隨著科技的發展、社會的進步，人們越來越意識到創新的重要性，很多企業將創新作為最重要的核心價值觀，也有一些企業視創新為生命，整天喊著要創新，但是創新的成效並不顯著，創新失敗的案例數不勝數。究其原因，創新還是停留在口號上，在意識裡沒有搞清楚什麼才是創新，真正精通創新及參與實踐的人才寥寥無幾，不知道有效的創新是如何發生的，那麼，接下來我們就聊聊“創新發生學”。
創新乃殊榮，而不是常例。如果誰都可以創新，也就無所謂誰舊誰新。畢竟，根據定義，創新是少數個體的作為，是小概率事件。創新的出現，可以被簡單地歸結於運氣，也可以被認為是一種系統性的探尋，是有組織有意識地努力的結果。到底誰來創新，怎樣創新，在什麼境況下創新？創新的結果如何？本系列試圖通過一個簡約的四要素框架來勾勒創新的過程：
- 作為創新主體的創新者
- 作為創新客體的創新結果
- 連接主體與客體的創新機制與方法
- 創新實踐的環境氛圍
我們首先來探討創新的主體。作為創新主體的創新者，可以是個人、團隊，也可以是組織機構，或者組織機構的集合，或者一個由多類組織形成的生態系統。傳統的印象中，創新，尤其是科學技術領域的創新，往往是天才的科學家與發明家個體努力或者頓悟的結果，比如牛頓的萬有引力，愛迪生的電燈泡，和倫琴的X光。
而當今世界，幾乎所有的創新，都是在既定的組織體系內由某些創新小組與團隊來完成的，比如洛克希德公司的P80戰鬥機，東芝的筆記本電腦，以及騰訊的微信。有些組織機構，比如百年老店3M，寶潔，通用電氣等企業，無論是在技術還是組織管理方面，在不同時期均有創新方面的不凡建樹，成為機構創新者的典範。隨著企業一對一競爭逐漸讓位於聯盟對聯盟的對壘以及群組對群組的抗爭，創新的主體也日益複雜化和多元化，由多種組織和機構的集合而構成，也可以是一個龐雜的生態系統，專注於某個產業或者某類產業的區域性集聚。
1、創新者個體
參與創新的主體，在個體層面，至少包括三類角色：點子王，出資人，踐行者。
點子王，特指那些在科學上和思想上為人類提供新鮮觀點、理論與設想的人。他們的點子，誘發人們去探索搜尋、嘗試創新。從哥白尼的日心說，牛頓的萬有引力，到愛因斯坦的相對論，科學家的理論創新，引導我們不斷地提高對自然世界的認識，催生了一系列的技術創新，幫助人類更加充分地應用大自然的力量。在社會運動領域，從市場經濟理論的鼻祖亞當斯密到社會主義理論的宗師卡爾馬克思，他們的觀念和思想，影響了人們的行為，改變了社會的進程。這些點子王，是創新的源代碼，種子基因。
沒錢辦不成事兒。創新亦不例外。從文藝復興時期資助佛羅倫薩建築與雕塑等藝術成就的梅迪奇家族，到19世紀末期支持愛迪生電氣發明的金融家JP摩根，再到20世紀中後期的美國硅谷創業風投，出資人的參與，促成了人類歷史上一個個輝煌璀璨的創新成就，興風作浪，推波助瀾，無孔不入，不可或缺。豪不誇張地說，任何商業創新的背後，幾乎都會閃爍著資本的神秘蹤影。畢竟，利潤是創新的原動力，創新是資本經濟的引擎。我們大可不必將創新與所謂的商業銅臭對立起來。對創新者的無私無償贊助，在特定情況下也許不乏先例。然而，沒有利慾薰心的資本參與，大多數的創新將仍然停留在夢想和幻影階段。
有人出點子，有人出錢，關鍵還要有人去承載行動，實踐折騰。歷史上最為耀眼的創新明星，往往是這樣一批人，他們是創新的實際踐行者。創新的踐行者又可以分為若干種類：創造發明者，趨勢利用者以及創新增益者。
對於早期的創新者，我們通常把目光聚焦在明星發明家身上。比如，蔡倫的造紙，懷特兄弟的飛機，貝爾的電話，諾貝爾的炸藥。另一類人，對未來潮流趨勢嗅覺敏感，不失時機地因勢利導，果斷迅速地利用已經出現或者正在出現的資源與技術手段，去推廣某種初顯端倪的創新，率先利用並進一步造就某種潮流趨勢。19世紀末期，洛克菲勒通過對方興未艾的鐵路交通的控制掌握了石油業的命門，大肆擴張。20世紀末期，貝索斯的亞馬遜，向人們昭示了電商時代的來臨。
最為常見的創新踐行者，也許是所謂的創新增益者。他們並不是創新的源頭或者發明家本身，但往往是某種創新的早期參與者。通過良好的判斷，縝密的實施，和精心的推廣，他們促成了許多創新的商業化，使之在大範圍內被大規模地複製，風行於世，盈利頗豐。麥當勞的克羅克，微軟的蓋茨，蘋果的喬布斯，星巴克的舒爾茨等，皆是此類英雄。他們是商業創新的典範與楷模。
即使是從個人英雄的角度來看創新，比如馬可波羅東進絲綢之路，哥倫布航海 西行美洲新大陸，具體某一項創新的參與者也是分工互補的一群人而不只是某個人。能把點子王、出資人、踐行者集於一身的，實屬罕見。在如東坡肉這樣的小發明創新上，也許可能。像蓋茨那樣，有點子，有行動，自己父母又有點錢的例子，也會時有發生。
但在當今社會，創新，日益需要多種要素和角色的互動合作。即使是每一種創新者角色類別之內，也是要有一群志同道合的人來共同嘗試，集體努力，雖然我們無需否認明星個體的原創天才和榜樣力量。因此，我們也許應該把眼光更多地放在作為創新主體的團隊小組和組織機構上來。下面我們將討論的重點聚焦在創新的機構踐行者這一角色上。
2、創新團隊
創新團隊或者創新小組，指的是一個組織機構內專注於某項創新工程或項目的特定群體，可以是人員鬆散的流動小組，也可以是正規有序的固定團隊。通常情況下，創新團隊由三類人才構成：
精神領袖，行政主管，領域專才。精神領袖：指的是那些信奉創新的組織精英，有獨特的人格魅力與不懈的理想追求。他們通常擁有傲人的業績和豐富的創新經歷，在行業內和圈子裡聲名卓著。比如，方正集團早期激光照排項目的王選院士，蘋果公司的精神教父喬布斯，美國IDEO設計公司的創始人湯姆凱利等。
行政主管：是技術創新與組織管理的橋樑。對外，他們是創新團隊與外界和上級的接口，為團隊遊說，辯護，爭取同情和資源。對內，他們是創新團隊的項目管理者和保姆，提供行政服務和後勤支持。這些人往往需要技術、管理、和市場等多個領域的眼界和通識，出眾的溝通與激勵能力，以及廣泛的人際關係網絡。
領域專才：是單兵作戰能力極強的專家，在某個具體領域內獨擅其長。比如，IDEO設計公司中，一個項目團隊通常有工程設計人員、人類學家、心理學家、廣告設計專家，產品領域專家等多種專業精英人才構成。
值得一提的是，歷史上著名的創新團隊，許多都是正規組織中的獨立縱隊或者準機密項目（SkunkWork）。這些項目，有些是基層或者中層自發興起的，也許起初被組織高層質疑或者冷落，其後才被逐漸容忍，或者得到暗中支持；有些則是由組織高層有意識地謹慎推出，在局部範圍內進行小規模的試驗，以減少來自組織內外各方不必要的關注或者無端的阻撓。如果項目失敗，不至於對整個組織的現有正常運行和經營業績產生致命的衝擊，因此也不至於立刻使主政者身敗名裂，難逃其咎。如果成功，則可能為整個組織帶來突飛猛進的增長，為最高主政者貼金顯榮。
說到底，組織是人的集合。組織的創新，是作為組織內人群集合之基本單元的團隊來實現的。比如，1980年代蘋果公司的明星產品麥肯塔西計算機，便是由一個50人左右的設計團隊集體開發的。培育、激發、和應用這樣的創新團隊是組織長期發展的重要保障。
下期，將和大家重點分享創新的組織和創新的發生機制。
作者：董朝--同心動力諮詢總監，專注於企業文化管理及深植、價值觀管理、組織變革等領域
來源：同心動力管理V視角（ID: topduty）
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