市面上流行過很多關於喬布斯的傳記，喬布斯與斯卡利的恩怨早已被大家所熟知。時值清明，我們再來回顧一下這段歷史，作為對喬幫主的紀念。
喬布斯少年有成，很早就創立蘋果公司並將其帶上市，然而後來卻經歷曲折，蘋果公司的成長史，幾乎也是喬布斯的成長史，我們將這段經歷分成三個階段，斯卡利參與了其中前兩個階段。
階段一：喬布斯識人善用，三顧茅廬請來斯卡利
1981年8月12日，國際商用機器公司（IBM）推出了型號為IBM5150的新款個人電腦。在此之前，個人電腦市場幾乎被蘋果公司的Apple II所壟斷，IBM5150一經問世便迅速搶佔了蘋果將近四分之三的市場。
1983年1月，為了對抗來勢洶洶的IBM，蘋果推出了被譽為“喬布斯親女兒“的新款個人電腦—Lisa，Lisa是全球第一臺配備鼠標及採用圖形用戶界面的個人電腦。作為喬布斯耗時3年打造，花費近5000萬美元的心血結晶，Lisa在技術層面上幾乎吊打了市面上所有的個人電腦，甚至還為後來windows 1.0的誕生做了鋪墊。此外關於Lisa的取名，喬布斯坦然地說道：”這很明顯是以我女兒的名字命名的“。
就是這麼一款匠心打造的精品，售價也達到了令人望而卻步的1萬美元。相比之下，2888美元的IBM5150似乎是更優質的選擇。最終Lisa銷售情況極為慘淡，成為一款叫好不叫座的悲劇產品。
市場份額被佔，新品銷售慘淡。連續的失利讓喬布斯及其團隊意識到公司越做越大也越難經營了，還是“毛頭小子“的他們根本就不知道如何管理公司。現在的蘋果公司急需一個合格的管理者來帶領公司走出泥沼。
當時市場上的一位商業天才—約翰-斯卡利無疑是最好的人選。
這位被喬布斯親眼相中的約翰斯卡利，是一位名副其實的商業天才，他從美國曆史最悠久的商學院沃頓商學院獲得MBA學位後，用幾乎一眨眼的功夫，便攀到了職業生涯的最高峰。年僅38歲時，他便成為百事可樂歷史上最年輕的總裁兼首席執行官，因為其一手將百事可樂從二線軟飲料品牌推至一線品牌，並硬生生從行業老大可口可樂手中奪下市場份額第一的位置。
斯卡利作為喬布斯的狂熱粉絲，理應高興地答應喬布斯的邀請。可斯卡利終歸是一個商人，讓他捨棄在百事打造的行業奇蹟，去跟著一位偏執的瘋子拯救一家遭遇滑鐵盧的公司，內心還是充滿猶豫。喬布斯連續四個月去拜訪斯卡利，斯卡利最終還是沒有鬆口，正當斯卡利準備最終拒絕的時候，喬布斯說出了那句流傳至今的話“Do you want to sell sugar water for the rest of your life, or do you want to change the world? （你想賣一輩子的糖水，還是改變世界？）“這句話點燃了斯卡利那顆沉寂許久的心，最終答應了喬布斯的邀請。
1983年4月，斯卡利正式出任蘋果公司的CEO，踏上了Macintosh產品研發及投放市場的這艘船。斯卡利的加入，快速穩定住了AppleII的市場，重新奪回被IBM搶佔的市場，保證了公司有穩定收入，從而讓喬布斯能帶領團隊全身心投入Macintosh的研發。
喬布斯有了斯卡利的支持，自然有了底氣。1983年12月喬布斯在IBM logo下留下那張頗為狂妄的照片，正式向IBM“宣戰“。
至此，斯卡利對於當時的蘋果來說無疑是一名合格的管理者，帶領公司一掃之前的頹勢，繼續個人電腦市場。喬布斯和斯卡利的“蜜月期“也正式開始。
階段二：喬布斯獨斷專行，被斯卡利擠走
1984年對蘋果來說是變革的一年，為了再次對抗IBM PC 而推出的Macintosh電腦於一月上市，同時在超級碗播出了著名的《1984》廣告， 就是一個少女拿著大錘掄老大哥的那個廣告。1月24日，這款產品以一種非常喬布斯的方式向世人揭開面紗，它竟然“開口”說話了：“嗨，大家好，我是Macintosh。能夠從那個袋子裡鑽出來真是太美妙了。我現在還不太習慣對著這麼多人講話，但我要與你們分享一句至理名言，這是我第一次遇見一臺IBM的大型機時想到的：不要信任一臺你提不動的計算機。”
在Macintosh發佈的第一個季度裡，作為一款跨時代的產品，集簡潔快速一體化於一身的Macintosh，其銷售情況非常的良好。根據喬布斯親口說：這個季度總共賣出了7萬餘臺。這可以說是喬布斯聯手斯卡利後的一個漂亮的翻身仗。這是斯卡利強大的營銷能力及企業管理能力所帶來的結果。喬布斯過分樂觀地估計，Macintosh將在當年賣出50萬臺，每月將會賣出8萬餘臺。於是他勸說斯卡利，將Apple II的資源挪用過來放手一搏，擴大投資增加產量。
想法總是美好的，現實總是殘酷的。Macintosh接下來的日子裡，每月銷量只有2萬臺，這和喬布斯的設想失之千里。雖然Macintosh使用的是新一代的圖形操作技術，比IBM PC領先一代，但是它有兩個致命的缺陷，一是內存容量太小，二是應用軟件太少。也就是說，它奢華且高級，但是沒法正常使用，它只是一個華而不實的玩具。針對目前的這種情況，並非沒有人提醒過喬布斯，但是由於那個時候的喬布斯對自己的想法自信到了極點，他自認為自己知道市場需要什麼樣的產品。喬布斯的摯友、市場部負責人麥克·默裡如此形容喬布斯：“史蒂夫所做的市場調查就是每天早上看一看鏡子裡的自己。”
那斯卡利呢？作為公司的CEO難道就看著這樣的情況發生嗎？前文我們有提到過，斯卡利是喬布斯的狂熱粉絲，同時也是喬布斯邀請進公司的。雖然斯卡利名義上是公司的總裁，實際上所有的權力都掌握在喬布斯的手裡，本來很多需要向斯卡利彙報的工作，都要到喬布斯那裡彙報。斯卡利對喬布斯這種越權的行為很是惱怒，但由於初來乍到，斯卡利還是容忍了喬布斯的一意孤行。就像公司內部高管說的，“我們僱傭斯卡利是來教喬布斯工作的，現在倒好，竟然是喬布斯在教斯卡利工作“，當時喬布斯雖不是CEO，但儼然成為公司的實際總裁。然而，斯卡利的忍讓並沒有讓喬布斯意識到自己的問題，甚至越來越嚴重。
不久，蘋果公司宣佈歷史上首次出現季度虧損，被迫裁員1／5。一向自信的喬布斯面對如此狼藉的局面，也多少有些束手無策。隨後，公司管理層發現很多原因都是喬布斯的一意孤行和固執己見導致的。這時，斯卡利也意識到，想要重振蘋果公司，公司需要有一個正確帶領公司前進的管理者，這個管理者明顯不是喬布斯，他們必須要對喬布斯有所動作。
於是，斯卡利不再聽從喬布斯的“呼來喝去”，而是公開指出喬布斯的一次次決策失誤，他要讓喬布斯知道現在他才是蘋果公司名副其實的CEO。然而喬布斯卻頻繁地觸碰斯卡利和公司管理層的底線，罷免市場部主管，私自發布廣告《旅鼠》等。一系列的重大決策失誤讓斯卡利看清了喬布斯的真面目：充滿激情但固執己見，魅力超凡卻又一意孤行。
最終在1985年，喬布斯與斯卡利從工作夥伴變成競爭對手。最後喬布斯以失敗告終，並離開了蘋果。喬布斯雖是一個創業奇才，但他的能力都用在了研發上，並沒有在管理方面放過多的心思。公司需要的是一位合格且正確的管理者，當時的喬布斯顯然沒有辦法成為這樣一個角色，從蘋果的黯然離場也是必然。
階段三：喬布斯修煉有成，帶領蘋果從優秀到偉大
從1985離開到1997迴歸的12年間，喬布斯在外創立了NeXT電腦公司，目的是為了和蘋果競爭，雖說最後 NeXT還是失敗了，但喬布斯卻彷彿經歷了整整一個輪迴。如同喬布斯在斯坦福大學所說：“我當時沒意識到，但事實證明，被蘋果開掉是我這輩子最好不過的事。成功帶來的重擔沒了，取而代之的是重新出發一身輕。我解放了，得以進入我生命中最具創造力的階段之一。”NeXT生產的機器上體現了其創造力，並且它在技術上無法挑剔，但其定價略高導致銷售緩慢，不過其開發的系統為微軟的Windows系統帶來了深遠的影響。除此之外他買下了皮克斯，通過與好萊塢的藝術家們合作開啟了3D動畫電影時代，還幫助迪士尼擺脫了破產危機。此時已經可以證明喬布斯將他的商業、科技與藝術的結合，將自身提升到了新的高度，蛻變成一個成熟的企業經營者。
而蘋果公司呢？離開喬布斯的蘋果在斯卡利的帶領下困難重重，斯卡利於1993年卸任，結束了在蘋果長達10年的任期。由於缺乏創新每況愈下，以至於陷入破產危機，甚至在最後考慮使用微軟的Windows系統。喬布斯聽到這個消息後，立刻找到了當時的蘋果CEO，希望他採用NeXT的操作系統。加之蘋果的董事會也紛紛要求把喬布斯請回蘋果，最終蘋果以收購NeXT的方式使得喬布斯迴歸。迴歸時的喬布斯並不是單槍匹馬，而是帶回了他在NeXT的左膀右臂，一個是負責軟件的特凡尼安，一個是負責硬件的魯賓斯坦。迴歸後的喬布斯也重用了蘋果內部的設計大師喬納斯艾維，並挖來了精通物流和供應鏈管理的蒂姆庫克。有了軟件、硬件、設計和運營各司其職的四駕馬車，喬布斯從日常管理中解放出來，將更多的時間、精力用在了戰略發展上。
當1997年喬布斯重新執掌蘋果的時候,比爾蓋茨是這樣評論他的老對手的:“我不知道他為什麼回來,他知道他沒有機會贏。”但是,比爾蓋茨顯然低估了這位經歷了慘敗的對手。回首喬布斯12年顛沛流離的二次創業之路,真正最寶貴的資產是喬布斯本人的歷練。喬布斯從那個年少輕狂、單打獨鬥的年輕人,成長為一個成熟的管理者,並塑造了一個核心團隊。
結語
現在我們再看這段歷史，喬布斯和斯卡利的恩怨其實就是公司角色上的轉變。
1983年蘋果在受到IBM的衝擊和新產品的連番失利下，公司需要一位合格的管理者帶領公司前進。
1985年蘋果在市場回暖，蓬勃發展的時期。一名“合格”的管理者顯然已經不夠了，公司需要一名“正確”的管理者出現，需要做出重大變革，確保公司朝著一個正確的方向前進。
1997年蘋果再次遭遇滑鐵盧，這時喬布斯在外磨練了12年，從一個偏執的天才歷練成為一名成熟的管理者，帶領公司走向偉大。
如今看來，評價喬布斯和斯卡利當初誰對誰錯已經不重要了。無論是蘋果還是其他公司，需要在企業發展的不同階段，找到適合的管理者領導公司前進。同時這名最高管理者也需要不斷提升自己，讓自己能在更長的時間裡適應公司的發展。
主編：謙啟諮詢 | 陳勇
出處：謙啟管理評論
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