我。
最省力法則的結果是，我們大多數時候是感性的（自發的），而非理性的。如果要刻意保持理性，就需要付出努力進行刻意控制，這是一個挑戰。因為強迫自己去做某事，你就會很不情願或是根本做不到，這就是自我損耗（Ego Depletion）。
在自我損耗狀態下，人們更有可能給出負面的判斷、做出自私的抉擇和表現出負面的狀態。比如，爆粗口，用帶有性別歧視的字眼，或者做出膚淺的評價。
《美國科學院院報》報道了關於損耗對人們行為影響的研究。在這項研究中，8位不知情的受試者全部是以色列的保釋官。他們每天都要審閱保釋申請，而且不是按這些保釋申請的時間順序審閱的，保釋官在每份申請上平均用時只有6分鐘。
大量的統計發現，只有35%的申請能獲准通過。保釋官做出每個決定所用的時間都有精確的記錄，也包括他們的一日三餐和餐歇時間。
研究結果發現，每次用餐過後獲得批准的申請數量都會增加——達到了65%。在保釋官下一次用餐前的約2個小時內，批准率開始穩步下降，在用餐之前剛好達到零。
這種結果令人難以接受，甚至令人絕望——長時間自我控制、自我損耗的保釋官容易否定保釋申請。
在項目啟動階段定規則
“在長達一天的會議之後，他的自我意識出現一定程度的損耗。因此他決定採用標準的操作規程，不再去想這個問題了。”
任何項目的啟動階段都為項目結果埋下了伏筆。在啟動階段，提前制定好可預見問題的處理規則，當事人在面對實際問題時的配合程度將大大提高。因為在疲勞的情況下，人們都不太情願費力思考以避免自我損耗——最省力法則在潛移默化中發揮了作用。
在啟動階段到底要制定哪些規則？這要視項目的類型、週期和人員規模等情況而定。實踐中，在啟動階段制定下述規則十分重要。
（1）溝通方式、頻率、內容及格式。
（2）項目經理的權力、項目獎懲權力、人事調度權力和項目方案的決定權力等。
（3）甲方責任、需求提供、調研配合和業務指導等。
（4）變更處理的流程、文檔、權利等。
（5）團隊合作模式、風格、出勤、考核標準、爭議解決等。
（6）項目開發方的各個部門的義務及責任。
這些規則並不一定都以項目制度的方式公佈出來，因為成為制度可能會給某些人帶來壓力，會比較敏感。但是，即使不能用制度的方式呈現，項目經理也要正式地提出關於這些規則的建議。
這些規則映射到制度上，分別是：
（1）項目例會制度。
（2）績效考核制度。
（3）彙報制度。
（4）文檔流程。
（5）變更管理制度等。
在項目啟動階段，人們對這些規則並不敏感，一般比較容易建立。遇到問題時再討論建立規則，因其針對性過於明顯，極易引發爭議和衝突。
一個需要注意的問題是，在啟動階段確立規則會讓人覺得項目經理比較教條、刻板，常有人以“項目時間緊、任務重，先幹起來再說”等說法搪塞！對此，項目經理要頂住壓力，不必過多解釋，因為你解釋的理由往往會成為別人反對你的靶子。
記住，沒有規則在前，後面全是坑，吃虧的是你自己！
用免疫效應干擾對方的直覺反應
先說出對方實際中會遇到的情況，尤其是那些不愉快的情況，同時說出他們在這些不愉快的情況下可能要做出的心理反應，而改變對方的固有“程序”。當事情真實發生的時候，也就是固定的“程序”觸發條件產生時，對方的固有“程序”便會失去原有效用。心理學中這叫免疫效應（Inoculation Effect）。
人們通常會接受系統1的判斷和方案，因為這是最省力的。在自我損耗狀態下，人們更傾向於直覺的系統1的意見。我們可以通過一定的方法改變這種狀況，這就是應用免疫效應。許多溝通的障礙就像某種依靠其神秘性嚇人的妖怪，你說出它的名字它就會被消滅。
你可以馬上試試免疫效應的神奇作用。
你可以這樣和你的家人溝通：“我知道你聽了我的想法之後會感到生氣，但是我真的很想要那部越野車！”
你也可以直接走進你的老闆辦公室對他說：“我知道這個要求會讓您十分不快，甚至產生各種失調現象，但是我真的想要加工資。”
你還可以對你的客戶這樣說：“我知道您可能抓狂或者憤怒，但是我不想騙你，因為項目的確不能按時完工！”
這樣說雖然可能並不會讓對方滿足你的請求，但是你會發現，至少對方不快的情緒會大大降低。
2013年9月，我的一個項目組遇到了困難，軍方領導對項目組的工作進展很生氣，項目經理已無法與對方溝通。我被迫和軍方一個比較強勢的領導進行溝通：“我知道這樣說您可能會很抓狂甚至會發怒，但是我還是要請求，刪去這個系統中的那個數據挖掘功能來保證項目進度。”
這位領導聽完之後大笑道：“我不會發怒的！我也理解這個進度要求的確對你們很難，但我還是要你們想盡辦法來完成。這是一個政治任務。”
他態度和氣得讓我們每個人都十分驚訝。他堅持了原有的工作任務，但至少雙方可以更加理性地溝通了。請注意，氣順了，一切都會好起來！
PMP備考學習資料需要的同學私信找我，內含pmp備考資料 EPC工程管理資料 各種模板表格與5GB質量管理資料等等！
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